现实中，我们需要借鉴和学习比亚迪，但更需要知道如何学习。正如李大千编著的《王传福管理日志》中所言，企业首先要从企业、市场、对手三个角度去看，从中找到最适合自己的，同时也能击败对手的策略。这期间，既可以运用比亚迪的某一个策略，也可以采用多种战术，完成营销策略的组合聚变。当然，本书并不是工具书，仅仅是一种思维和方法。因此在很多时候，需要企业自己在实践中创新。而王传福的很多方法，完全可以作为企业创新的“药引子”，从而最终形成适合企业自己的战略、战役和战术。笔者希望本书可以成为王传福所说的“灵光一现”的火花，激发起每个人的潜能，在营销实战中找到并创造出属于自己的模式。同时，也希望中国能多一些比亚迪，多一些王传福，如此中国的企业界将盛开出更多的奇葩。

2008年，一向只认价值投资的“股神”巴菲特看好王传福的管理运营能力，认购了比亚迪10％的股份；2009年胡润中国富豪榜发布，王传福成为首富。

王传福以高科技背景创办比亚迪汽车公司，从无到有，从电池到汽车，掘金新能源，获得了巨大成功。他独特的削减成本战略、专利规避战略、经营管理策略，皆为人所称道。

《王传福管理日志》以“管理日志”的形式，用12个章节展开描述了王传福在企业经营、企业战略、工业管理等方面的独特经验，其特殊的经营管理智慧对当下中国制造业企业和高科技企业都极具借鉴意义。

《王传福管理日志》由李大千编著。

前言 向王传福学什么

一月 商业模式：垂直起飞的引擎

 1月1日 扩张模式：袋鼠战略

 1月2日 文化模式：家文化

 1月3日 制造模式：人工+夹具=半自动化

 1月4日 创新模式：模仿+创造

 1月5日 管理模式：三位一体

 1月8日 生产模式：垂直整合

 1月9日 成本模式：战略、战役与战术的结合

 1月10日 设计模式：跟随+培养

 1月11日 营销模式：找[蓝海]造[红海]

 1月12日 竞争模式：防火墙系统

 1月15日 模式创新：不是理论是实战

 1月16日 合作模式：从[基本生存]到[核心生存]

 1月17日 品牌模式：软实力的无限力量

 1月18日 利润管理模式：智慧的利润

 1月19日 整合模式：从工具整合到思想整合

 1月22日 持久模式：骆驼型企业的未来

 1月23日 模式原则：领先、领先，再领先

 1月24日 未来模式：三角形业务构架

 1月25日 努力工作也是竞争力

 1月26日 管理风格：技术派力量

二月 市场营销：高速路上的20个动作

三月 竞争谋略：弯道超车的20种策略

四月 经营管理：企业发展的四轮驱动

五月 掌门人：无法复制的喇叭

六月 品牌韬略：照向未来的车灯

七月 企业过坎：20种市场行驶路况

八月 创新思维：红绿灯下的发动机

九月 人才革命：透视未来的车窗

十月 创业：驾驭成功的方向盘

十一月 技术模式：蓝天市场下的油门

十二月 企业文化：市场风雨下的雨刷

后记 学习在路上

他们200人做的事情，我们能2000人来做！这部分成本占的投资比例我们大概只有3%，而他们却是30%。这应该是由我们的生产工艺决定的，要是人能代替机器的部分，我们就用人工代替。

——摘自2009年11月21日《中国经营报》

背景分析

纵观百年汽车制造历史，曾经发生过三次制造模式的重大变革：一是福特汽车公司发明了大规模装配流水线模式，二是美国通用汽车公司创立了先进的现代汽车管理模式，三是丰田汽车公司创建了“丰田生产方式”（TPS）。近年来，韩国众车企的崛起，多以丰田汽车公司为榜样。当我们以这些跨国公司为标杆时，比亚迪的半自动化模式确实“落伍”了。但恰恰如此，王传福创造的“另类”模式起到了非凡的作用——把一个原本是资本密集型的行业转变为劳动密集型行业，反而铸就了比亚迪汽车的成功。比亚迪的“半自动化”和“人海战术”，降低了自动化设备的普及率和硬件投资的摊销成本，最大限度地使用了中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员，在起步阶段，就大为降低了比亚迪的造车成本。比亚迪还通过员工培训和大量采用自己改进后的工装夹具来维护品质的稳定，避免因自动化程度不高造成的品质不均衡的风险。比亚迪在人力资源、设备投资、品质保障与自动化之间找到了一个合理的动态平衡点，在保证品质的前提下，达到了投入与产出效益的最大化。因此，比亚迪可以突破其他企业的成本限制，通过与众不同的制造模式让成本继续下降，最终形成低价格、高品质的核心竞争力。

