中层管理者经常会发现部门工作总是一团“乱麻”，剪不断，理还乱，无从下手；事情总是在做完以后才发现与当初所想的相差甚远。究其原因，就是因为没做好规划工作，部门没有一个统一的目标和计划。
规划在管理功能中是最重要的一环，一旦规划发生错误，其他功能几乎无法挽救；反之，若规划正确，即使其他功能发生错误，也比较容易补救。健全有效的部门规划能帮助中层管理者想定位、想形势、想目标、想打法……这些提前设计的因素，能让你的部门在未来的工作中“指哪打哪”，想着打而不是蒙着打。
2．预测问题，应对变化
规划是基于现实、面向未来的，未来不是现实，未来的事情往往很少能确定。就如同航海，你在航行的过程中不知道会不会遇到风暴，即使是天气预报，有时也会失误，对未来的不确定性以及各种情况的变化使得规划更加重要。
诸如企业环境的变化导致战略的制胜条件变化，或是关键员工的离职，这些都会影响到部门目标的实现。部门规划工作则可以通过周密的预测，把这些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制订出各种相应对策，并在必要的时候对工作规划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化带来的冲击。
不难想象，如果没有规划，一旦情况发生变化，企业或部门措手不及，必败无疑。
3．管理资源，避免损失
部门规划的一项重要任务就是要使部门的各项活动都能顺利开展。规划中对于目标及策略的选择，是一种基于客观事实’(如部门定位、内外环境、可用资源等)的评估。虽然在这一过程中，不可能做到完全不含情绪或直觉的成分，而且也不能完全避免一些假设与风险因素，但总体原则还是要利用已知的科学知识和客观事实！求得较可靠的结果。这些在设计规划中所进行的调查研究和分析推理工作，能消除不必要的重复活动所带来的资源浪费，有效地利用资源，并能够避免由于没有行动依据而带来的各种损失。
4．统一目标，控制行动
部门要实现自己的目标，必须使部门各项活动都能得到有效的控制。规划和控制是一个事物的两个方面，规划是控制的基础，控制是规划得以有效贯彻的保证。我们控制的各项标准都来自于规划。如果没有既定的目标和规划作为衡量尺度，管理者就无法确保部门的各项活动都处于受控状态。
正确认识部门规划的重要性，对于中层管理者从事有效的组织、。领导和控制工作，有着十分重要的现实意义。
部门规划对于部门管理十分重要，其作用主要表现在：
1．提前设计，指哪打哪；
2．预测问题，应对变化；
3．管理资源，避免损失；
4．统一目标，控制行动。
二、如何开好规划会议
规划事关部门整体发展，因此，部门规划不是部门负责人一个人的事，而是团队所有成员的事。手是，召开部门规划会议就成为制订规划的最主要工具。那么，规划会议开得好不好，就成了部门规划质量好坏和规划能否顺利落地的决定因素。
很多时候，典型的规划会议是这样开的：公司定下了各部门规划的时间后，各部门就按照计划召开会议，将部门骨干或者干部召集到一个风景好、空气好、利于大家清醒思考的地方进行“封闭”研讨。在听完一个个冗长的报告后，大家开始海阔天空地对一些问题进行讨论。当开始接触到关键问题时，却因为时间不够，或没想清楚等种种原因，会议戛然而止。随后，会议讨论结果发到大家手上，放在桌上，贴在墙上，时间久了，掉在地上。接下来的工作呢？依然该怎么办就怎么办，之前什么样，之后还是什么样。
从上述情况可以看出，这些规划会议中的讨论项目繁多，既没有根据项目的重要程度有顺序地进行讨论，也没有时间控制观念，结果是，往往花了太多的时间，讨论看似紧急却只处于操作层面的议题，而没有时间讨论重点的规划课题。
此外，大家开会时，很多时候都是在分享，却没有真正拍板。会场上只见大家分别以一张又一张的PBT阐述现况、分析数字，却没有做进一步的讨论与决定。
我们认为，一个高效会议的首要特征是：有针对性，能按计划达成会议目的。这个特征的内在含义包括：
会前充分准备——会议目的具体，参会人员分工明确，会务组织细致人微：
会议进程有序——围绕中心议题高效展开，运用多种技巧达成会}义目标，会议主持人有效控制会场气氛并促使参与者积极沟通，参会人员就议题有效达成共识；
会议效果追踪——形成决议，明确行动计划与责任人，有监控手段。p5-7
很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。“超级中层商学院”系列图书从四个象限、八个模块起步，提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法，值得企业中层去学习。
——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航
一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！
