您想企业战略切实有效地实施吗？您想提高企业和员工执行的工作效率吗？您想员工拥有改善绩效、提升自我的工具吗？——科学考核体系是您成功的关键！

多发奖金为什么还挨骂?应收款为什么不降反升?为什么大家都在忙，绩效却没改善?如何推动企业持续前进?能人为什么不再能?为什么绩效考核流于形式?本书用14个观点简述中国特色的科学考核体系！告诉您明确考核的前置条件，如何设计考核体系，如何做好考核实施，如何做好考核的持续完善……

本书着眼于中国企业从不规范到规范过程中常见的问题，阐述了考核体系建设的重要性，然后从理论上系统地介绍了进行考核体系建设必须掌握的知识，从实践出发全面地讲解了考核体系的建设过程，并通过对一个企业考核体系建设过程的真实描述展示了企业考核体系建设的全过程，最后通过对企业中各方面人员对考核体系可能提出的种种疑惑的解答，为企业建设和完善考核体系提供帮助。

总序

前言

第一章 导论：企业的这些问题

都与考核有关／1

情境1：多发奖金为什么还挨骂／2

情境2：应收款为什么不降反升／4

情境3：为什么大家都在忙，绩效

却没改善／6

情境4：如何推动企业持续前进／8

情境5：能人为什么不再能／9

情境6：为什么绩效考核流于形式／11

第二章 理论：建设符合国情的考核

体系应了解的知识和观点／17

第一节 考核的目的与作用／18

观点l：为奖惩而考核会导致本末倒置／18

观点2：双赢才是考核目的／20

观点3：建立考核体系是企业管理

从不规范走向规范的

必要步骤／22

第二节 科学的考核体系建设／23

观点4：一个完整的考核体系由五部分组成／23

观点5：企业的考核状况通常可分为四种状态／24

观点6：科学的考核体系应该客观规范且

符合五项基本原则／25

观点7：不存在普遍适用的最佳考核方法／28

观点8：考是基础，评是关键／37

观点9：“公开”应该贯穿于考核过程始终／40

第三节 中国特色的考核体系建设／41

观点10：中国企业的实际情况不同于

西方发达国家企业／4l

观点11：现阶段考核宜以绩效考核为主、

素质考核为辅／43

观点12：为降低成本，应融考核于日常

工作之中／44

观点13：考核并不一定要一步到位／45

观点14：在考核中持续完善考核／47

第三章 方法：考核体系建设的一般过程／49

第一节 动员：认识科学管理平台及其

考核体系／50

一、认识考核体系与科学管理平台的关系／50

二、正确认识考核及考核工作／53

三、明确考核体系建设目的／55

第二节 明确考核前置条件／56

一、企业战略与目标／56

二、企业文化与价值导向／58

三、企业管理基础／59

四、企业考核的导向／60

五、原有考核中存在的问题／64

第三节 进行考核体系的设计／68

一、考核内容的选取／69

二、考核重点的确定／77

三、考核标准的设计／82

四、考核方法的选择／94

五、考核人或部门的确定／110

六、考核周期的确定／113

七、考核程序的明确／116

八、考核结果的使用／119

第四节 做好考核实施／129 

一、考核前沟通：理解考核目的、

导向、要求／130

二、考核中指导：掌握正确的考核方法，

及时化解考核中出现的矛盾／131

三、考核后交流：改进工作行为、完善

考核体系／132

第五节 考核的持续完善／136

一、面对问题所应有的态度／136

二、对考核的定期评估／137

第四章 案例：一个大型民营企业集团的

考核体系建设／139

第一节 进行考核体系再建设的起因／140

第二节 现状诊断分析／141

第三节 明确考核的前置条件／148

第四节 重新设计考核体系／150

一、明确考核体系建设目标和考核目的／150

二、调整考核内容和方法／151

三、新旧考核体亲比较／154

第五节 考核体系的执行与落实／171

第五章 深化：与考核体系建设相关的

问题及其解答／177

第一节 关于考核及其目的作用／178

第二节 考核体系设计中的相关问题／185

第三节 考核体系实施过程中

常见的问题／202

第四节 应用考核结果时常见的问题／216

第五节 考核结果反馈和沟通中

常见的问题／220

(4)考核人的合理选择。360度考核法通常采用匿名评价，因此对考核人提出了更高的要求。考核人责任心要强、与被考核人在工作上接触比较多、没有偏见、具有一定的判断力是选择合适的考核人的基本要求。考核人不符合基本要求，往往会产生以下三个方面的负面影响：

