浓缩21封贝佐斯致股东信的精华，让企业能够像亚马逊一样高速增长的企业教程。
通过对贝佐斯致股东的信进行深入研究，揭示了亚马逊打造无边界帝国的4个阶段：测试、构建、加速和规模化；总结了让亚马逊持续飞速发展的14条增长法则，比如运用长期思维、痴迷于客户、押注大梦想和生成快速决策、鼓励“成功的失败”、实践动态的发明和创新，还有相信永远都是第一天。
书中剖析了贝佐斯经历过哪些尝试和教训，才塑造出亚马逊今日的伟大成就。书中穿插以
以亚马逊成功或失败的故事作为案例逐条讲解，揭示了亚马逊作为全世界最伟大的公司之一背后的成功逻辑，是数字经济时代企业制定管理决策的重要指南。

史蒂夫·安德森，在保险业有35年的工作经验，引导保险行业理解、应用和融合新兴科技。无论是在商业领域，还是在社交媒体领域，史蒂夫·安德森总能对行业当下的形势和未来的发展保持敏锐的嗅觉。他曾被评选为“领英150名极具影响力”人物之一，吸引了30多万名关注者。

推荐序1 贝佐斯致股东的信与亚马逊无边界帝国
推荐序2 让贝佐斯成为你的商业教练
序言 风险与成长
测一测 你拥有像贝佐斯一样的商业头脑吗
前言 贝佐斯致股东的信与14条增长法则
引言 贝佐斯1997年致股东的信（安德森加注14条增长法则）
第一部分 成长周期第一阶段：测试
第1章 法则1：鼓励“成功的失败”
“阿波罗1号”的灾难
人类迈出的一大步
“休斯敦，我们有麻烦了……”
将“成功的失败”纳入商业模型
亚马逊最成功的失败
造成1.78亿美元亏损的Fire手机
从“成功的失败”走向成功
第2章 法则2：押注大梦想
押注亚马逊优选计划
押注基础设施的杠杆效应，亚马逊云服务
从押小注做起
设定评估大赌注的标准
寻找第四个大赌注
第3章 法则3：实践动态的发明与创新
动态发明有助于释放创造力
专注于动态发明
利用你的优势
发明的力量
Lab126，亚马逊的发明实验室
第二部分 成长周期第二阶段：构建
第4章 法则4：痴迷于客户
成为客户至上的企业
不断思考客户的真正需求
践行“痴迷于客户”法则
不断思考客户不愿意成交的原因
自动化系统的威力
超越预期，让客户惊喜
第5章 法则5：运用长期思维
贝佐斯的万年钟
致股东的信的长期思维例证
对抗华尔街，为苹果公司做出榜样
坚持长期思维
长期思维适合任何公司
第6章 法则6：了解你的“飞轮”
亚马逊的飞轮
从飞轮的角度审视亚马逊优选计划
创建你自己的飞轮
第三部分 成长周期第三阶段：加速
第7章 法则7：生成快速决策
通过快速决策加速企业成长
亚马逊的六页备忘录
六页备忘录的组成部分
创建六页备忘录的步骤
六页备忘录的价值
贝佐斯的特别提示
第8章 法则8：化繁为简
Kindle，让藏书和携书出行更简单
Echo和Alexa，让日常生活更简单
自助结账和亚马逊Go便利店
Blueprints技能
收购PillPack，让吃药变得简单
第9章 法则9：以技术换时间
技术是时间的助燃剂
如何利用技术去“加速时间”
指数级增长的欺骗性阶段
亚马逊云服务与7年的领先优势
突如其来的破坏性
亚马逊配送中心的技术
第10章 法则10：提升所有权意识和主人翁精神
像公司的所有者一样思考
提升主人翁精神的8种方法
亚马逊微笑计划
第四部分 成长周期第四阶段：规模化
第11章 法则11：维护你的文化
亚马逊的领导力原则
亚马逊的职场文化
牢记初创岁月的好处
第12章 法则12：专注于高标准
“挑刺者”和三个问题
为使第三方保持高标准而投资
要求非亚马逊人也保持高标准
对高标准进行投资的整体性做法
第13章 法则13：衡量重要的事情，质疑你所衡量的
内容，并且相信你的胆识
数据决定运营决策
衡量重要的东西
质疑被衡量的东西
相信你的直觉
不要篡改客户的数据
第14章 法则14：相信永远都是第一天
抵制形式主义
积极拥抱外部趋势
速度比完美更重要
像初创公司一样行动和思考
第五部分 像贝佐斯一样思考
第15章 风险与成长的思维
贝佐斯如何发展风险与成长思维
