颠覆让我们抛弃一切细节，在粉身碎骨之后再去寻找新天地；颠覆的新思想，让我们时时处在创造新天地的海面上。可口可乐是一个解渴饮料却是火红色的包装；路易威登用一个褐黄色作为产品颜色却成为经典；星巴克的成功并不是因为什么品牌而是因为介质的改变；麦当劳的成功也不是因为品牌或服务，而是标准化的烹饪介质改变。本书以全新的视角，从介质、形态、需求、规律这几个要素看产品，提出了前所未有的颠覆性产品形成的原凶。颠覆源于介质的改变，形态的生成，需求的逆反，规律的发现。

当市场中越来越多的产品陷入困境，生活中越来越多的消费陷入困境之时，企业产品的做法除了细分还是细分，现在已经陷入到细分的困境当中而不能自拔了。

此时，市场创新比任何时候都让人关注。质量、低价、传播、渠道、终端、管理、品牌。

无论哪一个环节的创新，大部分产品不是进行差异化就是进行细分策略。最后的结果是，一个个企业辉煌两三年后旋即消失，一些产品的营销也只是昙花一现；就是有所谓的技术创新，渠道创新，包装创新，管理创新，服务创新，传播创新，运用的也还是细分差异化的方法，也就是细分之策。现在中国的产品战略基本上都没有走出这个观点圈子。

那么，有没有更具有革命性的新思想战略呢?有，这就是该书提出的颠覆性市场营销理论。

事实上，我们已经看到过这样的成功案例。有许多畅销不衰的产品在我们的生活中随处可见。麦当劳、肯德基、路易威登、迪斯尼、英特尔、星巴克、ebay、如家、分众、斯沃淇、利乐砖、iPod、哈根达斯、Google、川莱、摇滚音乐等等，你有没有想过它们崛起及畅销的真正原因是什么？如果，你没有认真想过，或者就是有想过，也是过去的什么品牌原因，好，本书将在这方面给你以完全不同的解答，将逐一解说这些产品畅销不衰的真正原因。并由此提出了具有颠覆性品质的三个法则和一个规律。

