宁高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。我相信，了解他的管理思想和实践，不仅对国企，而且对更广泛的中国企业都有借鉴意义。

本书为您解读中国“红色摩根”的过人“财技”与战略思考，教父级商界领袖的管理思维与商道智慧。

本书主要包括了11章，主要介绍了“你所不知道的宁高宁——宁高宁论国企生涯”、　“‘跳’出价值链最低端——宁高宁论企业转型”、“有限相关多元化、业务单元专业化——宁高宁论企业战略”、“将国企干部转变为经理人——宁高宁论国企职业经理人”、“管理回归于‘人’——宁高宁论管理思想”、“资本可以这样玩儿——宁高宁论并购整合与资本运作”、“品牌：自然之源，重塑你我——宁高宁论品牌运筹与管理”等内容。

序言

第1章 你所不知道的宁高宁——宁高宁论国企生涯

 “红色摩根”

 国企“放牛娃”

 “空降兵”

第2章 “跳”出价值链最低端——宁高宁论企业转型

 由外贸转向实业

 再造新华润

 不转型比转型慢更危险

 中粮转型更是为了生存

 大猫非猫，猫大成虎

 整合中国啤酒业

 一个整体的企业才是一个大企业

 “跳”出价值链最低端

 打造全产业链食品企业

第3章 有限相关多元化、业务单元专业化——宁高宁论企业战略

 “有限多元化”

 实现协同效应

 利润中心专业化

 战略的出发点是客户

 战略与执行

 产品定位：不是所有的人都是上帝

第4章 将国企干部转变为经理人——宁高宁论国企职业经理人

 企业未来从职业经理人开始

 将国企干部转变为经理人

 经理人：“做行业专家”

 职业经理人：分层评价

 “五步组合论”体系

 要做“境界高”的职业经理人

第5章 管理回归于“人”——宁高宁论管理思想

 管理回归于“人”

 多元化企业的管理方式

 团队的元素是个体

 “宁氏新政”：6S管理体系

 领导：乐队指挥

第6章 资本可以这样玩儿——宁高宁论并购整合与资本运作

 并购：为实现产业整合

 “2080”法则:做行业领导者

 “资本运营”只是一种手段

第7章 品牌：自然之源，重塑你我——宁高宁论品牌运筹与管理

 不做品牌空降

 定位新品牌

 整合中粮品牌

 打造强势品牌的背后

 品牌是一个管理的手段

 一个新目标已然形成

 重组中粮子品牌

第8章 用文化来统一企业——宁高宁论企业文化

 用文化来统一整个企业

 内刊的文化影响力

 诚信是最大的资产

 培训在企业文化中的作用

第9章 “中粮系”版图——宁高宁论中粮布局

 新能源：中粮突破性的增长点

 重组中土畜：两大国资企业的联合

 重组中谷：成为真正的粮食供应商

 地产：打造地产旗舰

 中粮地产：主攻住宅业务

 中粮置地：打造商业地产

 布局西部：成为一家高价值的公司

 重塑新疆屯河

 中可公司：发展非碳酸饮料业务

第10章 为国企改革蹬出一条路——宁高宁论新国企

 国企在真正地进步

 打造“新国企”

 激发国企活力

 打造核心竞争力

 为国企改革蹬出一条路

第11章 创新精神最重要——宁高宁论道

 做好全球竞争之后再谈社会责任

 中国企业的文学式思维应该改变

 创新精神最重要

 宁高宁谈金融危机

 宁高宁谈国际化

附录一：宁高宁个人档案

附录二：宁高宁精彩语录

参考文献

后记

19世纪末、20世纪初，面对国内多个行业出现分散重复建设、恶性竞争的情况，美国儿摩根等巨头企业开始对行业进行重组式的收购整合，开启规模化的产业升级换代，史称“摩根时代”。

在美国有摩根，在中国，则不能不提到宁高宁。有这样一句话概括宁高宁说：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”为了带领华润这个老牌外贸企业实现软着陆并转向实业发展，他坚持做着两件事：华润内部的重组和变革，中国内地市场的并购和扩张。宁高宁，以资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。

