李志刚编著的《创京东（刘强东亲述创业之路）》是本经济类企业管理图书。本书采访京东360创始人兼首席执行官刘强东和258位相关人士，按照时间逻辑，系统讲述了刘强东和京东人一起奋斗成长发展壮大的历程，展现了京东的发展轨迹、团队管理、战略、管理、电子商务、互联网+、金融等各方面的内容，给中国众多亟待转型的传统企业如何通过互联网+继续发展提供了一个很好的榜样。

1998年，刘强东创业，在中关村经销光磁产品。2004年，因为非典，京东偶然之下转向线上销售。2014年，京东市值已超400亿美元，跻身全球前十大互联网公司之列。

这是一个听起来很传奇的创业故事，但只有当事人了解创业维艰。

刚转向电商时，传统企业前景光明，而电商看起来前途未卜，京东如何能毅然转型并坚持到底？资金匮乏的时候，京东靠什么说服投资人？在强大的对手面前，京东靠什么反超并一路领先？需要管的人增至几千甚至几万时，京东如何变革管理？当企业发展开始用制度来规范的时候，又如何保持创业型企业对市场变化的敏感度、以及快速而强大的执行力？以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，说来容易，如何将它落到实处？

作为一个曾经不受行业欢迎的“搅局者”，京东曾彷徨、焦虑，曾处处碰壁，曾面临外界的不断质疑，最终成为互联网＋的成功实践者。这其中的不断创新、突破，乃至颠覆，为传统行业的企业转型升级提供了经典的范本。

这是刘强东和京东人首次向外界系统地阐述这10多年的成败得失和发展逻辑。《创京东（刘强东亲述创业之路）》作者李志刚采访258位相关人士，收集了400万字的原始素材，不避讳，不粉饰，从京东的偶然触网，到毅然转型，用一个个真实、鲜活的故事，讲述京东如何持续保持创业的激情，保持团队的凝聚力和强大的执行能力，与互联网磕碰磨合而坚决前行、不断壮大。

序一 回归零售的本质

序二 为什么是京东

引子

第一部分 1998-2006

 柜台起家

 试水电商

 壮士断腕

 土得掉渣的公司

 带领绵羊的狮子

 少年强东历险记

第二部分 2007-2010

 融资

 战略

 博弈

 战斗！

 物流

 团队

 价值观

第三部分 2011-2015

 交锋

 管理升级

 企业文化

 渠道下沉

 供应链

 开放

 资本

 电商的边界

 世界的京东

后记

附录 刘强东内部演讲

 光荣与梦想，向千亿迈进

 京东的战略与价值观

 不断超越，迎接挑战

 给管培生的一封信

 从“牛”到“伟大”

 梦想照进现实，迎接新的开始

 向万亿迈进

物流

10亿美元豪赌

对照京东和亚马逊的发展史，这两家公司相似的地方很多，同样是全品类销售，提供一站式消费的平台，同样是自采自销，控制供应链，同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT产品的时候，2008年超过了新蛋；京东也曾经是线上的苏宁，在它只卖3C产品，还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继续被人视作中国的亚马逊。

不得不说，贝佐斯和刘强东的思路很相似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。

京东是什么时候发生蜕变的，变成“谁也不是，我就是我”？2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。这是亚马逊没有做的事情，亚马逊的物流建设重在仓储，最后一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系，中国的快递公司很长时间里是以乱著称，就像诸侯混战割据一方，没有哪家公司（除了中国邮政）能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘，这导致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手段，甚至丢货的事故不少，很多是监守自盗，偏偏因为缺乏监管而没法追溯。

刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划，投资人表示，你先做做预算吧，不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元，这还让不让人活啊？

徐新计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。长时间亏损，京东受得起吗？

刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通，也没有特别激烈反对，刘强东的决策到底对不对，在那个阶段是没有答案的。但他们相信，刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。

