杨思卓，著名管理专家、中国领导力学术带头人、北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。

《新领导力》探讨卓越领导者应该具备的格局、眼光、气度，内容强大、贯通中西，帮助领导者修炼强大内功。

三一重工、比亚迪、广东核电等多家行业标杆企业的选择。

“商界军校”的选择：北京大学汇丰商学院领导力研究中心核心教程。

新经济时代，面对复杂多变的环境，领导者需要注入新的能量，升级领导能力，成为领袖型人才。杨思卓先生历十五年潜心研究、数百场课程锤炼、数万名企业家学员检验，推出全新阐释六维领导力模型的《新领导力》一书，以响应各界领导者转型升级的热切需求。

《新领导力》将西方管理理论、东方领导智慧与当下领导实践深度融合，是中国领导力研究的前沿性、开创性成果，既是有“商界军校”之称的北大汇丰商学院领导力研究中心的核心教程，更是企业家及其他领导者学以致用的修炼指南。

推荐序

前言

导论 新经济时代的新领导

 第一节 领导者的四象限：从平庸到卓越

 第二节 领导力发现之旅：从体验到提炼

 第三节 六维领导力模型

 第四节 领导者的核心品质：责任与使命

 本章习题

第一章 先时而变的学习力

 第一节 全球进入新经济时代

 第二节 驾驭新经济需要新领导力

 第三节 整合式学习：优化知识结构

 第四节 赶超式学习：轻取竞争优势

 第五节 反思式学习：实现自我超越

 第六节 研制式学习：运用管理工具

 本章习题

第二章 远见卓识的决断力

 第一节 高明决策三要素

 第二节 决策者的时间智慧

 第三节 决策者的空间智慧

 第四节 决策者的辩证智慧

 本章习题

第三章 令行禁止的推行力

 第一节 绩效是检验领导力的根本标准

 第二节 决策者的权力与效率

 第三节 动态式计划：确保达成目标

 第四节 复盘式总结：推动持续改善

 第五节 承诺到位：执行变成自行

 第六节 竞赛管理：让团队进入“巅峰状态”

 本章习题

第四章 优化资源的组织力

 第一节 营造环境：优化组织性能

 第二节 善用流程：规范组织运行

 第三节 正视矛盾：解决组织冲突

 第四节 情感融通：融洽人际关系

 本章习题

第五章 带队育人的教导力

 第一节 由产品到人品：打造人才生产线

 第二节 训练有素：专业成就卓越

 第三节 标杆引领：团队知行合一

 第四节 后继有人：组织持续发展

 本章习题

第六章 不令而行的影响力

 第一节 影响力的概念和层级

 第二节 八种品质：建立信誉账户

 第三节 四种磁力：强化团队引力

 第四节 四季传承：培育企业精神

 本章习题

领导者的四象限：从平庸到卓越

施振荣：有格局的企业家

38年前创业，10年前退休，2013年底重披战袍，8个月之后，施振荣再度步下舞台，将董事长的权杖交给黄少华。有人说，领导者的主要职责是要搭建舞台。对于施振荣来说，他毫无疑问是这样一个热衷于创造舞台的企业家。当他把组织捋顺了，就选择退居二线，让有能力的人在舞台上发挥。

其实，早在2000年的时候，施振荣就对宏碁集团的组织架构进行了调整，把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭，同时把宏碁集团旗下的事业分为5个次集团，并把决策权转移给决策小组。决策小组成员包括施振荣自己，以及黄少华、李焜耀、王振堂、林宪铭、卢弘镒、彭锦彬，这一举措实际上是施振荣在接班问题上提前做准备。在2000年底，施振荣把分割后的5个次集团合并为3大事业体，即宏碁、明基、纬创。其中，宏碁公司成功转型为资讯服务业，由王振堂执掌；原本负责代工研制服务的部门，分割独立为纬创公司，由林宪铭挂帅；明基则交给李焜耀掌管，自成一格。

2004年底，施振荣正式由宏碁公司退休。当时，宏碁集团的总营业额已经超过了7500亿元，全球员工人数高达6万人。然而，施振荣退而不休，成立智融集团，进入创投、咨询顾问和教育训练等领域，不留一手地分享自己的创业和管理经验。在重视“家天下”模式的台湾企业中，极少施振荣这样的企业家，把经营20多年的集团企业，交由一群职业经理人去领导。不难看出，这需要的是一个企业家的胸怀和格局。

“人存在的价值是什么？要对社会做什么贡献？”这是施振荣常问自己的两个问题。身为领导者，你存在的价值是什么？你对组织、对社会的贡献又是什么？

一、领导者的四象限

在一个组织里面，领导者个人和组织会有一个相匹配的过程。一开始的时候，不卓越的组织往往有一个不卓越的领导者，这是在第三象限里，叫作个人能力维度低，组织能力维度低。

领导者自我成长须与组织适配，于是出现两条发展路径：一是提升自己的能力，成为组织引领者；二是聘请职业经理人，利用他人达成目标。

1.通过学习，提升自己的能力

柳传志在创业初期，20万元的启动资金，不到2个月就被骗走了14万元，付出了很大的代价。那么，在一个组织中，领导者在既没有优秀团队，个人能力也不强的情况下，怎么办？通过学习来提升自己。