1999年，宁高宁获“全球金融业最具影响力人士”称号。他又被称为“财技”过人的“红色摩根”：动辄动用十几亿元甚至几十亿元的资金收购企业。宁高宁甚至被称为一个“大手笔一挥买下上百个企业”的偶像型人物。

无论是在啤酒、地产、零售抑或是纺织、电厂、建材以及制药等诸多产业，宁高宁所带领的华润无不“挟资本以令诸侯”。所以将“中国摩根”这顶帽子送给宁高宁时，在华润身后，华润整合模式在中国产业界已经蔚然成风。

在以影响力、前瞻性、独创性为当选标准的“2001 CCTV中国经济年度人物”评选活动上，宁高宁榜上有名。对于宁高宁，那次大会给予他这样的评价：

“他曾经是行伍中人，却更多书生意气：喜欢读书写文章，负箧海外留过洋。这位只有43岁的MBA硕士，却统领着总资产600亿的香港华润集团。2001年，他带领这家香港最大的中资企业实施战略大转移，在内地展开了一系列的并购行动：6月，斥资l2亿投资湖南鲤鱼江电厂，并协议部署15亿元控股东北制药；8月，从万科手中买下万佳百货，加快向内地零售业的扩军步伐；9月，收购华远股权，短短两年中将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业老大；10月，与蓝剑联手制造并购大案，使中国啤酒业座次重新排定，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。华润兵团大举进军内地，资本所向直指‘行业领袖’地位，这一切只为了华润的第一个步骤：用5年的时间，在中国内地再造一个500亿资产的新华润。”

宁高宁的思路之一是：要以购并为手段完成垂直整合，并迅速形成规模。此外，他的目标是：

所涉足行业，华润必须能进入前3名。只有成为行业领导才能对商品市场有控制力，对资本市场有号召力。

2004年，宁高宁空降中粮。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。在公开的新闻发布会上，宁高宁强调了华润的并购经验对中粮的嫁接作用。宁高宁说道：

我希望为新公司（即中粮）做多些资本市场的作，希望用到我以前在华创（华润创业）的经验。中粮日后也会并购同业，我在华润的经验会用上。

进入中粮以后，宁高宁重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河。因为在公司管理和资本运作方面的高超技艺，宁高宁又获得了诸多奖项。2007年9月，他又站在了以诺贝尔经济学奖得主、欧元之父罗伯特?蒙代尔教授命名的第四届“蒙代尔?世界经理人成就奖”领奖台上。P3-4

他被称为“财技”过人的“红色摩根”：动辄用十几亿元甚至几十亿元的资金收购企业。

他凭借资本的力量为华润开创出巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。

他是“非常具有影响力”的人物：从2003到2008年，连续6年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖之一。

他说自己只是国有企业的“放牛娃”，他就是宁高宁，原是华润集团的董事长，现在是中粮集团的董事长。从华润到中粮，他似乎总在忧患与危机中寻找商业模式的突破。

在万科董事长王石看来：“他(宁高宁)是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。我相信，了解他的管理思想和实践，不仅对国企，而且对更广泛的中国企业都有借鉴意义。”

从1999年宁高宁开始主掌香港华润后，他深知自己最重要的使命就是：如何带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展。他对华润有一个基本的判断：“它最适合于在未来中国经济增长中扮演一个投资者和管理者这么一个综合的角色。因此，他从一些没有形成垄断或强力企业的产业入手并购。”

通过在资本市场上的纵横捭阖，宁高宁使华润的资产膨胀到800亿港元，随后又实行软着陆，令华润的版图延伸到地产、商业、啤酒业、纺织业和电力行业，乃至铝业等领域，实现从资本市场到实业的转变。

宁高宁要带领以购并为手段完成垂直整合，并迅速形成规模。“所涉足行业，华润必须能进入前3名。只有成为行业领导才能对商品市场有控制力，对资本市场有号召力。”