2007年8月，刘强东开始在北京小范围试点，招聘北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设了5个站点，每个站点负责的配送面积相当大，例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区，北到天通苑，南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，亚运村的5名配送员负责大概一百平方公里的地区，一天送货三四百单。2009年上半年，亚运村分裂为3个站点，将天通苑和望京划拨出去，另设站点，公司开设配送站的速度也加快了，到2010年，京东自有配送已经覆盖北京五环内。  促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款，15天返给京东算是快的了。风险也高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。

当时的物流行业就是这样，你不可能指望行业改变，那就自己做。当时，京东并没有详细的成本测算，也不知道怎么算，就是一条理由：这么干，客户投诉就少了，更多的人来京东消费。

2008年春节，刘强东回老家宿迁，与老同学聚会，在酒桌上说：物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学，你要做大，就得将这个区域的物流做好，做到最细致，你的规模就会更上一层。

这家电商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋网在中国的CEO，嘲笑京东，我们永远不做物流，应该和第三方合作。但是，新蛋在中国几乎销声匿迹，物流却成了京东的核心竞争力。没有配送，京东也没有理由成为电商B2C行业第一。如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。

P64－66

回归零售的本质

文／刘强东

最新连续为两本书作序：一本是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传，一本就是《创京东》。

说实话，我更喜欢分享阅读沃尔顿自传后的感悟，因为沃尔玛是传统零售业的标尺，高山仰止，读沃尔顿的自传，仿佛跟一位业内前辈促膝交谈，总能得到很多启发和激励，也希望能记录下来，跟团队分享或用以自省。

而对于后者，虽然今天我也可以自信地说，京东模式创造了一种业内标杆，但显然还远不到树碑立传的时候，我们还在路上，未来还有无限可能。而且，识人易，观己难，尽管因为投资、合作等等关系，我常常不得不在不同的场合介绍京东，但为自己点赞的事，还真的不符合我的性格。

因此，在志刚提出要写这本书的时候，我唯一的要求就是，要把京东行进至今的成败得失，都写出来，不避讳，不粉饰。

还好，最终在这本类似＂京东群英传＂的书中，不仅有一众兄弟一路走来，与企业共同成长的激动与喜悦，也有面对外界质疑与突破瓶颈前的彷徨与焦虑，还有处处碰壁时的尴尬与窘迫。

但我也担心，这本书过于庞杂繁复的细节描述，有可能会分散读者对京东整体的认知。所以，我们不妨循着记忆，去介绍京东模式的本源。

共同记忆往往是最好的下酒菜。早年间，晚上加班之后，京东的兄弟们常常聚首在小酒馆、大排档，几口酒下肚，一天工作积累的疲劳和郁闷化解大半，杯子碰在一起，工作上产生的摩擦也就此过去。更重要的是，在那样放松的场合，大家可以一起言无不尽地讨论近来业务上的得失：解决了顾客哪些难题，又搞定了哪些难缠的客户。酒酣耳热间，很多细节问题被及时发现并解决，很多销售目标被拍着胸脯立下。第二天，兄弟们继续满血冲杀，而京东也在这样的节奏中突飞猛进。

如今，兄弟越聚越多，回忆越积越厚，酒却越喝越少了。

今天的京东已经飞速地壮大，大到已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议。而且，随着我们组织架构日臻完备，制度体系逐步建立，内部沟通协调也变得更加规范，人力考核激励机制也更加完善，作为一家上市公司，我们不能再像草莽创业时期那样的风格行事。而我最近思考和关注更多的是，组织严丝合缝，制度顺畅有序，京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释，对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。

因为这就是京东的立身之本，也是我们出发的原点。  2004年，在更多人的记忆里，也许跟飞人刘翔的横空出世联系得更为紧密，没人会注意到在中关村一群鼓捣光磁刻录的家伙，忽然决定把自己的柜台全部搬到网上。虽然当时，我们已经是国内最大的光磁销售商，继续布局实体店，仍然有看得见的不错增长。但在彼时层层代理的传统零售体系下，零售商为上游压力掣肘，降低成本、提高效率的空间相当逼仄，及时回应顾客需求进行商业创新更是难上加难。而最终为这种低效率、高成本的零售渠道买单的就是消费者。