三个法则

介质：独特的核心优势或领先的技术。

形态：简明清晰的识别形态或价值标准。

需求：创造或放大需求(将人类某方面需求极端化或逆向化)。

一个规律

规律：新的市场空间，新的标准。

序言一 “倒立”者生存马云/1

序言二 细分之后必是颠覆江南春/3

前言 颠覆是一种浴火重生/1

本书概览/4

第一章 企业的困境/1

 一、产品堆积如山，现金流断裂/4

 二、品牌疯狂传播，产品新不如旧/6

 三、透支品牌资产，缺乏价值链创新/9

 四、技术创新能力滞后，找不到市场的“爆破点”/11

 五、核心竞争力缺失，没有创新性思维/13

第二章 让细分见鬼去吧/16

 一、过度细分/16

 二、生活的窘境/19

 三、产品的窘境/21

 四、传播的窘境/23

 五、谁之过？/25

第三章 第一品牌的做法/34

 一、改良不是颠覆/38

 二、颠覆性产品有规律可循/41

 三、裤子与美国精神/45

 四、颠覆性产品的法则/48

第四章 介质：独特的核心优势与领先的技术/51

 一、斯沃淇：用塑料做的手表/55

 二、互联网成就eBay/61

 三、分众想得到，只有DvD做得到/65

 四、北京：明天到/70

 五、雀巢：随时随地冲泡的咖啡/74

 六、耐克：设计不外包/78

第五章 形态：清晰的识别与价值标准/84

 一、巴伯利(Burberry)：苏格兰的格子/85

 二、iPod：旧瓶装新酒/89

 三、普洱茶：品味年份/95

 四、星巴克：不是为了喝咖啡/100

 五、请在哈根达斯“就餐”/106

第六章 放大需求：将人类某方面需求极端化或逆向化/112

 一、路易威登：为虚荣心血拼/114

 二、川菜：吃的就是刺激/119

 三、迪斯尼：童心进发的快乐/123

 四、摇滚乐：身体与音乐融为一体/127

 五、不慕流行是最大的时尚/130

第七章 规律：形成新的空间或行业标准/134

 一、英特尔标准/135

 二、利乐包冲击波/138

 三、莱卡的品质保证/142

 四、如家减到最后/146

 五、Google改变了互联网生态/149

 六、没有马戏的马戏团/153

 七、伟哥，走出需求的黑暗/157

第八章 颠覆的方法/162

 一、改变介质/162

 二、无中生有/164

 三、反其道而行之/165

 四、制造刺激/167

 五、此“产品”彼“价值”/168

 六、整合资源/169

 七、颠覆，再颠覆/171

第九章 颠覆由来已久/177

 一、人类的进步在于颠覆/178

 二、烟与酒的颠覆之路/179

第十章 创想的力量/182

 一、心有多大，舞台就有多大/182

 二、猪八戒的本事/185

 三、燕雀安知鸿鹄之志/188

 四、“我要办一张报纸给你看”/190

第十一章 以后天习惯左右原始欲望/193

 一、售卖信誉的企业/194

 二、创造利益共同体/195

第十二章 浴火重生/198

 一、向生理极限进攻/200

 二、听谁的/202

 三、大无与大有/206

附录 颠覆性产品的特征比较分析/209

 一、战略定位/209

 二、选择什么样的领导人/213

 三、产品研发/215

 四、赢利模式/217

 五、建立品牌需要多少时间/220

 六、影响力与接收率/222

后记 创造我们中国自己的管理理论/228

主要参考资料/231

都说中国企业一起步就学到了美国公司的做法，即市场营销、品牌传播、理财能力、技术和管理创新能力，这使得中国企业全都在搞市场营销与品牌战略而忘记了产品本身的创新。而对于以日本和德国公司为代表的精湛技术派却鲜少学习或者正在丢失，接着与来自法国和意大利的高端设计思维与项尖奢侈消费品的打造方法又擦肩错过。现在的结果是，中国企业一直也学不会日本和德国公司的技术创新，也模仿不了意大利与法国的创意设计。中国的公司只会低成本，模仿，价格战，广告战，在这种表面行为之下，恰恰就忘记了日本与德国的精密制造技术与产品的创新思想行为，特别是创新技术对消费趋势的把握。

这可能是中国公司遭遇困境的核心原因之一。

乐凯被卖了。

东盛被卖了。

顺驰被卖了。

三九完蛋了。

健力宝消失了。

家世界卖了。

苏泊尔因一个特富龙事件就完了。

反观SK-Ⅱ，出现这么大的风波，依然活得很好。

麦当劳、肯德基也出现过类似的事件，结果也没有什么事。

为什么本土企业经不起风雨？

为什么本土企业只能风光一时？

为什么像联想、海尔这样的企业也都走在一个“怎样才能进一步发展”的困境当中。

20年来，海尔赢得了尊重，却陷入到一种“高处不胜寒”的孤独里。成本优势不再，技术创新能力不足。张瑞敏正在寻找新的创新方式打破海尔目前遭遇的瓶颈。因为“新的目标，并不一定在你原来所走的路上”。

2006年，万向集团走过了第36个年头，鲁冠球形容道：“多年来，我所打交道的企业，除了通用、福特等公司，其他要么被转让了，要么被兼并了，或者自行消失了，企业竞争很激烈。”万向的策略是：有目标，沉住气，悄悄干。

TCL在国际化的路上，出现了大亏损，正在等待“鹰之重生”。

几乎所有优秀的企业都在碰到这样那样的困境。

产品创新的困境，打造品牌的困境，国际化征伐的困境，市场消费趋势把握的困境。

现在，有一个鲜明的现象是，企业越来越不关心核心产品的打造，而是去关注潜在产品的打造；核心产品在于研发创新，期待产品在于广告传播创意，结果广告传播越来越好，核心产品却越来越差，企业的成长就不断陷入到一个个困境之中。

产品同质化，传播同质化，市场同质化，消费者同质化。

企业该卖什么？是卖产品吗？不行，相关产品太多了，质量比你好的、价格比你低的太多了。

卖服务吗？海尔可以做到全国任何一个地方都一致，你也想做，但你的成本不足以支撑这样的服务。

卖渠道吗？大渠道都被中间商所把持，借道的成本更高，何况还有数不清的苛捐杂费。

卖广告吗？你的企业可能拿不起几个亿的广告预算去投标王。

卖品牌吗？似乎现在你的产品还没有什么品牌，与真正有品牌的企业没法竞争。

企业只有回过头来卖产品，从卖产品中找到客户价值与市场组织能力。只有产品的创新才蕴藏着核心竞争力，好产品不愁卖，只要你具有核心的技术储备，其他方面的因素都会相互配合。