更快的马
结语 超越亚马逊
附录A 2018年致股东的信
附录B 亚马逊常用术语
参考文献

让贝佐斯成为你的商业
教练
迈克尔·海厄特（Michael
Hyatt）
托马斯·尼尔森出版公司
前董事长兼首席执行官
当人们问我他们需要做
什么才能使自己的生意立即
获利时，我会说“请一位教
练”。在过去的20年里，我
在一家市值达2.5亿美元的
出版公司担任董事长兼首席
执行官，如今我创立了一家
领导力咨询公司，兼任首席
执行官。我一直在与最优秀
、最聪明的人共事，因而无
论在个人生活方面还是在职
业领域，我都取得了突破性
成果。
通过向教练学习，我充
分汲取了他们的智慧和经验
，也增强了洞察力。我的教
练们向我分享了他们的成功
与失败，由失败所得的教训
通常更教益深远。当我无法
逾越自己的各种预设和局限
时，他们给了我截然不同的
视野。他们的智慧和洞察力
帮助我无论遇到顺流、逆流
还是激流，都能在商业的海
洋里乘风破浪。其实，毋庸
置疑，正是有了他们的引领
，我才能走得更快、更远。
什么样的人才能成为优
秀的教练？一个比你走得更
远、站得更高的人；一个经
历过失败，但他失败的方式
比你的更有意思的人；一个
面对过的挑战远比你的更为
艰巨而且最终胜出的人。许
多人都符合这些要求，但目
前有一个人尤为突出。
他就是亚马逊创始人兼
首席执行官杰夫·贝佐斯，
想象一下如果他作为商业教
练会怎么样？我会一跃而起
抓住这个机会，这个机会太
难得了，我会问他复杂的问
题，比如：“你到底如何成
就了亚马逊？”我会很高兴
利用他的见识和经验，来建
立和扩展自己的业务。谁会
不爱这样的机会呢？
可惜对于你我而言，这
不大可能发生。但值得庆幸
的是，在《贝佐斯致股东的
信》这本书中，我的朋友史
蒂夫·安德森提供了次优的
办法。阅读这本书相当于聘
请贝佐斯当你的商业教练。
你可以看到他所看到的，思
考他所思考的，然后将你从
未想到过的方法应用于业务
中，贝佐斯正是用这些方法
使亚马逊成为世界上最成功
的公司之一的。
安德森是怎么做到的？
他仔细阅读了贝佐斯写给亚
马逊股东的信，并从中提炼
出14条增长法则。其中有些
增长法则在信中显而易见，
而另一些则暗含其中。但安
德森展示了这些法则如何共
同运作，进而帮助亚马逊实
现了其他公司所无法比肩的
扩张。这些见解就隐藏在大
众视线之内，但我认为没有
人会像他那样看待它们。
安德森花了数十年的时
间研究、分析商业和技术的
趋势，尤其专注于商业风险
，他的看法与我们大多数人
的最初设想都不同。他始终
关注未来的趋势与机遇，探
索人们应该如何利用未来的
机会来发挥自己的优势。
你可以把他当作你理解
贝佐斯思想的向导。他就像
考古学家一样，深入亚马逊
的现场A，发现了亚马逊几
乎无人能够理解的卓绝的构
造，破译了其艰深难懂的“
铭文”。而且，安德森已经
为我们所有人解码了“贝佐
斯致股东的信”背后的逻辑
，并将其翻译成可以轻松掌
握并能应用于几乎所有企业
或组织的语言。
除此之外，安德森还讲
述了许多有趣的故事，从贝
佐斯如何经历“成功的失败”
到他如何看待太空。通过这
些故事，我们可以看到未来
共同成长的各种路径。
以贝佐斯为商业教练，
以安德森为向导，你将清楚
地了解如何将业务提升到更
富有成效、更具影响力的水
平。当你将安德森在本书中
揭示的14条增长法则应用于
自己的企业时，你将拥有发
展自己的企业所需要的一切
，就像亚马逊一样。

任何宏大的事情，都有一个微弱的起点。从一个微不足道的出发点，发展成全球最伟大的巨无霸企业之一，贝佐斯的亚马逊，只经历了25年时间。其实在这一商业史上，史诗般的崛起并非毫无轨迹可循。亚马逊创始人贝佐斯，自1997年以来，每年发表致股东的信，提供了这家伟大企业波澜壮阔的发展史的关键线索。可惜，全世界大量聪明的人都没有留意，或者即使留意也完美错过了！