今天，我们不敢说京东是为解决消费者痛点应运而生的，但当时线上渠道的兴起，的确让我们看到了摆脱传统牵绊、为消费者创造更多价值的巨大空间。这也是为何，京东全面转型电商的2004年，成为我睡得最踏实的一年，因为我们终于可以真正直面消费者，大路朝天，施展抱负。

多年以后，我们最早的投资者、今日资本创始人徐新女士做过一个3000人的调查，结论是，京东的崛起顺应了时代潮流，满足了网上成长起来的中产阶层对品质网购的巨大需求。

但在当时，我们其实没有做过系统性的数据分析，只是通过我们线上线下经营的对比，发现通过线上渠道，我们能为消费者节省大量购物成本，这将使得我们更具竞争力。

因此，京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值。其遵循的仍然是零售行业本质规律。京东的发展壮大，从未离开这个本质，未来也必须围绕这个本质。

2007年，我不顾投资人和高管团队的反对，坚持开启全品类战略。理由很简单，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求，就能把他们留下来。

同一年，我更加一意孤行地要自建仓配一体的物流体系，也是因为当时我们大量的顾客投诉是到货慢、货物损坏，我们分析后发现，利用当时的社会化物流根本无法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。这一次，我们同样没有做过专业和系统化的成本测算，白手起家，我们甚至一开始不知道怎么算。

决定做这一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的顾客体验。顾客体验越来越好，吸引的新用户越来越多，但京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也越来越重。这使得我们在很长一段时间内受到业内的广泛质疑。但质疑者没看到、或者故意忽视的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我认为，模式是轻还是重并不是最重要的，最重要的是我们创造了什么价值。  有意思的是，当京东高效、低成本的运营链条，迅速延伸，并不可避免地与传统零售体系发生碰撞时，更多的批评又开始指向，京东破坏了原有的价格体系，影响了很多人的饭碗，而将京东定义为不受欢迎的＂搅局者＂。在这里，我不想说，高效先进取代低效落后是必然规律，而只想回到零售的本质来再次申明，消费者满意才是我们存在的价值。说实话，我内心里从来没有太在乎过友商的竞争；我内心里最在乎的只有＂消费者是否满意＂。

可喜的是，随着京东市场开拓的逐步加深，越来越多的上游厂商开始认识到，电商通过降低成本和提高效率来提供价值，为他们提供高效快速低成本的销售平台、基于大量消费数据分析的精准营销平台。信任是合作的基础，很多厂商逐渐把京东这样的电商作为自己的主流渠道。

更值得一提的是，京东近来在智能制造领域的探索，还极大地丰富了电商与制造厂商的合作维度，依托京东大数据平台可以反向改造传统的生产方式，借助京东金融平台的股权众筹可以让创新产品更早和更有效地接触市场并得到反馈，众多的制造业企业正找到转型升级的新机遇。

而随着京东平台日益壮大，我们的供应链系统会越来越开放。这本书采访了接近260位工作在不同岗位的京东人，对我们来说，也许可以起到敞开心扉给人看的效果，从而消除一些质疑，让更多的潜在合作者可以更多地了解京东、走近京东。面向未来，京东做为互联网＋的成功实践者，愿意在传统行业转型升级的进程中提供我们的价值。

当然，因为坚信京东自营模式的价值。我从不担心来自外部的质疑，更不关心这种外界压力是否会影响京东的股价。我更担心我们会染上大公司常见的懈怠，甚而阻碍我们及时感知顾客需求，未做针对性创新。