单纯的技术并没有什么价值，把技术与消费需求紧紧连在一起，才能产生真正的作用。

纵观世界500强企业，除个别投资型企业之外，绝大多数都是从事产业竞争的企业，都是依靠其强大的核心产品来发家、发展直至领导整个行业的。

所以，无论你是卖什么的，一定要有一个好产品(或好的服务模式)来做平台才行。

如通用的汽车、沃尔玛的连锁超市、英特尔的芯片、微软的操作系统，等等，都是从核心产品或服务上赢利。

具体来说，即在明确界定的核心业务上积累市场力量，其核心业务不仅是企业竞争优势的重要来源，也是企业成功扩张最可行的基础。而那些偏离核心业务进行大规模扩张的企业往往难以取得成功。

尽管中国经济每年以9％的速度增长，但经过30年的经济改革，20多年的企业成长，现在已有相当一批优秀企业出现了某种程度的发展停滞。

比如海尔年产值持续多年在1 000亿元左右徘徊，联想业绩增长迟缓，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像方正、健力宝、三九等，辉煌似乎正在成为历史，一些快速成长的企业，所谓的快品牌、快公司如东盛、顺驰、统一、苏泊尔正在或已经把公司卖掉。

通观这些企业的困境，当然有管理、供应链、人才方面的原因，但究其核心原因，还是没有与众不同的创新产品与把握消费者需求的价值链，当他们把一个产品神速过度扩张之时，资金链必然断裂，这时，企业只好断臂求生，把企业部分卖掉或全部卖掉。P1-3

企业如何才能在竞争中胜出，淘宝战胜eBay易趣就是最鲜活的案例，我们仅仅用了两年时间就夺取了超过70％的份额，并迫使前者进行战略重组。我不知道哪个行业还发生过这样的事件。但我知道，这个市场仅仅用常规的方法是不可能取胜的，市场的胜者要用另一种眼光来看你周遭的环境，要去颠覆市场而不是取悦市场才有可能胜出。

所以，我要求阿里巴巴的人要倒过来看世界——每一个进入淘宝团队的人都必须学会“倒立”。

我说的倒立，用熊彼特的话说就是“创新”，用汤姆·彼得斯的话说就是“颠覆”，用安德鲁·格鲁夫的话说就是“唯有偏执狂才能生存”，用柳传志的话说就是“重新写一份菜谱”。

其结果是，倒立者赢。

小咚是我们阿里巴巴的原市场总监，在职期间就着眼于如何有效地传播公司品牌工作。他有很多奇思异想，也经常听到他讲颠覆新市场的营销观念。我觉得这是一个非常好的理念，与我讲的倒立是一脉相承的。

用另一种视野与方法，用另一种理念与思想，走完全颠覆市场之路。常识告诉我们，在原有的蛋糕中去寻找新蛋糕是不可能的，最多只能切到一块小的蛋糕，不可能有自己的蛋糕。《颠覆：市场的重造》这本书，从细分理论入手，针对当今企业在市场定位与传播方面的痼疾，提出了重造市场、颠覆市场的新观念，这对当今市场过度细分情形下的市场态势，是一个全新的思想革命。

规规矩矩做市场是没有前途的，只有倒立者与颠覆者才能生存。

我希望这本书能在企业的经营者那里产生热烈的反响，并能让经营者的思路为之一变，走上真正的市场颠覆之路。

2007年6月26日

据英国经济历史学家安格斯·麦迪森的计算，中国的GDP在公元元年至1820年的总量占世界GDP总量的比重都在1／4到1／3之间，居于世界第一和第二的地位，但曾经辉煌过的中国经济，并没有像治国的思想体系这样产生丰富的经济思想，经济思想的总结远远跟不上时代的发展步伐。

世界上提出管理思想的绝大多数是美国人，日本人大前研一也算一个。现行提出的，一个是企业文化，一个是质量管理(据说是，美国人戴明带着他的PDCA戴明环到日本试验，总结提炼成了全面质量管理)，还有一个是生产管理。

日本发明了能够在一条生产线上生产不同品种甚至不同产品的柔性生产线，发明了工厂里不设仓库而是由供应商直接把零部件送到生产线上的零库存管理，等等。

要问中国的商业管理思想有哪些，回答起来确实很难。

中国经济的高速成长，已引起世界的关注；中国产品的快速成长，也已引起世界的关注。在一些快速消费品行业，部分产品已经对国际市场的同类品牌带来一定的冲击。于是，“反倾销”来了。