探索成功的真谛永远不晚！如果能够重读贝佐斯这20多年来的致股东信，希望有机会领悟贝佐斯面向未来的重要指引。横看成岭侧成峰，远近高低各不同。每个人阅读贝佐斯致股东的信，都可能有不同的收获。本书作者安德森，就从这20多封信中，看出了新的结构，不一样的道道。安德森提出了贝佐斯的成功模型，这个模型是由贝佐斯致股东的信以及大量的旁证材料整合而成的。在这一模型中，安德森提出了“测试、构建、加速、规模化”成长四阶段，具体总计14条心法。可以说，这就是安德森总结出来的贝佐斯和亚马逊的成功心法。

亚马逊如今规模庞大。
但只是贝佐斯达到更大目标
的手段。从现在开始的六七
代人未来的曾孙有了曾孙时
。贝佐斯希望人类在太空中
自由地享受一种不断发展、
充满活力的文明……而他正
利用亚马逊来实现这一梦想
。
2000年。距亚马逊成立
仅几年之后，贝佐斯悄悄成
立了一家名为蓝色起源
(Blue Orgin)的小公司。蓝
色代表地球，起源代表我们
生活在宇宙中的根本。如今
，蓝色起源公司处于民间太
空探索的最前沿。在蓝色起
源公司的网站上，贝佐斯写
道：
从我5岁那年，也就是尼
尔·阿姆斯特朗登上月球那
年，我就对太空、火箭、火
箭发动机和太空旅行充满热
情。我认为我们都有激情，
但我们无法选择激情，是激
情选择了你，但你必须为激
情保持警醒，你必须时刻追
寻激情。这是我正在做的最
重要的工作。
有一个简单的论点：地
球是最好的星球，我们面临
选择。在前进的过程中，我
们不得不决定我们是否希望
停滞。我们将不得不限制人
口数量，限制人均能源使用
量，或者通过迁入太空来解
决问题。但太空旅行非常昂
贵。因此，我们需要搞清楚
如何降低成本，有一个重要
的机会就是可重用性。我们
真正需要的是可操作的、现
实的、实用的、务实的可重
用性，就像商用航空那样，
那才是关键。如果我们能够
做到这一点，它将大大降低
人类进入太空的成本。
我希望会有很多非常有
创业精神的初创公司，在太
空中做出令人惊奇的事情。
登月的想法曾经不可能，人
们甚至用登月来比喻不可能
的事情。我希望我们从中得
到的启发是，只要你下定决
心，就能做到。沃纳·冯·布
朗(Wernher Von Braun)在
登月之后说：“我学会了要
非常谨慎地使用‘不可能’这
个词，我希望你们对自己的
生活也持这种态度。”
尽管贝佐斯看上去竞争
力很强。但我不认为他进行
太空冒险是为了赢得竞争，
就像埃隆·马斯克或理查德·
布兰森爵士一样。
实际上我认为，他正在
建造的是基础设施，以实现
未来的太空生活。他意识到
在他提出开展在线业务的想
法之前。亚马逊的基础设施
就已经搭建好了。在2018
年南方卫理公会大学布什中
心的领导力论坛上。贝佐斯
谈道：
现在重新审视亚马逊20
年前所做的，我们不必建立
运输网络，当时已经有了，
繁重的工作已经就位。我们
不必构建付款系统，这部分
繁重的工作也已经完成，也
就是信用卡系统。我们不必
给每个人的桌子上都安装一
台电脑。这也已经完成了，
虽然主要是为了顺便玩游戏
。所有繁重的工作都已经在
20年前就位了，这就是为什
么我只要花100万美元就可
以创办这家公司了。
在过去的20年中，互联
网上还有更好的例子。
Facebook业务是在宿舍启
动的。然而，两个孩子不可
能在宿舍里建立一家庞大的
太空公司，这是不可能的。
我想创建的是繁重工作的基
础设施。现在尽力做最苦最
累的活儿，以便让下一代的
孩子们在宿舍里就能创建一
家庞大的太空公司。
贝佐斯如何发现基础设
施的无价作用
很难想象一个没有互联
网和即时互连的世界。亚马
逊能够通过使用各种既有服
务的基础设施。来发挥和利
用这种互联性。例如，如果
联邦快递没有在1973年一
马当先做到“当有绝对需要
时。隔天就会送达”，亚马
逊优选计划如何能做到两天
内送达？如果苹果公司没有
在2007年推出iPhone，在任
何地方随时进行的在线购物
会发生吗？
贝佐斯始终认为。亚马
逊在启动之前基础设施已经
就位了。
……
规模化
维护你的文化：简而言
之，专注于太空探索的文化