近来，我们正在通过积极拓展海外市场和农村市场来满足消费者广泛而丰富的需求。我们还通过推出＂京东到家＂服务，连接线下服务，开拓O2O版图，满足消费者吃穿住行日常所需，我们希望通过扩大顾客覆盖面，建立更好的客户黏性，逐步完成电商对零售服务的全覆盖。在这个过程中，我们通过京东的IT技术和系统，对基层传统商业流通系统进行更新再造。无论是为农民，还是为大都市的消费者，我们给他们带去正品低价的商品和高效的服务，致力于提升人们的生活品质。

除了战略层面的突破性创新，常态化的执行层面的创新也学更为直接和关键。在京东，此类创新的催发，常常成为我们锻炼培养人才的重要方式。山姆·沃尔顿说过：零售行业培训人的方式是，将搬运货物的推车，塞到一个刚刚前来报到上班不足30分钟的家伙手里－－说干就干，行动导向，精干型的家伙。

与之相比，近些年来，京东在培养实干人才，促进岗位创新上，有过之而无不及。因为我们面对的是急速裂变生长的电商生态，又要在其中围绕消费者需求变化，做从无到有的体系建设。

比如，京东每年有40％的仓库在搬家，这无论是对快递企业，还是对于传统商业机构都是不可想象的。但这对京东仓储体系的员工来说，成了家常便饭，因此，仓储体系内，从高管到基层员工，都练成了在不影响日常订单生产的情况下，限时搬仓的本领。

再比如，大到仓储系统研发、POP模式再造、家电价格体系梳理，小到自制商品填充材料、自创摆货技巧，这些智慧结晶或灵光闪现，在各条业务线上汇聚起来构成了我们的核心竞争力。

十多年间，我真诚对待我们的员工，使得他们信任我，信任公司的未来，并与他们分享公司的成功，就是要在公司内部创造一种兄弟齐心的文化氛围，共同呵护创业创新的激情。

2015年是京东开展电子商务的第十二年，十二年是一个轮回，这本书也许出来的正是时候。我希望老员工可以通过此书检视过往，永葆激情，新员工也可以借此了解京东的由来源起，大家一起鉴往知来。

借此机会，我想感谢在京东一路走来的过程中，我们的投资人、股东、员工、合作伙伴给予我和京东公司的支持。没有你们，就没有我和京东的今天。当然，遗憾的是，因为这样那样的原因，很多在书中出现的熟悉面孔已经离开了京东，无论他们身在何处，我都要送上祝福，希望他们的日子过得越来越好。

我忘记了是谁说过，也许是彼得·林奇，他选择好股票的时候，是从身边人的使用习惯上发掘。我的妻子是京东的忠实用户，这些年我看着她从京东上买手机、笔记本，发展到除了生鲜以外的所有品类，包括大米、食用油、卫生纸、沐浴露、洗衣液、饮料等等重的、体积大的、拎在手上费劲的，来我家频率最高的快递员是穿着红色工服的京东快递员。

京东的确节省了她很大的时间成本和精力。她不需要再去超市排队，尽管物美、华联超市都不过是步行10分钟的路。只是，冷链的问题一天不解决，我们家的鲜牛奶、猪肉、蔬菜等生鲜还是得从超市买。

我对京东这家公司的兴趣越来越浓厚。2011年初，我第一次与刘强东交流，那时候他刚刚做完一天的配送员回到公司。但是这次交流并未成文，按照我多年养成的习惯，若做一家公司的文章，除了公司创始人，必须采访到其他关联人，包括他的父母、朋友、投资人、高管、员工。京东那时候还是一家比较封闭的公司，很难突破。

直到2012年8月16曰，也就是“8·15”价格战的第二天，我再次见到刘强东，这次聊天很顺畅，他邀请我参加京东入职5周年员工的宴会，我得以看到一个朴实、温和的刘强东，与微博上尖锐、充满攻击力的形象完全不一样。在京东的配合下，我顺利采访到一批高管，走访了京东的配送站，顺便自己私下找到一些基层员工做采访，这得益于刘强东邀请我参加晚宴，让我顺便认识了京东的一些基层员工，并且混了个脸熟。30万字的采访素材，最后凝结成一篇I万多字的文章。