低成本，低价格，高质量，让世界感受中国产品的力量。好在中国的低成本优势，技术优势正在变成中国的品牌优势，不断地让中国的产品大踏步地走向世界。

环顾市场，我们发现，中国的很多产品无论是在制造还是质量方面，都已具备了与世界品牌相抗衡的优势，除了品牌。

让我们暂时忘掉品牌，更关心产品的创新，以颠覆性创造产品的奇迹。

看看当年的日本在汽车上如何超越美国，看看20世纪90年代美国如何重新崛起，以互联网领先世界。那么，今天，我们靠什么成长与壮大呢？

我们认为，中国产品要赢得世界的尊重，需要有自己的理念和思路，必须要按中国的方法创造中国的奇迹。

中国企业的优势是，在中国市场有大把的机会做实验，而创新和尝试颠覆性产品需要市场的实验。西方企业几乎没有这个机会，中国的市场巨大无比，具有无数个可以产生颠覆的机会，颠覆非常适合当今的中国企业，中国这个市场。

中国要拥有一批引领世界的企业就必须要有属于一套自己的理念。

诚如中国的文化一样，没有自己的根是不可能创造奇迹的。

我们带着这样的心境与理想，开始了我们的写作。我们的关注点稍有不同，但都在市场这个圈子里摸索了很多年，对市场营销有着深刻的体认，无论是从实践还是从理论上来看，看得很多，用得很多，但表达得太少。

随着时间的推移，我们想表达的欲望越来越强烈，小咚也在职业生涯即将进行转折的时候，突然之间有了更强烈的表达欲望，于是，我们俩联合起来，想把我们这些年从事市场营销工作的想法表达出来，以和我们的企业家们进行有效的沟通与交流。同时也试图从此帮助中国的企业家们，认识一些问题的真相，以快速提升企业实战营销水平。

我们说干就干，尽管小咚的工作非常之忙，但我们还是忙里偷闲，整天聚在一起，讨论得热火朝天，每每论至深夜方才罢休。现在这本书总算完成了，我们心里都有了一种登上山顶，大舒一口气般的畅快感。

现在这本小书，大家已经看到了，它是很纯粹的一本书，很完全的一本书，没有丝毫的功利目的，就是一种表达。

前些日子小咚正在装修房子，房子外边有一个院子，刚好挨着公共绿地，他当时想把它圈过来，这样个人的空间会大一点，但是刹那间他就终止了这样的想法，他说，这其实就是私欲在泛滥，小咚想为什么要这样做呢？

其实，这本书也真的是单纯之极，是没有什么私欲的。在现在的营销环境中，真诚是非常重要的因素，千万不要把真诚与技巧变异化了，那样的话，营销操作中的种种劣根性与道德败坏就比比皆是了。  比如差异化与细分中的一些想法，很多企业是为了差异化而差异化，为了细分而细分，细分之后，就向消费者夸夸其谈，最后的结果是大部分消费者都感觉上当而不再光顾这个产品。

道德是反原始欲望的，用道德的力量制约一下自己，可以让产品更纯净，牛奶加水是伪劣产品，水加牛奶就是新产品吗？市场策略是一方面，道德力量关系是另一方面的力量。

责任感与道德理想，让身处市场营销深处达20年之久的小咚有强烈的表达欲望。他对营销观念的渐近有着刻骨铭心的感受，于今尤烈。

20世纪90年代初期，营销战的新思想曾被我们喻为公司管理的“圣经”。当时小咚为了学习这本新书的思想，专门去深圳博雅书店购买了这本书，十几年来，我们几乎都在用这本书的思想指导行动。

但是，现在不同了，小咚认为，细分战略成就了一部分企业，也伤害了一部分企业，一些津津乐道于此的企业现在越走越困难了。为什么呢？因为他们没有看清如今的市场正面临着一种变革，一种彻底的市场变化。

我们看到了，我们说了，仅此而已。

我们的胆子是够大的，好像还没有经过一些大的论证，就敢大胆地说出来，这是不是也有点颠覆的性格呢。

我们是不怕争论的，也不怕人骂的。在这之前，我们曾将部分段落在博客上发表，特别是讲到细分之说，就有人留言说我们是近视眼！意思是说，产品再多我也看得清，怎么会因为产品多，而变得看不清楚了呢？

这世界大了，真是什么人都有，你一看就知不是讨论一个问题的态度，也就不要去争论了。

创意营销、传播力、影响力、整合营销、水平营销，细分、差异化、终端拦截、体验营销等，我们的构想就是下一个。

颠覆你我，颠覆我们的生活，这是一个长时间的快感旅途，对此，我们总是兴奋莫名。

程小咚 郑新安

2007年3月4日于北京