商场之上拼搏厮杀、纷繁复杂不亚于战场，好比战国时代，但是它们也具有共性，由此看见，借鉴他人的经验显得尤为重要。如何才能避免重蹈他人的覆辙？很多时候，需要靠决策者。一个优秀的团队管理人员就有可能做到。新的世纪里，我们需要什么样的管理人才？这不是几句话能够说清楚的。各人自有各人的见解，各有所短各有所长，不信？那就看看本书吧！

文中对P4之战、家族企业的管理者、中国信息影像业、客户服务、中国企业跨国收购（主要是TCL的跨国行动）、品牌定位、“公私合营”、职业经理人、通信行业巨头之间的竞争做出了独到的见解和评论。

P4之战

[点评1] 实力不足的进攻

[点评2] 硝烟散尽后的思考

[点评3] 鹬蚌之争

[点评4] 从P4之战看IT市场发展趋势

任人唯亲还是任人唯贤?

——“重庆力帆”与“宁波方太”的家族企业管理模式

[点评1] 家族企业利弊分析

[点评2] 揭开家族化管理的隐疾

[点评3] 没有最好只有更适合／

柯达之中原逐鹿

——中国信息影像业的“三国演义”

[点评] 解读柯达的中国攻略

来自客户的烦恼

 [点评1] 技术力量为谁用?

 [点评2] 如何应对客户需求?

闪电重组新宁煤

TCL跨国收购

[点评1] 跨国收购，门当户对

[点评2] 企业购并的核心是价值创造

[点评3] TCL——汤姆逊合作：收益vs．风险

品牌重新定位的困惑

[点评] 品牌重新定位能解决云都移动面临的问题吗?

“星期五餐厅”的品质管理

EVA有效吗?

[点评] 公司价值的生成与管理层激励

伤脑筋的研发管理

 [点评1] 目标明确管理制胜

 [点评2] 文化冲突沟通化解

 [点评3] 跨国公司与本土人才的匹配

德隆地震

 [点评] 新“公私合营”之路

——德隆事件引发的思考

职业经理人背叛之痛

[点评1] “家族血缘”和“外聘精英”的固有矛盾不可调和?

[点评2] 家族企业如何走出“家族制管理”

挑战之路：联通CDMA vs．移动GSM

 [点评1] 品牌软肋制约联通C网

 [点评2] 联通能否“联通”?

新光饰品应该加强品牌管理吗?

 [点评1]做品牌并非大企业的“专利”

 [点评2] 品牌促进企业升级

 [点评3] 饰品品牌建设的多重风险和对策

 [点评4] 新光饰品需要塑造品牌吗?

上游供应商

彩电技术的发展，很大程度上就是彩管技术的发展，彩管商是彩电制造商最重要的供应商。国内彩管企业受到下游彩电行业价格战的影响，下调价格以应和彩电企业控制成本的要求。彩管行业因此出现了大幅度的亏损，国内彩管生产集中于八家企业，曾联手实施限产，然而这不能改变彩管行业的颓势。目前国内八家彩管企业相继被外资控制，特别是法国汤姆逊兼并了原属福地科技(000828)的三条彩管生产线，一举成为中国第二大彩管供应商，占中国国内产量近20％。与国内彩管企业相比，汤姆逊是一个全球性公司，内部已形成一个大的链条，直接和间接出口很多，应变能力很强。对于这些跨国公司而言，彩管可以实现全球销售，不用太理会中国国内彩电企业的降价影响。中国彩管和彩电企业之间原有的争斗规则将面临改变，彩管行业的寡头垄断已经形成。

包括TCL在内的国内彩电企业还面临着专利技术费的问题，国内彩电厂商与境外有关专利权人在技术使用和收费方面存在争议。国内彩电制造商可能会因使用国外厂家的专利产品或专利技术而支付费用，从而导致成本上升。彩电销售商

早期，我国的家电企业大多依赖国有商业供销体系。随着计划经济模式向市场经济模式转轨，国有商业供销体系陷入了全面亏损，甚至破产的窘境，逐步丧失了彩电营销的“主渠道”地位。进入20世纪90年代，伴随着产业分工的细化，少数以代理制、买断制等为主要经营方式的专业家电流通企业开始出现，以国美、三联和苏宁为代表的新型家电销售业态发展迅速，三家经销商的年销售额都在几十亿人民币之上。它们最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们摆脱一切中间商，直接与厂家合作，并以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此除在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道相比也具有明显优势。

对于TCL彩电而言，其强大的销售网络优势可能会受到这些商业网络的挑战，无论从成本还是运作效率上，TCL庞大的营销网络都很难与国美等专业家电销售商竞争。另一方面，家电行业已经进入微利时代，企业再花费很多精力用于营销网络的建设，是一种浪费。到目前为止，2003年1～6月TCL集团彩电业务前五大客户的销售金额为5．38亿元，占同期总销售额的4．23％，其中无单一销售额大于50％的客户。

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