2013年，刘强东出国读书。一家高速发展的公司，创始人突然主动、自愿长时间离开，这当中发生了什么事？会对公司带来什么影响？这在中国商业史上是少有的案例。抱着好奇心，趁着刘强东回国的那一个月，我见缝插针地和他私下见面（非正式采访），并且继续采访高管，写成一篇《刘强东在美国》的文章，讲述这家公司在管理上的蜕变。

2014年，为了了解京东物流，以成都为中心，我跟随京东货车前往四川德阳、绵竹、峨眉山等地，从京东集团物流部门的负责人，到西南大区物流负责人，到绵竹一个配送站的配送员，最终写成了《京东物流是怎样炼成的？》。

这些一万多字的文章都是从数十万字的素材里提炼出的。在碎片化阅读的时代，我非常惊讶的是，还有一些人耐得下性子阅读如此长的文章，并留言与我交流。有些人是打算或者正在创业的人，希望从京东这里学到一些什么。有些人，如我一样，只是纯粹对这个商业世界好奇。

过去5年，中国商业世界正好是新老力量交替的年代，房地产黄金10年的结束，让前10年大出风头的房地产企业家们，渐渐退出商业舞台的中心，人们转而关注那些新的明星企业家，用互联网改造旧有产业的弄潮儿。

这些新生代的创业者、企业家是怎么思考的？是怎么做的？他为什么如此思考？他为什么如此做？这与他的性格有何关联？与他的人生经历有何关联？我不再满足于用一篇或者若干篇文章来描述、分析他们。

2014年，我完成了自己第一本独立创作的书《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》。美团网从团购做起，现在是一家在O2O领域领先的公司。这首先得益于王兴本人宽广且深远的视野，举个例子，团购做起来才两年，他又在公司里划拨出一个小分队做猫眼电影。猫眼电影是一个公司内部创新的典型案例，在电影票房分销这块市场独占鳌头。

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写完《九败一胜》之后，我立即着手计划做京东的书，我需要得到京东的支持：没有公司的支持，很难进行公司内部大面积的采访。我跟京东集团公关部副总裁李曦联系，表达了自己的意愿。大概一周后，我收到了她的回复，刘强东同意我做这本书。

2015年3月20日，我就本书和刘强东做最后一次交流，他说：“从我本人角度来讲，不希望现在出书，我不认为今天真正成功了，现在我还处于从创业者向企业家过渡的转换期，我希望10年后，等我把这家公司带成一家真正成功的公司，那时再出书才好。但是，我尊重你，所以我接受你写书的要求，10年内，你的书是我同意的唯一一本关于京东的书。”

从2014年8月到2015年3月，我共采访258人，包括刘强东的家人、老师、同学，集团总部以及华北、华东、华中、华南、西南、宿迁等地的员工们，以及几乎所有会说中文的京东投资人。加上过去的采访，积累了近400万字素材。

京东作为一家还在上升期的公司，发展是动态的。我无意将这本书写成刘强东个人的传记，也无意鼓吹这家公司。只是，一家从零起步的公司，做到今天2602亿元的规模，肯定做对了什么，而且做正确的事远远大于做错的事。我希望通过这本书，寻找到一些京东能够做起来的原因。

和京东联系的时候，我一开始就明确表达过，这本书不会是刘强东的传记，写刘强东传记的日子还远着呢。在这本书里，有很多有关刘强东个人的故事，有更多有关管理层、一线员工的故事。中国的企业家传记和公司史，很容易凸显企业家的个人英雄形象，却往往忽视那些一线员工的故事。而我总是觉得，一家公司最鲜活的故事，都在一线员工那里。一家公司能否走得更高、更远，看看一线员工就知道了。如果一线员工对这家公司的未来不抱以希望，那凭什么相信这家公司有未来呢？