是有共同目标的文化。
专注于高标准：只有最
优秀和最聪明的人才能使我
们安全地进入太空。
衡量重要的事情，质疑
你所衡量的内容，并且相信
你的胆识：必须对一切进行
衡量、测试、量化和复制，
以确保安全，但是当你的直
觉与数据矛盾时，请再次询
问并再次测试。
相信永远都是第一天：
实际上。蓝色起源公司一直
是在“第一天”。信念对于进
入太空是至关重要的。
亚马逊业务正在助力贝
佐斯更有激情地实现更大的
梦想。实际上，亚马逊可能
是贝佐斯个人的“飞轮”。亚
马逊是推动太空探索前进的
强力推动者，随着起飞。它
将获得动力。
成长周期和安德森14条
增长法则对亚马逊的成长，
以及对蓝色起源公司的成长
都至关重要，并且几乎可以
应用于任何企业、任何组织
和任何地方。
正是对太空的痴迷、花
时间帮外祖父在牧场上工作
以及从小就展现出的创新思
维，使贝佐斯有了甘愿有计
划地冒险的意愿和想法。并
由此创建了亚马逊。当你遵
循成长周期和14条增长法则
时。你也可以像亚马逊一样
发展你的业务。人类进入太
空有风险。业务增长有风险
，生活也有风险。但问题是
：根本不承担任何风险，不
是更大的风险吗？在电影《
阿波罗13号》的结尾，指挥
官吉姆·洛弗尔说：
有时我抬头仰望月球，
回想起我们长途舷行中命运
的变化，想到曾有成千上万

本书通过对贝佐斯致股
东的信的深入研究，总结了
亚马逊的14条增长法则，揭
示了亚马逊打造无边界帝国
的四个阶段。让我们像贝佐
斯那样思考商业创新，践行
这14条增长法则，争取在各
个商业创新领域超越亚马逊
。
——任建标，上海交通大
学安泰经管学院技术驱动的
创新管理课程教授
是持续创新的成功使得
亚马逊一度成为全球市值最
高的公司，也使贝佐斯成为
世界酋富。这需要价值观与
方法论的保障，本书作者从
贝佐斯致股东的信中归纳的
14条增长法则很有价值!
——毛基业，中国人民大
学商学院教授、院长
这本书总结的14条增长
法则，不仅适用于创业者，
也对追求创新与发展的管理
者大有帮助。学会像贝佐斯
一样思考，就是形成风险与
增长的思维方式，不断自我
超越，并影响商业世界。
——何刚，《财经》杂志
主编，《哈佛商业评论》中
文版主编
这是一本关于亚马逊帝
国增长法则的教科书。作者
通过阅读、分析贝佐斯20多
年来致股东的信，从中梳理
、总结出14条增长法则，他
以亚马逊成功或失败的经验
、故事作为案例逐条讲解，
使得整本书非常易于阅读和
理解。
——张延，FT中文网出
版人、总裁
本书带给我的阅读体验
也挺奇妙，既像是跟随作者
进行聚沙成塔的创作，也像
是贴近贝佐斯接受思维训练
，让人据此无端多出的信心
，恰好足够去跟随亚马逊这
家市值万亿美元的公司里的
最聪明的那个人。
——董力瀚，投中网总编
辑
《贝佐斯致股东的信》
是了解亚马逊发展战略以及
杰夫·贝佐斯如何思考的重
要参考工具书。
——张鹏，极客公园创始
人、总裁
这本书通过对20多年来
贝佐斯每年给股东的信进行
深入分析，揭示了亚马逊作
为全世界最伟大的公司之一
背后的成功逻辑。书中提出
的14条增长法则，是数字经
济时代企业制定管理决策的
重要指南，对数字经济时代
的任何企业部具有极其重要
的参考价值。
——陈煜波，清华大学经
济管理学院党委书记兼副院
长、互联网发展与治理研究
中心主任
知行合一才是正道。如
果说贝佐斯致股东的信更多
地反映了贝佐斯的知，那么
安德森的14条增长法则，则
是把贝佐斯的知、行加以整
合的一种有益尝试。这本书
非常值得一读。
——陈玮，北大汇丰商学
院管理实践教授
一个优秀的企业家绝不
只是一个优秀的管理者，还
必须具有极强的创新思维和
天生的商业嗅觉，亚马逊创
始人杰夫·贝佐斯无疑是个
中翘楚，本书作者提炼出的
14条增长法则，是亚马逊成
为世界上增长最快的公司的
秘诀，可以帮到任何行业中
的任何企业。
——杨宇东，第一财经总
编
贝佐斯在线上书店、云
计算、太空旅行方面，部拥
有先知般的洞察力和作为先