行动指南

我们到底能否复制比亚迪的制造模式呢？答案是可以的。首先，要把比亚迪的全部流程理解透彻，并配合相关人才管理策略，构建有效管理策略、人员应用策略等；其次，表面所看到的是“人工+夹具”，但实际操作遇到的品质、技术等问题，还是需要企业通过工艺创新解决掉，否则就无法完成复制。比如，比亚迪在做电池的时候没钱建干燥室，就添加吸水药剂替代，效果也一样。

1月4日创新模式：模仿+创造

比亚迪能够一直保持快速增长，最根本的原因还是注重创新、重视研发。

——2009年8月18日王传福接受《南方都市报》采访时如是说

背景分析

有国外专家曾经总结出，主动创新的企业成功率是11％，跟随模仿的企业成功率是45％。可见，跟随模仿也是一种成功战略。但同样是模仿，有人做成了战略，成就了未来；有人做成了战术，无法走远。这是为什么？彼得·德鲁克从战略高度对其进行了精辟论述，他认为，创造性模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础上进行再创新”。实际上，这包含两个模块——模仿+创新。很多企业仅仅是模仿，不会创新。因此，模仿可以分成三重境界：底层境界是生搬硬套，也就是没有任何修订的抄袭，这样很容易“水土不服”；中间境界是适应生存，也就是借鉴所有的成熟模式，并根据企业、环境等实际问题选择最需要、最适合的，使其更利于企业运用，有效吸收，效益更佳；最高层是组合聚变。首先，根据自己的需求，复制对手优秀的地方。这种需求是根据市场消费者需求而定，比亚迪经过调查发现，丰田车外形比较受大众认可，就进行了局部复制。这是基于消费者而变，更主动，也更有效。其次，进行集大成式创新，综合借鉴多种优秀经验进行创新。最后，创造关键技术优势，比如比亚迪对铁电池的研究，使其在集大成之外，还有“独门绝技”。

行动指南

在运用创造性模仿模式时，需要注意三个核心问题：一是有模仿，也必然要有创新。模仿是为了消费者，创新同样也是基于消费者的需求。特别是在核心技术上一定要有创新，否则就容易受制于人。二是你能模仿，别人也能跟随模仿，因此，一定要构建让别人无法模仿的核心力。技术、营销、管理、渠道等，总得构建自己的一些优势。否则，那就是单纯的抄袭，根本谈不上创造性模仿。

1月5日管理模式：三位一体

有人认为公司军事化管理是一种简单粗暴的管理，其实说这话的人根本就不理解军队的管理，更不懂管理。

——摘自2003年4月25日《商界》

背景分析

王传福最崇尚的公司管理模型是“军队—学校—家庭”三位一体。我们从这个三位一体的模型中可以发现：大家最先接触到的环节是军队，纪律严明、反应迅速、齐心协力等是其特点。作为公司，无论是营销战役，还是技术攻关，都要有军队的作风：上下一条心，劲往一处使。要实现军队化管理，就需要训练和学习。如王传福所言，企业要担当起培训、教育的任务。一线工人的文化水平普遍比较低，上岗培训、纪律培训是不可缺少的。随着工作变迁，许多工人的知识面也需要提升，培训升级也随之需要到位。通过培训，再加上制度的完善，形成军队化风格。另外，刚出校门的工程师还需要感受校园氛围，同时回归到纪律严明的氛围中。对此，比亚迪构建了培训机制、图书馆等。做到了上述两点后，还要长期巩固，给予员工家庭般的温暖，在充实其精神世界的同时，借助物质化的牵引（既有稀缺性的股权激励，也有优惠买车、上亚迪学校、住高档公寓等政策），最终完成军队化的管理。由此可见，王传福的“军队—学校—家庭”管理模式，是一个相互依存、相互配合的模式，由“学校”和“家庭”两个管理策略，支撑起“军队”化管理，形成比亚迪独特的“铁三角”管理模式。P004-006

早在两千多年前，“学为我用”的观点就已经扎根在了中国人的精神世界。特别是近几年，伴随着激烈的竞争时代的到来，市场营销人员不得不一边“战斗”，一边“充电”。

在这个信息泛滥、观点多元的时代，我们应该向谁学习？现实中，很多人都不乏远大的志向和宏伟的抱负，但最终能不能实现，往往取决于你选择的参照物——学习的标杆。一个好的标杆，不仅能激发你的潜能，还能照亮你的前程。