京东不是刘强东一个人的京东，京东是所有京东人的京东。当然，这句话可以用在所有公司上，可是又有多少公司的创始人能够真正意识到，自己站在商业舞台的中央时，是成千上万无名的员工托起了他？

京东有很多员工来自线下零售连锁公司，交流的时候他们谈到了前东家。京东革了他们前东家的命。和他们交流，我意识到这些公司的衰落是必然的，只是电商的趋势加速了他们的衰落。你能相信一家对员工冷漠、傲慢，甚至充斥着钩心斗角、索贿行贿的公司能够基业长青吗？

我从来都抱以善意与尊重地来看待中国的企业家们，不过，对于刘强东更多了一份共鸣。因为京东是一家拥有数万名蓝领员工的互联网公司，为这些员工支付业内较高水平的工资、相对完善的福利。这些蓝领，很长时间里拥有一个名字——“农民工”，一个有着鲜明的城乡二元对立时代特色的名字。

这些年我在做关于中国企业家的商业文章时，将一部分注意力放在了农民工身上。我曾经去温州工厂待过一个多月，也曾经在成都的富士康工厂待近三个月，最后写成《富士康：向西》一文，那是我最为满意的一篇文章。

正因为有着深知中国农民工苦难的经历，我特别能够理解刘强东给予蓝领工人们的待遇在中国是多么难得。所以，这些蓝领工人在京东倾尽全力，一丝不苟地贯彻京东客户为先的理念，是水到渠成的事。

人以众人遇我，我以众人报之；人以国士遇我，我以国士报之。被迫加班和自愿加班是有区别的，完成任务和超越任务是有区别的。我曾经想过“速度与激情”，是对京东这家公司气质最好的形容。只是，等我想到的时候，我才发现已经有同名电影了。

其实，写有关企业家和公司的书，有个尴尬的问题是，公司的发展是波浪线，是动态的过程。一家目前优秀的公司，也许过几年就遇到问题。不过，那又怎样呢？很多人，终其一生，也未达到这些人曾经站立的高度。

当然，我相信我的眼光。刘强东和王兴，从出身、性格、为人处世等方面来讲，是差异很大的人，不过，他们同样是优秀的创业者，同样在努力成为一名优秀甚至有可能伟大的企业家。他们最大的共通点是什么，7或者说，我接触过的像他们一样优秀的创业者最大的共通点是什么？他们在战略眼光、执行力等方面各擅胜场，也各有各的缺点。

最后，我想到的是，纯粹。

这需要讲一个反例。曾经有位做得还算可以，也有一定影响力的创业者告诉我，这家公司不是他的全部，他还有一部分精力放在别处。我意识到，这家公司可能就到头了。

为自己设定一个足够遥远、足够巨大的目标，以终为始，设定自己若干年内该完成的步骤，心无旁骛，全力以赴。其他无关的枝丫，全都砍掉。

有家公司的人参加论坛，看竞争对手的首席执行官活跃在这些论坛上，就觉得奇怪，首席执行官的时间是有限的，他还能分配多少时间在其他事情上呢？刘强东的总裁助理亲眼见证刘强东是怎样把自己的社交空间压缩到几乎为零的状态的。

也许读者会说，这不是专注吗？纯粹不仅仅是专注，无论是在这本书中，还是在《九败一胜》里，我都特别强调了企业文化的重要性，而这又跟企业家本人的价值观直接挂钩。刘强东和王兴，性格迥异，但都有一点，正直守信。正直守信的人未必能让公司走得长远，但不正直守信的人必然不能让公司走得长远。

人最难的是不忘初心，抵御外界的诱惑，或者是虚名光环、浮华热闹中熏熏然，或者是道阻且长，别的领域却有大把发财的机会，或者是捷径灰暗，走还是不走？

在写这篇后记的时候，我回想起大半年来奔波于各地的日子。258张鲜活的面孔，在我脑海里闪过。遗憾的是，我不能让这些向我付出了时间的人的名字都出现这本书里。我只能表示感谢，文后附有全部采访名单。

