本书通过借鉴各行业经营体制改革的内在规律及同行的先进经验，为医疗卫生体制改革解惑，使其成为制度的“创造者”，进而推进中国的医疗卫生体制改革，为各医院提供了一个相互交流和学习的平台，许多实践中的个案和疑惑都可以在这得到探讨。

十四年前，当我大学毕业分配到一家省级医院时，是它的行政性事业单位性质吸引了我。那时候，看病要找人，住院要托人，手术更要求人。垄断决定了一切。几年后，医院实行分级管理，我所在的医院被评为全国首批三级甲等医院。为了遵循上级卫生主管部门的指令，围绕创“三甲”，医院在医疗、护理、行政、后勤四大块上投入了大量的人力、物力，从CT、彩色多普勒等大型高尖设备甚至到焚烧炉样样俱全，不管是否需要，资源配置是否合理，反正都是国家的，谁也不会心痛。这就是那个时代医院管理体制的特征。也正是由于那些年医院在“婆婆”的怀中，滋生出了许多不良的习性，医务人员道德滑坡，药品回扣之风盛行，大处方、大检查比比皆是，“红包”更是习以为常。由于市场经济的转型打造了一批批暴富者。于是，脑体倒挂致使心灵的失衡，刺激和侵蚀了我们个别医务人员。职业道德和誓言被抛到九霄云外。谁能说这一切都是他们的错呢?这是社会经济转型的过程中不可避免的现象，国家当然是首当其冲的责任承担者。于是管理就成了主要的任务，从国家的宏观调控到地方政府，再到各级卫生主管部门及医疗机构，都把医疗行业运营管理提到重要高度，从法制建设到管理体制可谓是年年出新招。《执业医师法》、《母婴保健法》、《消费者权益保护法》、《药品管理法》、《医疗机构管理条例》、《医疗事故处理条例》等相继出台。医药分家，营利性医院和非营利性医院的划分等等，这一切都预示着医疗卫生体制改革的大潮即将到来。对这些令人炫目的举措，有的医院随波逐流，人云亦云；有的医院特别是民营医院大搞经营管理策略，引入MBA、设立营销总监、聘请咨询顾问机构、建立医院管理公司、收购、参股、托管、吸收外部资金进行品牌扩张……，一系列经营管理思路与方法有如行云流水，欲在市场竞争中抢得先机。

2003年，北京大学——辉瑞中国医院管理高级课程项目开业之时，国务院副总经理兼卫生部部长吴仪发来了贺信，来自全国几十家国有医院和民营医疗机构的负责人成为了这个中国医院管理精英“俱乐部”的第一批成员和中国医疗卫生体制改革新思维“发源地”的首发阵容。它是在中国市场经济背景下，医疗卫生体制改革进行到眼花缭乱的时候，为急需学习国外医疗卫生机构长期实行的在财务、人力资源、市场开发、质量控制、危机管理等诸多方面先进管理方法和国际管理理念的医院现任高级管理人员量身定做的高级课程。

相对20年来中国其他行业经济体制改革的运营来讲，中国的医疗行业在经济转型时期是一个改革比较滞后的领域，体制上运营中都存在许多问题，在与世界经济接转过程中，非常需要了解外界同行的发展状况和先进经验，通过研读中国各行业经营体制改革的内在规律，为医疗卫生体制改革解惑，使其成为制度的“创造者”，进而推进中国的医疗卫生体制改革。这个课程不仅为学员提供了最优秀的专家，第一流的理念，而且为各医院提供了一个相互交流和学习的平台，许多实践中的个案和疑惑都可以在这得到探讨。设置的课程有《医院运营管理》、《医院质量控制》和《医院战略规划和市场营销》，甚至还有《组织、产权与公有制企业改革》这样的理念性课程。

多年来，管理学教授不断地在辩论一个话题，管理到底是一门“科学”还是一门“艺术”。其实，管理既非科学亦非艺术，管理既是科学亦是艺术。和医学、法律、工程等类似，管理是一门实务。实务要有理论作基础，而理论必须是“科学”的产物，即它必须是严谨的，可接受测试的。然而实务包含了应用，应用是很实际的，而应用的对象是一些特定的、独一无二的个案，有赖于当事人运用其经验与洞察力。

要想成为一名合格的管理者，你必须学习一些基础理论。你必须知道做某些事情的原因，也要知道该做哪些事情，即“为何”、“何事”、“如何”这三大课题。

任何一个组织机构，不论是营利的企业还是非营利性医院，其管理若不能上轨道，很快就会衰亡。大多数企业衰败的最大原因就是不能持续创新，而多数创新事业被迫中止的最大原因，则是管理未上轨道。我们现在很多中小型医院之所以还能存活，只是因为在中国这个特殊的市场环境下，有其滋生的温床：或多或少的财政补贴、高额的药品回扣和低得可怜的一点医疗收入在维系着我们的生计。不过这种“好日子”还有多长呢?