2004年，宁高宁再一次“临危受命”，所不同的是这一次不再是华润内部的职位升迁和调动，而是从华润被调任到中粮，全面接替原中粮老总周明臣的职务。

到任中粮后，尽管宁高宁对部分人员进行了调整，然而他却表示要通过有效管理来改造人，而不会采取大面积换人的方式。宁高宁向中粮经理人提出了“做行业专家”的要求：“我希望大家在自己的领域里面变成行业的专业人士，而且有很深的专业知识，这和领导力、团队、组织、职业经理不仅不矛盾，而且是职业经理要求里面非常核心的一部分。过去由于历史上的原因，我们很忽视它，下一步我们的要求会更严格、更高。因为专业化的分工一定会使我们产生这种要求。要让“五步组合论”这个指挥棒动起来。”

从变革华润到空降中粮，这位自称是“职业放牛娃”的企业家，带给世人的总是惊喜。

“假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。”

宁高宁在管理中，一向把人作为首要因素。他曾经拆解企业的“企”字，向华润人传递以人为本的经营理念：企业“人”在上。“不知何时，我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业，那时还没有天真烂漫的管理学，可企业的“企”字以人在上表现出来，就足以让我们悟性差的人汗颜。企业这个怪物。让我们头疼，因为变量太多，常量太少。管企业的花巧，-绕了一圈，最终还得回到人上，人应该是所有管理思维的起点。”

在中粮，宁高宁也十分注重客户意识，他认为客户是战略的出发点，有了客户才会有市场，才会有产品的定位。他一直强调说：“战略的出发点是客户，有了客户才有市场，才有产品定位，才有对竞争环境的认识，才有对自身资源的配置，才有执行中的流程和效率。”

在宁高宁看来：“企业是一个有机的生命体。它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特征。从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康、风险最小的。”

朱涛

2009年9月

本书写作过程中，作者查询、参考了大量的相关资料，从中吸收和借鉴了许多非常有价值的观点。由于资料来源广泛，兼时间仓促，部分资料未能(正确)注明来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望版权拥有者见到本声明后及时与我们联系(EMail：ngnrsh@126.com)。在此表示感谢与歉意。

同时，还有部分文章资料因作者不详而未将其列入参考文献中，如《宁高宁：超越利润迷信——一位务实的理想主义者》、《宁高宁的中粮新命题》、《过去的两年：宁高宁细微处见、大智慧》、《中粮集团：转型中锻造竞争力》、《宁高宁：从红筹大班到职业经理人》、《中谷粮油并入中粮集团重组涉及资产700亿元》等，在此一并表示感谢。

此外，要特别感谢符心风、陈圣凯、林泽娇、秦子茹、符仕文、符华玲、王龙栋、符英妹、李兴贵、赵斌斌、钟玉舟、梁进平、符星深、陈石良、王永健、符成、唐永评、文武各、庄照云、王隆秀、刑小竹、卢强贵、汤美荣、汤少平、汤正吉、吴慧玲、曾检花、曾群英、詹育云、张红芬、张松吉、赵才明、赵功松、赵永征、钟卫、周治明、符玉将、符国霞、符日良、陈颖林、文秀菊、王宇照、关爱菊、张深开、吉晓凡、王家松、符大谚、符德扬、黄燕、吉家平、王亚春、文秀婷、王忠文、文波、文宁、岑琼、陈波、陈开雄、符昌荣、符杰、符圣德、符元杰、何公现、吉求强、吉文春、赖万仁、黎东华、黎晓亮、林吉妃、林雄佳等人为此书付出的辛勤劳动，才使得本书得以尽快与读者见面。

宁高宁入选“2007年度25位最具影响力的企业领袖”他为中粮找到了新的未来，也再一次证明了他管理整合多元化大国企的国际水准。

——《中国企业家》

对于任何CEO来说，管理一家国有、规模庞大、以贸易为主、多元化、处于转型期的企业，都是一项艰巨的挑战。但对于国有资产的监管者而言，宁高宁也许是最佳人选……他是国有企业中职业化程度最高的经理人之一。这一点，相信看到他的杂志专栏，电视节目和论坛中的表现的人都会同意。

——《财富》中文版

宁高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。我相信，了解他的管理思想和实践，不仅对国企，而且对更广泛的中国企业都有借鉴意义。

——万科董事长 王石