一、为什么向王传福学习

实际上，比亚迪股份有限公司(简称比亚迪)就是一个值得学习的标杆。

无论是创业者还是企业家，也无论是管理者还是营销专家，都能从比亚迪的当家人王传福的身上学到东西。1995年，29岁的王传福扔掉“铁饭碗”，向表哥借了250万元，开始了在破旧厂房起航的创业之旅。7年后，比亚迪打破国际垄断，进入全球充电电池行业前三甲。2003年，王传福带领比亚迪涉足汽车产业，5年后，这个门外汉交出了一张漂亮的成绩单——月度销量达到23500辆。接下来，新能源车的“心脏”——铁电池横空出世，王传福开始布局未来市场，此举还接到了“股神”巴菲特伸出的橄榄枝。2010年，巴菲特、比尔·盖茨结伴中国行，再次肯定及看好王传福以及他的比亚迪。

王传福从零起步，完成从“大无”(借钱创业)到“大有”(2009年《福布斯》中国首富)、从“单元”(电池产业)到“多元”(IT、汽车、新能源等)的转变，其实践中的真知灼见值得我们学习。王传福的这些智慧，切实给我们提供了一个“在战斗中学习战斗”的实践蓝本。

二、向王传福学什么

外行看热闹，内行看门道。那么，我们能向王传福学习什么呢？毛主席曾经说过，抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗。战争与商战一脉相承。我们向王传福学习，就可以循着这个思路去解读和学习他的战略、战役和战术思想。

战略智慧

我们可以学习王传福“不对称战”的营销智慧。无论是在电池领域还是汽车行业，王传福都身陷“敌众我寡”的不对称局面。但他却通过战略思维的“乾坤大挪移”，一路绝尘。比如，区别于跨国汽车厂商的自动化制造模式，凭借中国人力资源的低成本，他构建了“人海+工具”的半自动化生产模式，一举把“高性价比”做到了极致，顺利突破了对手的十面埋伏。在生产价值链上，王传福则打破了以零配件外包为主的传统生产模式，实施了大而全的垂直整合，通过上下游通吃的战略创新，完成了对内节省成本、对外赢利的双向目的。王传福甚至把看似不关联的产业做到了紧密相连的战略协同。比如，从电池到汽车的跨界转型中，王传福把电池技术延伸到汽车领域，最终让铁电池震惊世界，不仅提升了品牌，更引领了世界潮流。

我们还可以学习王传福的“有氧管理”思想。面对数万人的管理难题，王传福通过一个“家文化”就做到了“四两拨千斤”。王传福的“家文化”，就是通过心理学家马斯洛提出的五个不同层次需求，构建了满足不同员工需求的制度文化，把形形色色的“小家”组建成了一个温馨、一体化的“大家”，甚至还形成了“家庭一学校一军队”的三角架构。在如此庞大的“人海”管理中，王传福神奇地通过简单管理、集权管理等策略，避免了大企业惯有的臃肿病、拖拉病，做到“非复印”式管理，让企业虽为巨人，在行动上却迅如“脱兔”。

从战略视角看，王传福“发明”的成本模式、设计模式、整合模式、竞争模式、制造模式、营销模式等，都是值得我们学习和借鉴的。  战役智慧

战略需要通过战役来检验。实际上，很多战略智慧也是战役实战的“结晶”。王传福的很多创新，都是在实战中创造的“独家武器”。在新品研发“战役”中，王传福选择了“模仿+创新”策略：通过对成熟车型的模仿，并在应用细节上考虑到中国消费者的面子需求，从而迅速打败实力强劲的对手；在汽车上市推广“战役”中，借鉴了上市巡演模式，采取集中化、分站式推广，让每一个巡演地都变成自己的根据地；在与竞争对手的短兵相接中，王传福采取了竞争源头、竞争未来等策略，不仅从源头开始竞争布局，还通过铁电池等新技术引向未来竞争。此外，王传福通过“价格、品质、效率”找到“蓝海市场”，同时借此制造了“红海格局”，打赢了一场场营销战。譬如，王传福通过模式、创新、成本等构建“心理资本”，不仅突破了对手制造的“技术恐怖”迷雾，还形成了比亚迪的“心理优势”，造就防火墙，阻击对手的跟随。

在一场场的营销战役中，王传福创造了边缘市场策略、过渡产品策略、产品保鲜策略、市场缝隙策略等实战兵法。

战术智慧

在战役中，战术就是战役的具体工具，没有工具的支撑，就如战争中缺乏武器和弹药。比如，为了大幅度、最有效地降低生产成本，王传福摒弃了传统的“拧毛巾”方法，而是通过流程改进、工艺升级、技术创新等措施，把成本降到最低，以此带来成本革命。再比如，为了让刚出校门的大学生成为企业未来的栋梁，王传福安排他们的首要工作就是拆世界名车，通过拆车实践，让他们学到核心技术，最终为企业的发展提供了充足的人才。