感谢李曦女士，如果没有她的大力支持和帮助，这本书可能很难面世。感谢京东公关部总监康建对本书采访的协调。感谢京东公关部第三届管培生陈梦莹，我和京东近5年的交往，她起到了很大作用。感谢京东公关部总监闫跃龙，以及顾晓曼、马连鹏、陈沛沛、张琳、李微等人的支持与配合。

京东公关部第七届管培生齐珊珊是本书在京东的具体接口人，从2014年8月到2015年3月，齐珊珊和我一起探访了京东在全国各地的分公司：北京、成都、武汉、宿迁、上海、杭州、广州、深圳，京东是一家7万多人的公司，齐珊珊在联络、沟通、事实核对上费了很大功夫，有时甚至工作到凌晨2点。感谢京东集团总裁助理缪晓虹，她对我采访京东的几位投资人提供了帮助。

感谢京东集团总裁秘书陈煜对本书采访的相关安排。

感谢京东图书杨海峰、张戈、张本荣对本书的支持。

感谢京东各区域及子公司员工对本书的采访提供的帮助：

西南区域：张岚、杨涛、李镇

华中区域：王俊、何兵、张亚丽、孟德彪

华东区域：牧园青、邓伦宣

华北区域：刘丁玲

华南区域：汤晓敏、莫争春、梁锦涛

宿迁：吴洁、孙博秋、丁丹丹

希望我近一年的努力，能尽量为读者呈现出真实的京东。这也是刘强东最后和我说的：“这本书你可以写京东的经验和优点，也可以写京东的弱点和过去犯过的错误，真实就行。”

2015年4月12日凌晨3点于北京

认识老刘9年了，这些年老刘带领团队，一路舍命狂奔，从五千万打到两千多亿，是什么造就了京东？是我们这个时代？是品类机会的来临？还是创始人特别牛？我们的创业者能从中学到什么？我感触特别深的是老刘的企业家精神，那是一种杀手的直觉，他能够看到别人看不到的东西。第二是他的专注与执着。心无旁骛，勇于孤独，勇于伟大，第三是超强的学习能力，我时常惊喜今天的老刘与9年前比进步太大了！本书详细地描写了这些年来老刘和他的伙伴们是怎样一路走来的。

徐新，今日资本集团创始人兼总裁

这本书娓娓道来，揭示了一个钢铁一样的京东是怎样炼成的，同时，也阐述了一个真实的刘强东，那个伟大格局观的坚定实践者。

张磊，高瓴资本集团董事长兼首席执行官

2010年老虎基金开会时，当时销售不到100亿的刘强东，用中文演讲说6年后京东会到1000亿，结尾用英文说：it will come，it is coming，震翻全场。5年后，刘强东的千亿梦想has come。有时候做什么事情，就是信念。这本书写了刘强东和京东人这十几年的拼搏历程，相信凭着他们的信念和价值观，能走得更远。

徐小平，真个基金创始人、新东方联合创始人

现在是用户体验的时代，消费者有越来越高的期望，产品、物流、服务，丝毫不能马虎，所以我们都得不断创新创造和尝试探索。评论和指点很容易，以成败论英雄也很容易。面对创业之艰难，坚持下去就不那么容易。这本书里面除了成功与荣耀，也有失败和教训，我们都要读一读，要对像刘强东这样的有梦想肯实干的创业者致敬。

周鸿祎，360公司董事长

随着消费习惯的日益成熟，人们在希望买到更多更好商品的同时，也希望能获得更优质的服务，包括更安全、更快速的投递，更便捷、更人性化的支付等等，京东始终遵循刘强东所说的“客户为先”，给客户好的体验。在很多方面，京东是第一个吃螃蟹的，《创京东》这本书，告诉了我们这背后的故事，以及京东之所以能的关键所在。

吴晓波，知名财经作家