◇由于考核人掌握信息不完全，会出现对被考核人不适当的评价，甚至胡乱评价。由于许多工作行为和工作结果信息只有直接上司了解掌握，其他考核人可能会以平时的感性认识、印象分替代实际的动态信息。即使比较了解情况的上级，也有可能因为缺乏客观、有效的连续工作记录，而受到近因或晕轮效应的影响，无法做出客观评价。

◇由于考核入自身素质和能力有限，无法对被考核人的各方面情况做出准确的判断，获得客观的评价结果，对实际工作改进的指导意义不大。

◇由于考核人的个人偏见和私心，故意进行歪曲事实的评价，评价结果失真，轻者影响被考核人的积极性，重者会加深员工之间的人际关系矛盾。

针对考核人信息掌握不完全的情况，可以通过先让被考核人述职或提供书面业绩工作汇报的方式加以弥补；或借助信息网络手段，做好日常工作记录，使员工工作行为和成果信息充分共享；也可以允许考核人对不熟悉内容不评价或由特定考核人评价特定的内容。

运用360度考核法，组织者必须是考核双方都比较信得过的人，同时对方法也要较为熟悉。如果在内部没有合适的人选，建议聘请外部咨询公司来操作，特别是与公司有长期合作关系的咨询公司。

(5)360度考核法的评价项目要具体和细化(参见表2—2)，不要太笼统，否则对工作改进的指导意义不大，难以达到360度考核法的目的。在运用360度考核法时，不要进行笼统的评价，要结合岗位目标细分为若干个项目进行评价。在设计评价项目时，要清晰地界定它的含义，并与考核人进行充分的沟通，达成一致的认识。比方说要求大家对某某的“合作”表现进行评价时，不同人对什么是“合作”的理解可能不一样，有人强调支持性，有人则强调沟通能力，还有人强调宽容性。不同的理解，会导致对同一个人有不同的评价。因此，需要把“合作”的含义解释清楚，并给出操作定义。考核人进行评价时，要求更多地关注被考核人的行为表现，而不是他个人品行的综合判断。 (6)360度考核法应该及时提供反馈和辅导。要达到360度考核法的目的，就必须及时进行反馈和辅导。一般可由被考核人的上级或者外部专家来做，根据评价的结果，面对面向被考核人提供反馈，帮助被考核人分析在哪些方面做得比较好，在哪些方面还有待改进，如何来改进，还可以比较被考核人的自评和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被考核人分析其中的原因。

总之，360度考核法看似简单，其实是一种操作难度较大的考核方法，对组织环境、考核人、考核组织者都有较高的要求。在一个人际关系紧张、高度集权的企业里实施360度考核法是难以取得好的效果的，而在以团队方式进行管理、员工之间信任程度比较高的企业中，实施360度考核法则比较合适。

观点8：考是基础。评是关键

在考核过程中，许多企业把重心放在考核环节，通过考核得出考核结果，使员工的工作绩效有了区分度，然后据此把奖金分配下去之后就没有了下文。

其实，考核管理的关键环节在于评，在于考核结果的反馈和根据考核结果提供相应的指导。海尔的“日清日高”管理方法，对员工的工作每天进行客观、定量的考核，但如果仅仅是一考了之，没有组织班后讲评，对问题进行清理并提出管理完善与跟进措施，也就不会取得如此好的效果。考核是改进绩效的手段，要达到考核目的，就必须通过考核找到差距，发现问题，分析原因，制订改进措施并加以实施。  国内企业有一种怪现象，考核人怕见被考核人，考核结果反馈工作谁都不愿意去做，即使做了也是走形式，或避重就轻，特别是对绩效表现不好的员工更不敢正面去面对，好像是对被考核人做了什么亏心事，减了人家的分，扣了人家的奖金，有点对不起人家。其实完全没有必要，考核结果不反馈才是对被考核人不负责任，相当于被考核人付了学费还不知道为什么要付学费。如果考核结果不反馈，被考核人的学费还得稀里糊涂地继续交下去，这才是真正对不起人家。

P35-37

当一个企业随着规模的扩大，从能人经营向组织经营转换的过程中，企业领导人常常会感到有处理不完的问题，干不完的工作，有各种不绝于耳的抱怨，还有许多让人伤心或担心的事：外部环境很好，公司的经营目标却没有完成；每年支付给员工的报酬不断提高，企业的劳动生产率却不断下降，员工还埋怨分配不公；在企业发展最需要人才的时候，核心员工却突然提出辞职；这边老婆打电话说你又有10天没回家了，那边下属却又来报告说车间又出安全事故了。