在具体实践中，王传福还创造了赚便宜销售术、热营销、品质方法、实践文化等多种多样的营销与管理工具，护佑战略前行，推动战役成功。

三、如何学习王传福

现实中，我们需要借鉴和学习比亚迪，但更需要知道如何学习。

正如书中所言，企业首先要从企业、市场、对手三个角度去看，从中找到最适合自己的，同时也能击败对手的策略。这期间，既可以运用比亚迪的某一个策略，也可以采用多种战术，完成营销策略的组合聚变。当然，本书并不是工具书，仅仅是一种思维和方法。因此在很多时候，需要企业自己在实践中创新。而王传福的很多方法，完全可以作为企业创新的“药引子”，从而最终形成适合企业自己的战略、战役和战术。

因为时间和能力所限，疏漏和不当之处在所难免。笔者希望本书可以成为王传福所说的“灵光一现”的火花，激发起每个人的潜能，在营销实战中找到并创造出属于自己的模式。同时，也希望中国能多一些比亚迪，多一些王传福，如此中国的企业界将盛开出更多的奇葩。

就在本书截稿时，比亚迪回归A股市场的话题第三度被炒热。据悉，比亚迪计划融资数十亿元，用于发展新能源汽车和电池业务。这个消息昭示着王传福又吹响了新的冲锋号，开始了新的“长征”。我们除了津津乐道之外，似乎不需要为这位企业家担心什么，因为对他来说，“一切皆有可能”！

龙啸

2011年2月17日

2003年1月，当王传福从温暖的深圳赶赴寒冷的大西北，以269亿元价格收购了秦川汽车77%的股权时，我就开始关注这位“敢想、敢干”的企业家。近几年，我去过比亚迪位于西安的生产基地，也去过深圳的生产基地，亲眼目睹了比亚迪日新月异的发展。

正是基于上述原因，当接到这个选题时，我欣然接受。首先，我对比亚迪已经关注多年；其次，8年时间如白驹过隙，比亚迪已经从一个汽车“门外汉”成长为汽车领域的“雄狮”。从IT产业跨界到汽车行业，比亚迪创造了商业传奇，这背后必然隐藏着成功的密码。这不仅是我关注的，也是大家关注的。因此，比亚迪掌门人王传福确实值得我们去研究，比亚迪成长中所彰显的营销智慧也值得大家借鉴。

但在撰写过程中，却遇到了现实难题。在梳理了王传福的大量资料后，我发现：资料的重合度非常大，对王传福的独家采访报道也很少。此时，我想起王传福的一句感言：“人生像攀登一座山，而找山寻路却是一种学习的过程。”写书也是如此，找寻突破点的过程，我权做一种深入学习了。

我把王传福零散的智慧语录归结在一起，然后进行分解、归类，通过商业模式、市场营销、竞争谋略、经营管理、掌门人、品牌韬略、创新思维、人才革命、企业过坎、企业文化等12个体系来剖析王传福的思想智慧，探究比亚迪的成功基因。在本书中，我还尝试着用汽车配件来组合12个章节的标题，意在多视角、更详细地解析比亚迪和王传福。

即使类似的一句话，在不同的背景下所表达的思想也往往是不一样的。为此，我还尽力从不同的角度去解读在不同市场背景下王传福所说的语句。这样，就可以从不同的视角去剖析比亚迪、解读王传福，从而为中国企业找寻到更多可借鉴的成功智慧和创新方法。

“站在巨人的肩膀上”是比亚迪的成功智慧，本书的形成也建立在前人的基础上——众多媒体对比亚迪的报道为本书提供了很大的帮助，在此一并致谢。其中包括《中国企业家》、《英才》、《中国经营报》、《南方都市报》、《商界》、《南都周刊》、中央电视台、《时代周报》、《汽车商业评论》、《新财经》、《经济观察报》、《财经》、《证券时报》、《IT经理世界》、网易、新浪网等。当然，在本书撰写过程中，更得到了王留全先生的大力帮助，他是一位很有想法的编辑，给了我很多建议，在此也表示由衷的感谢。此外，还有我的家人、朋友也给予了我很多帮助和鼓励。

本书截稿时，窗外正是烟花绽放的元宵夜，不觉间，春天的脚步已经越来越近了。一年之计在于春，希望我的种种努力，能从这个春日开始，为关注比亚迪、学习比亚迪的读者打开一扇新的门窗。当然，由于时间和能力所限，疏漏和不当之处还请大家提出宝贵意见，让我们一起在学习中成长。

龙啸

2011年2月17日