随着市场在资源配置中的作用愈来愈大，中国加入WTO后，必须履行卫生行业开放的承诺。医疗卫生体制的改革进入了攻坚前的阵痛时刻，这与不久前我国的出版事业单位体制改革是一样的。生存和发展摆在了各级医疗卫生机构的面前。从近年来我国国有企业产权改革的历程中我们能够展望医院产权改革的模式与方向，虽然有诸多不明朗因素，但客观现实已经存在：患者越来越挑剔，市场竞争越来越激烈，环境变化越来越迅速……虽然产权还不明晰，但医院作为一个独立的经济实体早已存在，虽然我们还不能从战略管理的高度去做空幻的设计，但作为医院管理者，我们应该有责任有意识去做好现实的医院管理，例如医院的核心竞争力、医疗质量控制、创新、医患互动、人力资源、品牌、营销、成本核算等等。

我们必须了解管理的规范化、系统化、科学化是目前医院面临的主要议题，而在每一项具体工作中，如何构思，如何设计、如何实施、如何结束、如何评价是医院专项工作管理的核心。惟有如此，即使不久的将来，医院管理体制改革像国有企业一样，凭借我们现有的良性经营，加上医院人才的优势，在竞争中就有生存的法码。目前人力资源已经是惟一有意义的资源，像土地、自然资源、劳力和资金这类传统的生产要素并未消失，但却成为附属资源。只要有知识，就可以轻易取得这类资源。医院就是一个这样的知识群体。任何时候医生都不会失业，医院也一样不会消亡。

医院管理是一门既要专业又需经验的学问，虽然现在国内还没有系统的医院管理学，但是借助企业管理悠久的历史经验和丰富理论，医院的管理一定有章可循。关键是我们的医院管理层有没有这个勇气、这份责任。权力与责任从来都是相连的。作为医院管理者来说权力就是管理医院，包括人、财、物所有方面，但责任是要让医院创造效益，让国有资产增值，让患者得到最好的医疗和服务，让员工有更好的福利。作为医院管理者，一定要转变过去类似行政职能部门的观念，要把自己当作仆人，主人就是要管理的医院，所以医院管理者首先要对医院负责。现在有很多医院领导是从临床上来的专家型管理者，在医疗技术上可能是一流的，但是对医院管理来讲也许会感到陌生甚至外行。不要紧，可以请教MBA、高级会计师、营销策划专家，投资分析人员等。你要做的就是发挥自己的强项，听取上述人员的意见，做出决策，检查决策执行情况，评估决策效能。作为医院领导，如果硬要去做自己不熟悉的事情，其实是一种不负责任，甚至可以说是一种残忍行为：它给人们带来希望，最后却让人们的希望落空。

二千多年前，希腊名医希波克拉底在其誓约里明言：“最重要的是，不存心为害”。不论医生、律师还是管理者，任何专业人员都不敢保证，他们所做的对顾客一定有益处，他们尽可能地朝好的方向尝试。不过他们能保证他们不会存心加害顾客，否则顾客一开始就不会信任专业人员。专业人员必须拥有自主权，不能受顾客的控制、监督和指挥，顾客必须信赖专业人员的知识及判断。

“不存心为害”，是职业道德的基本原则，也是公共责任道德的一个基本原则，我们要以这种心态去面对我们所做的每一件事，每一个人，无论你是医生、护士，还是医院管理者。

这本薄册子，名为医院管理，实际上不可能涵盖医院管理的所有，甚至可以说只是一小部分，意图为以点带面，抛砖引玉。虽然离开医院多年，理论的研究和商务活动占据了大部分时间，但我一刻也没有转移过对医院的关注，这当然主要归功于我原来医院的同事及卫生行政部门的朋友。他们给了我大量的信息和许多困惑的问题。我不是临床医学专业人员，所以对医院管理中涉及医疗技术和质量的问题谈得很少，大多是理论性的思考，零星而不成系统，对医院管理的实际不一定有作用。英国哲学家莱布尼茨说过“我思故我在”，这就是我与医院割舍不断的一个主要情缘。

这本书的写作要感谢的人很多，其中有很多原来医院的同事，还有北京大学经济学院的肖国亮教授，国务院机关事务管理局的王德博士，上海社会科学院法学研究所研究员、博士生导师肖中华博士，南昌大学行政管理学系的刘湖北教授等，他们提供了许多素材及建议，同时也更加鼓舞了我今后对这一领域的关注。

作 者

2004年6月于北京