牛根生的学习力

蒙牛集团董事长牛根生这样说过：“许多人注重吃饭，却不注重学习。实际上，学习是最重要的吃饭。”他正是这样一个不断通过学习提升自己的企业家。  当牛根生还是个洗奶瓶的班组长时，他不仅把牛奶的知识学了，而且还把酸奶、奶粉以及其他一些本不该他学的东西都给学了，最后，因为他的专业知识比别人多，被提升为工段长。

在北大访学的半年时间，牛根生做了大量调查研究，听了很多经济学家的课。不仅仅是听课，他还揣摩自己不知道的东西，比方说，大学的老师是怎样讲课的？学习有哪些方式方法？思考的角度有哪些？思考的方式又有哪些？用他的话说就是，只要自己不知道的就去学。

在蒙牛集团的管理中，牛根生同样是不停地学习，先是提出向伊利学习的口号，而后又向海尔学习了OEC的管理模块。每一个部门有一张OEC考核榜，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，全方位地对每人、每天、每事进行综合考核。

通过学习提升自己的能力，其实，80%的中国民营企业家都会选择这个方向。选择了这条路，就走在了下属的前面，走在了时代的前面，别人就会跟着你走。

2.聘请能人，提升组织能力

港台的很多企业领导者不提倡个人能力，到内地投资一般都是高薪聘请经理人，利用他人的能力达成自己的目标。郭台铭创业之初就高度重视人才的引进，用他的话来说就是企业“聚才乃壮”。他身边的“十二金刚”，包括卢松青、游象富、徐牧基、吕芳铭、戴正吴、蒋浩良、简宜彬等十二位事业群总经理，都是为他打天下的优秀人才。

另外，美的集团的何享健，也是在不断地寻找能人，最后找到了方洪波。其实，在方洪波之前，何享健还找到了黄健、黄晓明、李飞德、蔡其武等能人。在方洪波接过何享健的交接棒时，美的集团的高层也进行了一次集体调整，美的集团董事会由清一色的职业经理人担任。P3-6

领导力——强企强国的软实力

领导力，英文单词是Leadership。从构词上来看，leader是领导者，而ship作为一个名词后缀，与前面的名词组合，构成了能力系统。比如horsemanship(马术)、sportsmanship(运动精神)等，都是以这种形式构成的词汇。事实上，ship原本的意思是“船”。既然这样，我们对领导力的研究就从船开始吧。

在人类历史上，有两艘人尽皆知的船，一艘叫作泰坦尼克号，一艘叫作岁月号。

把镜头转向102年之前，我们会看到英国的泰坦尼克号——当时世界上航海的巨无霸，长260米，可以运载3300多名乘客，主机功率高达50000马力，运行速度极快，最大航速每小时24海里，排水量66000吨。1912年4月10日，泰坦尼克号从英国南安普敦出发，目的地为美国纽约，开始了这艘“梦幻客轮”的处女航行。但是，几天后的4月15日凌晨，却不幸沉没海底。这样一个装备优良的庞然大物为什么会倾覆？探索其中的奥秘会发现，船员训练有素，执行力强，然而，领导力错了。

途中，船员发现有冰山，但冰山往往都只露一角，不是很高。如果这个时候没有领导，可能船头会直接撞上冰山。但是有领导就要请示领导。所以，船员发现冰山后立即报告大副，大副默多克下令右满舵，并且将车钟拉至“全速倒车”位，结果这个指令成为致命的错误。为什么？按行家的说法，这个命令是正确的，但问题就在于领导的判断——错误估算时间。37秒，22节时速，时间不足。这种情况下，命令就出了问题。还不如不右满舵，不减速，让船头这个最坚硬的部位直接撞向冰山，充其量只损坏1个或2个隔舱。作为号称“永不沉没的船”，泰坦尼克号设计了16个水密隔舱，即使4个隔舱灌满水，也可以保持漂浮状态。但是，指令让船的右舷撞上了冰山，船侧面跟冰山擦身而过，结果5个隔舱进水，造成1503名旅客随船沉入大西洋的巨大灾难。处女航行也成了泰坦尼克号的最后一次航行。

历史往往有惊人的相似。我们把镜头拉回到2014年，会看到韩国岁月号沉船事故，这也是一场渡轮沉没的大灾难。岁月号，船长145米，6825吨级，可容纳900多名乘客，是目前韩国同类客轮中最大的一艘。2014年4月，载有476人的岁月号客轮从仁川开往济州，在全罗南道附近海域上意外进水，发生倾斜。事故发生后，船长发布了第一个指令，让乘客待在原地不动，直到半小时后才发出撤离的指令。但是无济于事，第一个指令已经延误了救援时间。船上为修学旅行的300多名学生中，一些没有听从指令的学生跑了出来，反而因此获救，幸存下来。而大多数服从指令留在船舱中等待的学生，最终和岁月号一起倾覆沉没。搜救工作者潜水进入船舱内部后，发现多数的遇难学生遗体都出现手指骨折，证明那些学生在生命的最后时刻曾经努力挣扎想要逃脱。多么令人心痛的一个场面。