不少企业领导人在与他人交流时感叹：过去是只要自己在公司，就什么事情都能够处理好；现在是哪怕自己天天蹲在公司，各种问题照出不误。过去是自己手一挥，员工立马跟上，指到哪里，打到哪里；现在是不管如何挥手，很多员工却无动于衷，指这个，就推那个，领导乱，中层忙，员工闲。

为什么前后会发生那么大的变化?关键就在于这一转换过程中，推动企业发展的力量发生了重大变化。过去企业小，主要是通过能人来推动，现在企业做大了，单靠能人的个人力量已难以支撑企业的快速发展，需要通过群体的力量来推动，企业目标的实现将从由领导人带领员工冲锋陷阵，转为通过目标的导引及组织内在机制的驱动来实现。

而这一切的建立或转换都离不开科学考核体系的支持。企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因，改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。

与此同时，我们发现，考核体系建设也是一把双刃剑，用得好可大大提升组织效能，用得不好不但不能改善绩效，而且会把简单的人际关系复杂化，在企业与员工、部门与部门、员工与员工之间平添了许多矛盾。很多企业都曾经饱尝过考核体系建设过程中的各种苦涩：为了全面、客观地了解员工的工作情况，有的企业采用国外比较流行的360度考核法，结果却演变成了员工之间人际关系的大测评，一些工作认真负责、敢做敢管的员工在360度考核中纷纷落马，考核分之低，令人难以置信；而拿原则做交易的老好人，却大多得了高分；有的企业为了发挥考核的激励作用，将考核结果直接与薪酬挂钩，结果考核变成了“你好、我好、大家都好”，导致的结果是一种新的平均主义大锅饭的出现；有的企业为了区分员工的工作绩效，学习美国GE公司的“271”强制考核评价法(即只能有20％的人优秀，70％的人为良好或中等，必须有10％的人为合格或不合格)，结果是“上有政策，下有对策”，这个月我得优，下个月你得优，再下个月他得优，员工轮流“做庄”，皆大欢喜，惟独企业绩效不见提高。

这一切促使我们不得不对考核有更多的思考：为什么企业当初满腔热情搞考核，结果考核却流于形式或不了了之?为什么会有许多企业领导认为没有考核累，但有了考核更累；没有考核烦，但有了考核更烦?考核体系是西方发达国家企业长期采用的提升企业执行力的利器，为什么在中国许多企业用起来就像鸡肋，用之无效，弃之可惜?考核如此重要，为什么使用、推广考核又如此之难呢?是中国企业或中国人不适合考核，还是中国文化与科学考核理念不相适应呢?

我们认为，对于中国企业而言，考核体系建设固然要考虑中国文化、中国企业、中国人的特点，但关键是要掌握考核体系建设和运用的科学方法。中国企业若能掌握科学的考核体系设计和运用方法，就同样能做好考核，掌握这把提升企业执行力的利器。但对于接触市场经济时间还不长的中国企业来说，其中绝大多数还处于经验管理阶段，对于科学考核体系的认识，基本上还处于似懂非懂的状态，对于为什么要考核，考核与企业的目标、职责、报酬、激励有什么关系，应该怎样来进行考核等，都不太清楚，大多数企业就考核做考核，为分配而考核。而国内从事企业管理研究的大多是学院派人士，由于考核是管理的一项基础工作，本身没有太多的学术研究价值，加上学院派人士大多没有经历过企业考核的实践，因此也就难以对考核管理实践提供更多有针对性的指导。从国外流入的各种先进考核方法基本上都要求以比较规范的管理基础作为前提，对于大多数管理基础还比较薄弱的中国企业来说，引入的难度比较大。加上中国大多数企业处于高速成长的过程中，对管理体系的动态适应性要求特别高，使得考核体系如何与时俱进，以适应企业快速成长的需要，也成为企业所需要面对的问题。

鉴于上述情况，中国企业需要一套适合于企业从不规范到规范过程中使用的系统的科学考核方法。本书作者长期从事企业管理的研究与教学，并从1997年开始深入企业，在为企业提供管理咨询的同时进行中国特色的管理方法研究，经过多年来的理论探索和咨询实践，逐渐摸索出了一套适合中国企业从不规范向规范管理提升的理论与方法。本书所述就是其中的一部分。

在本书中，我们将从中国企业从不规范走向规范过程中常见的问题出发，阐述考核体系建设的重要性，然后从理论上系统地介绍进行考核体系建设必须掌握的知识，从实践出发系统地讲解考核体系的建设过程，并通过对一个企业考核体系建设过程的真实描述展示企业考核体系建设实践的全过程，最后通过对企业中各方面人员对考核体系建设过程中可能产生的各种疑惑的解答，为企业建设和完善考核体系提供具体有效的帮助和指导。