行者的超级行动力。我很高
兴看到湛庐推出这本研究贝
佐斯非凡洞见与际遇的专著
，也有理由期待亚马逊在中
国的商业战略与用户体验能
够更上层楼。
——陈为，正和岛副总裁
、总编
贝佐斯创建的亚马逊给
出了成就梦想的样本，亚马
逊有持续创新的推动力，又
能够在做大规模之后保持增
长的动能。如果说巴菲特致
股东的信教会了投资人如何
价值投资的话，贝佐斯致股
东的信则强调了基业长青需
要将长期思维贯穿于企业管
理的全过程。
——吴晨，《经济学人·
商论》总编辑

为什么贝佐斯居然会说数十亿美元灰飞烟灭也没什么大不了呢？要回答这个问题。先得了解他如何赚到了那几十亿美元。
贝佐斯很早就发现，除非你敢于冒险、敢于投资风险，并有意识地创造失败的机会，否则你就不会成长得足够强大。也不会考虑得足够深远。然而。大多数人和企业认为失败是要不惜一切代价避免的事情。但是，如果你不愿意冒失败的风险。那么你将永远无法像亚马逊那样成长。如果失败并不总是一件坏事，那会是什么让失败变得“成功”呢？简而言之。“成功的失败”是你从失败中学到的东西以及如何应用它们，而这将使一切与众不同。
“阿波罗1号”的灾难
当贝佐斯还是一个小男孩儿的时候，他就迷恋上了外太空，所以他从小就会思考关于风险的问题。这段经历初看起来似乎与亚马逊如何成长毫无关系，但从中体现了贝佐斯是怎样的人以及他为什么会这样思考。
贝佐斯出生于1964年，恰是美国探索太空的初期。他在高中毕业演讲中就谈到了太空旅行和空间探索。他对航空航天的痴迷可以追溯到很久以前。在贝佐斯童年时期，NASA(美国国家航空航天局)在执行阿波罗计划的过程中，发生了两个重大事件，它们分别展示了什么是真正的失败和“成功的失败”。实际上，这两个事件所带来的教训，比起我找到的其他资料更能帮助我理解贝佐斯对风险的看法。
让我们重回NASA的初始岁月。在20世纪60年代初。NASA分别创建了水星计划、双子座计划和阿波罗计划，其最终目标是使人类登上月球并安全返回地球。但是第一次尝试，“阿波罗1号”却是一场令人心碎的悲剧。
1967年1月27日，卡纳维拉尔角，“阿波罗1号”在发射前的测试中失火。迅猛的火势席卷了整个指挥舱，飞行指挥宫弗吉尔·“格斯”·格里索姆(Virgil "Gus" Grissom)和他的同伴埃德·怀特(Ed White)、罗杰·查菲(Roger Chaffee)不幸罹难。
火灾发生后，NASA立即成立事故调查委员会以查找事故原因。最终确认，火灾是电路导致的，由于指挥舱内充满可燃尼龙材料和高压纯氧。火势迅速蔓延。此外，由于指挥舱内部压力较高，无法打开舱门，宇航员的救援受阻。由于火箭未加注燃料，因此发射前测试被认为是没有危险的。救援工作还因不到位的应急准备而受阻。后来还确定，舱内充满有毒气体、烟雾和火焰，宇航员死于窒息。
全世界都震惊了，无不感到悲伤。
尽管NASA和所有宇航员都非常清楚，尝试以前从未尝试过的事情时可能发生风险，但仍然有很多人为此懊悔不已。许多人想知道登陆月球的探索是否就此结束了，因为付出的代价太高了。
“阿波罗1号”的灾难深深地震撼了NASA。纪录片《控制中心：阿波罗的无名英雄》(Mission Control: The Unsung Heros of Apolio)，详细叙述了这幕恐怖的悲剧。克里斯·克拉夫特(Chris Kraft)担任飞行运营总监，吉恩·克兰兹(Gene Kranz)担任飞行总监。悲剧发生后的星期一早上，克兰兹召集了飞行控制小组的一次会议，其中包括政府宫员、管制员和航天器承包商。他们都被这次失火事故深深困扰，一直在积极寻找事故的原因。会议开始时，克兰兹重述了一遍事故的已知事实，然后宣布了新成立的调查委员会和由兰利研究中心(Langley Research Center)主任弗洛伊德·汤普森(Floyd Thompson)领导的调查小组。
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