1克领导力等于1吨执行力。在一个错误的指令下，最好的执行力往往会造成世界上最惨重的灾难。而这个灾难却是领导者人为的错误造成的。泰坦尼克号为什么遇到灾难？因为大副错了，选择了错误的航向，领导这艘船驶向了毁灭。同样的，韩国岁月号为什么会发生灾难？也是船长错了，一开始就指挥错了，而且作为领导弃船逃命，导致无人组织乘客撤离沉船，酿成惨剧。

可见，领导力作用在方向盘上，执行力作用在螺旋桨上。要解决执行力的问题，一定得先解决领导力的问题。

在《六维领导力》中，我们把领导者比作乐队的指挥，而且发现组织在陷入混乱的时候，往往是因为这样的原因——领导不在自己的指挥席上。但是，在新经济形势下，这个比喻已经远远不够了。一个乐队指挥没有尽到自己的责任，指挥错了，演奏失败，最多是嘘声。但是，没有能量的领导者站在领导位置上，就不像指挥演奏那么简单了。那是关系他人性命和命运的重要因素，甚至影响到一个企业的成败，一个家族的兴衰，一个民族的昌亡。所以，领导者出了问题，就会造成大灾难，成为历史的罪人。低能量者或负能量者走上权力的王位，昏者、庸者、邪者、贪者成为领导者，不仅是个人的灾难，还是一个组织和一个家族的灾难，甚至是一个民族和一个国家的灾难。

纵观世界的发展不难发现，无论是强大的企业，还是强大的国家，都需要两种实力：一种是硬实力，核心是经济能力；另一种是软实力，核心是领导能力。只有第一种能力，富强也可能衰败；有了第二种能力，贫穷也可以崛起。我们国家，改革开放第一个阶段的重心是发展经济。现在进入第二个阶段，必须提升我们的领导力。一软一硬要均衡，这才叫科学发展。

领导力究竟是一种什么样的神奇能量？我们知道，自然界的本质是能量：电能、风能、水能、热能、光能、机械能等等。一切能量的源头，即更根本的能量就是太阳能。同样，人类社会也有很多的能量，比方说，团队的能量、执行的能量、感恩的能量、赞美的能量、爱的能量、恨的能量……而领导力就是人类社会的太阳能。

遗憾的是，在领导力的学科建树上，国内的研究机构还处于一个初始水平，大多还是停留在引进和消化西方理论的阶段。商学院里的教科书，也还是以欧美教材为主导。与中国三十多年来的伟大领导实践相比，我们的领导理论显得相对落后。作为一个教育工作者，我经常反躬自问：理论家教导我们的企业家，要从中国制造到中国创造，但是我们的理论家自己创造了多少？

以强企之行实现强国之梦，这是我们这一代理论工作者的伟大使命。肩负这种使命，我10年前就画出了一个学术创新经纬线——经线是管理理论与管理实践的结合，纬线是西方工具与东方哲学的贯通，并在《六维领导力》中提出了立体的领导力模型。在《新领导力》中，我们进一步着眼于解决一个现实问题：谁是未来世界的领导者？作为一个企业来说，是三星？是苹果？是腾讯？是Facebook？是阿里？还是软银？作为一个国家来说，是美国？是日本？是俄罗斯？还是中国？可以预见：市场领导者=赢利实力×领导力；世界领导者=经济实力×领导力。谁掌握了这两个实力，谁就是我们未来世界的领导者。

新经济时代，通过理论创新赋予领导者新的能量，让他们成长为新一代的企业领袖与组织核心，正是这本《新领导力》和后续著作想要达成的使命。

这是中国领导力学科15年的探索成果。谨以此成果：回报我敬重的老师海闻、邢志清；回报给予我支持与启迪的家人和社会；回报在本学科研究教学中作出突出贡献的同事，他们是黄丽华、易丹丹、朱萍萍、林海、陈志嵘、薛客；回报本书的所有编辑，他们的心血和智慧，是本书不可或缺的重要成分。

杨思卓

本书为新经济领导者提供解决问题的前言理论和实用工具，是一部领导力教学的范本，我觉得颇有价值，愿意想大家推荐。

——北京大学校务委员会副主任、北京大学汇丰商学院院长 海闻

跟杨老师学习十年，新领导力让我受益终生。

——TCL总裁、华星光电CEO 薄连明

杨老师的课既开眼界，又接地气，他是我十余年职业生涯中难得一遇的名师。

——合生创展集团首席人力资源官 卢爱武

听杨老师的课程十几年，他从来不会浪费学员的时间，每次都有惊喜，每次都能解决困惑。居众一路成长，离不开杨老师的教导。

——中国建筑装饰行业领军人物、居众装饰公司董事长 刘海宁

优异的产品要由中国制造转向中国创造，卓越的理论也需要中国创造，多年来，杨思卓就是这样一个创造者。

——原深圳市委副书记、深圳市商业联合会会长 庄礼祥