市场分析是一项系统性的工程，只有掌控了市场的未来脉搏，才能在商战中所向披靡！本书向所有能够影响企业未来发展方向的经理人和高级行政人员提供了必宴的技能与方法：评估并提升企业业绩的技能、策略思考、计划编制和目标设定、基准程序和市场分析、企业财务分析、企业评估和战略决策、管理上的执行和改革……

市场竞争策略、分析、定位与赢利全景图谱。学会了市场分析的技巧，你就知道客户到底想要什么！本书向所有能够影响企业未来发展方向的经理人和高级行政人员提供了必宴的技能与方法：评估并提升企业业绩的技能、策略思考、计划编制和目标设定、基准程序和市场分析、企业财务分析、企业评估和战略决策、管理上的执行和改革……

第一章 企业成功秘诀

 实现业务稳定和增长

 企业目标

 成功企业

 企业稳定

第二章 策略分析

 概述

 环境分析

 行业分析

 SWOT分析

 “从到”分析

 问题根源分析

第三章 市场分析

 概述

 市场分析——制定竞争策略

 市场分析

 策略事业单位(SBU)分析

 SBU分析：盈利

 竞争对手分析

 方向性政策矩阵

 竞争定位：一般策略

 竞争定位：差异化策略

 差异化和价格

第四章 “产量一成本一盈利”的关系

 概述

 边际收益法

 产品和服务定价

 成本分析

第五章 组织分析

 概述——走向新成功

 麦肯锡“7S”模式

第六章 选择评估

 概述

 动力场分析

 利益方分析

 财务敏感度和评估风险

 评估企业的发展选择

 “AID”分析

第七章 策略领导

 概述

 使命的概念

 总结——使命的内涵

 领导方式：情境反应

第八章 绩效评估

 概述

 策略性关键绩效指标

 财务关键绩效指标

 总结——建立蓝图

 营运关键绩效指标

 投资关键绩效指标

 附加值

第九章 新企业发展

 企业发展的主要阶段

竞争定位：一般策略

现在给大家介绍由迈克·波特(Michael Porter)创立的一种实用方法。这是一个分析行业和市场的框架，能协助公司开拓和保持竞争优势。

概念

这一概念指出了两种截然不同的竞争优势动力。

低成本——确保自己在行业内成本最低，从而能以低价格争取较大的生意，令竞争者变得无利可图，或者用相若的价格赚取较高的赢利。

独特性——产品与竞争者的截然不同(要让顾客看出产品的独特性并觉得有价值)，这不仅能引来顾客，通常还可以抬高价钱。

这个方法还提供了一种选择，界定了企业面对竞争的广度。

泛行业——产品种类广泛，足以涵盖整个行业，满足广大客户的需求。例如英国汽车制造商博克斯堡(Vauxhall)。

细分市场——专攻某部分市场，就是所谓的焦点策略(Focus Strategy)。例如豪华汽车制造商宝马公司(BMW)。

应用

这个模式使我们明白了每个策略的要求，从而确定所需要的行动。下文介绍利用上述两种方法发展策略优势时需注意的要点。

差异化策略

确定顾客认为哪些需求才是真正有价值的；

衡量走差异化道路的可能性，在具备成本效益的领域内有选择性地为产品增值；

为顾客提供独特服务；

差异化要能够收取高价(有时候高价反过来又加强了顾客对差异化的认同)和市场份额优势才算是成功。

在差异化的同时，成本必须与竞争者的成本大致相同，才能享有高于平均值的利润；差异化必须符合成本效益，使竞争者不容易马上复制或者超越。

实行差异化需要有以下的关键成功因素(CSF)：

1．强劲的营销技能；

2．部门间的良好协调；

3．产品设计；

4．提供诱因吸引创意人才；

5．公司的信誉；

6．品牌优势和形象；

7．统一的分销渠道；

8．以质量作为激励的聚焦点。

成本领先策略

在特定的质量监控下尽量压低成本；

与主要对手形成明显且可持续的成本差距；

抓紧主要的成本动力；

使该行业的平均售价达到甚至高于平均的利润，或者市场份额优势。

在价格上领先的同时，必须要使顾客觉得满意。成本领先与差异化往往会有冲突，因为差异化会增加成本。

实现价格领先需要有以下的关键成功因素(CSF)：

1．投资改善技术；

2．有能力重整生产过程；

3．严格控制成本；

4．提高劳动效率；

5．快捷的产品交付渠道；

6．分销渠道成本低；  7．定量的规模/成本激励方式。

专注策略

不少大企业由于面对的市场状况很复杂，显得“泛行业”化，认定自己在差异化和成本领先两者上缺一不可，以致经营细分市场时用错方法。确定竞争定位最好的方法是借助SBU，因为在这个层次上才能确定直接面对顾客和对手的竞争策略。这等于为各个SBU量身定做策略。这使我们可以仅仅满足细分市场必须的要求，享有成本效益，而不是搞泛行业的差异化以致增加成本。

策略方向——普遍的问题

差异化能开拓新的市场，往往是最具吸引力的，因此这种公司通常以营销为主导。但引进新的差异化之时，必须进行透彻的成本/利益分析，并且还要用灵敏度分析来确定不同销售水平和市场条件下有关成本的可行性。

对差异化主要的挑战是竞争者可能照搬你的做法，所以优势只是暂时的。一旦有人抄袭，所有竞争者的成本都会上升，因而削弱了市场原有的吸引力。成本领先要求的是“瘦身”文化，但由于整天看成本效益办事，不少企业觉得“吸引力不够”。这样使得生产和运作出现了一种导向性的趋势，导致产品、组件及生产程序的标准化，以及尽量减少生产过程中的变化因素，在限制品种与满足不同客户的需求之间需要取得平衡。

到底是利用差异化以迎合客户需求，还是用成本领先以创造利润与价值？这对力量在现实中的较量产生了各种不同的混乱，变成两头不到岸。中庸之道不仅不能产生竞争优势，更会摧毁事业单位的地位。P47-50