——青岛啤酒股份有限公司副总裁 黄克兴
当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，“超级中层商学院”系列提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！
——计算机世界传媒集团副总裁 覃超
培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。“超级中层商学院”能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。
——盛大网络高级副总裁 张瑾
“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。“超级中层商学院”系列让我们看到了“解放老板”的希望。
——安踏（中国）有限公司副总裁 张涛
竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。你有权利在“超级中层商学院”中选择升值。
——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭
从“我知”到“我会”——中层核心竞争力
我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单，最终排名前三位的是：
1．不知如何寻找公司未来的新增长点。
2．面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队。
3．内部现有管理层的执行力不足。
看，企业家的三大烦恼中，就有两项与中层团队有关。
而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：“你认为在你的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的？”迄今为止，已经有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20％，而有超过一半的企业高层认为自己至少有50％的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门中层管理者解决的事情上。
……
在培训后，中层管理者的反馈集中在以下几个方面：通过了解整体课程的思路，使自己能够跳出本部门“山头主义”的局限性，认识到管理是一个系统的工作。在每一门具体的课程中，学到了具体的工作方法和技能，而通过对这些方法的演练又真正领会到其蕴含的理念与思想。学习的最高境界在于把学到的东西灵活运用到自己的工作中，如果不用，知识和方法只可能永远停留在“我听过”、“我知道”的层面，不会对提高自己的管理能力起到任何帮助。在长达五六个月的学习过程中，深切体会到团队的价值高于个人价值。
而决策、参与此项目的企业家们在对比观察下属们的工作表现后则认为，“超级中层商学院”是一个帮助快速成长中的企业“消除隔热层、提高执行力”的务实办法。
“超级中层商学院”丛书的出版是我们多年咨询经验和三年来的培训经验的总结和升华，我们对于中层管理者成功经验和行为模式的研究会以此为新的起点，持续推向深入。希望通过我们的努力，能够帮助每一家企业和每一位中层，避免“中部塌陷”，让中层成为真正的“中流砥柱”，让中层团队成为企业日常管理最强悍的“超级发动机”。
“凡事预则立，不预则废。”规划无论是对企业而言，还是对部门而言，都是重中之重。然而，对很多中层管理者来说，做规划不是难事。做好规划才是难事。
很多中层管理者认为做规划就是“分蛋糕”，年初各领一部分任务，年终将结果拼在一起就行；更有甚者，认为做规划就是走形式，常常是“拍脑袋规划，拍胸脯决策，拍屁股走人”。如此规划的结果，只能是计划和实际两层皮。
《超级中层商学院之七步务实做规划(做好规划的行动清单)》提出的“部门规划七步法”是一套制订规划的“规定动作”，缺一不可。这七个步骤全面覆盖了规划制订前的准备事宜、规划制订中的注意事项、规划形成后的执行保障等各个环节。只要遵循这套模板，绝不会出现错项、漏项，做出的规划不仅能让上至领导、下至员工都看得懂，更能保证其符合部门实际、切实可行地指导部门行动，从而高效实现目标。
《超级中层商学院之七步务实做规划(做好规划的行动清单)》的作者是王胜男、林世华、王彬沣。
王胜男、林世华、王彬沣的《超级中层商学院之七步务实做规划(做好规划的行动清单)》详细讲解了做好规划的7个步骤，即理解公司战略、回顾战略执行、确立部门目标、做好环境分析、选择部门策略、制订工作计划、协调资源配置，从而帮助中层在扫清规划制订过程中的障碍，做出符合部门实际、能够保障执行的规划，以指导部门行动，保质保量地高效实现目标。
