《人才管理圣经(精)》由刘伟师、睿奇·威林思所著，本书结合了DDI(Development Dimensiorls International)企业咨询公司在各国人才管理方面的成功经验、对国内人力资源现状的深入了解，对人才管理体系中可能遇到的各项问题，以六大人才管理体系、八大人才决策、三大核心技术，形成一个结构化体系，为推行人才管理战略的企业提供一些专业经验和参考。

近年无数全球调研显示：领导人才已直接影响到企业的成败，而在国内，也有越来越多的企业理解到人才管理是企业永续经营的关键，本书在上述情势下应运而生。

《人才管理圣经(精)》由刘伟师、睿奇·威林思所著，涵盖完整的人才管理解决方案，为企业高管及人力资源主管准备了一份清晰的人才管理体系的建构蓝图。

DDI以每年两倍于业界平均水平的研发投入，凭借全球人才管理方面40多年的成功经验，加上对国内外企业人力资源现状的深入了解，针对人才管理体系中可能遇到的各项问题，以六大人才管理体系、八大人才决策、三大核心技术形成一个结构化体系，为推行人才管理战略的企业提供一些专业经验和参考。

《人才管理圣经(精)》将成为21世纪企业高管和人力资源主管的案头必备工具书！

前言：建立持续的人才优势

导论：人才管理的过去、现在与将来

1 人才战略分析篇

第一章 人才数量分析、质量分析及其他

一、人才数量分析

二、人才质量分析

三、人才管理其他议题

第二章 排定优先等级，形成战略方案

一、用六大体系解决人才数量与质量问题

二、排定优先顺序的基本原则

2 人才战略方案篇

第三章 能力评鉴资料与人才管理

一、人事资料与能力评鉴资料

二、人才管理与人力资源管理

第四章 人才管理的三大核心技术

一、能力技术

二、评鉴技术

三、发展技术

第五章 六大人才管理体系

一、招募选才体系

二、培训体系

三、领导力发展体系

四、绩效管理体系

五、任用体系

六、人才梯队体系

第六章 人才管理体系的八大人才决策

一、八大人才决策

二、招募选才决策

三、任用决策

四、锁定高潜人才决策

五、关键职位候选人发展决策

六、个人发展决策

七、人才盘点与发展进度追踪决策

八、人才盘点与领导团队能力对组织的影响分析决策

九、群体发展决策

3 人才战略执行篇

第七章 人才管理落地的关键

一、人才管理落地的关键变量

二、人才管理落地的常见实践

附录一：人才管理专用名词解释

附录二：人才管理白皮书

有关人才管理：CEO必须要懂的八件事

成功典范

有效人才管理九种最佳观点

为员工领导者优化领导补给线

后记

根据上一章数量分析、质量分析以及相关人才管理议题，可以列出组织面对的诸多人才问题。接下来，企业需要对这些议题排定优先等级，并放在三年的时间跨度中逐一解决。在实务操作中，人资主管、外聘顾问以及高管团队应在战略会议或年度人才会议中通过适当的引导，得出优先等级的结论。在决定优先等级之前，先理解六大体系如何解决组织人才数量与质量不足的问题。

一、用六大体系解决人才数量与质量问题

一家电信产业公司投资大量的金钱在经理层的教育和训练上，引入了很多经理层领导教材和课程。经过一两年的实务操作后，经理们的水平“感觉”上要比以前好，但是当公司要盖新工厂或要扩大规模时，董事长还是找不到足够的经理人数。他发现，培训并不能直接增加经理的数量，只能提升经理的质量。

通过六大人才体系的推动，人才管理可以解决组织人才数量与质量不足的挑战。如图2—1，可以在经理层级采用六大体系，以解决经理层级人才质量与数量的问题，同理，也可以应用在其他领导层级采用六大体系。

1．经理层选才体系：企业通过构建招募选才体系并强化其效能，选入合适的人才以及增加组织的人才数量。强化经理的招募选才体系，可以增加经理层级的人数，也可以增加新聘经理的质量。

2．经理层培训体系：企业构建、强化领导能力培训体系，可以建立一个涵盖由基层到高层且与各层级能力发展相对应的发展体系。由此，企业可以提升组织的人才质量，增加可升迁至上一层的候选人的人才数量。例如强化经理层的培训计划与方案，可以增加经理层的质量。由于经理的质量上升，可以增加经理升迁到总监人员的数量。

3．经理层发展体系：企业构建改善经理层领导发展体系，主要解决经理层级人才的质量问题，以及加速升迁上一层级的数量问题。但是，经理层领导发展体系不能解决经理层级的数量问题。在建立领导发展体系的过程中，企业需要设定相应的能力标；隹，定期对人才进行评鉴，根据评鉴结果进行相应的发展。  4．经理层绩效管理体系：企业构建、改善绩效管理体系，主要解决人才的质量问题。绩效管理体系不仅包括目标管理，还涵盖能力管理与个人发展计划。强化经理层级的绩效管理体系可以提高经理层级的质量，同时可以增加经理升到总监人员的升迁数量。

5．经理层任用晋升体系：企业构建、改善任用体系，主要针对岗位职位的升迁与平级轮岗。升迁可以强化经理升迁到总监的质量，平级轮岗任用可以提升经理的质量，也可以增加经理升到总监的升迁数量。

6．经理层人才梯队体系：假定总监级人数不足，平常的升迁速度太慢，又招募不到足够的人数，就可以在经理层级中锁定10％的潜力人才放入人才库。人才库内的成员将被加速培养，公司会投入较大的发展资源用于这些潜力人才。一般人可能需要三到五年才能升到总监，但公司希望经理层人才库的潜力人才能在一到两年内升任总监(因此需要高潜力人才)。经理人才库能增加总监级的人才供给，也能增加经理层级的质量(注意，数量只有10％)。

如果企业在每一层级建立人才库，就可以形成人才梯队体系。这也就是建立基层主管、经理、总监三级人才库。每一层都定义潜力人才，以加速提升各层级的人才数量与质量。

二、排定优先等级的基本原则

由于实际状况非常复杂，没有一个简单的公式能判定最佳的优先等级，具体情况应由公司高管团队判断。根据实务经验，如果数量与质量分析资料清楚准确，高管团队能达成共识作出决定。以下三种策略十分常见：

策略一：同时推动六大体系建设以逐渐解决所有问题。但是，体系均应非常简单，以便组织人员在学习这些体系时，不至于造成信息量超载。所以，通常应由顾问设计最简单的方案。

策略二：一般公司都已经建立了这些体系，所以，公司每年需要找出最重要的一至两个重点体系加以完善。在2～3年的时间内逐步调整与改善这些体系，最终解决组织人才数量与质量的议题。

策略三：每个单位的需求不同，有些组织按不同的层级、职能部门推行对应的方案，以解决各单位现有最棘手的问题。  此外，组织还需考虑的因素包括预算与成本、人员技能的成熟度、对公司运营的紧要程度、相应部门的接受程度以及产生效果的时滞(例如，现在要培养新的总经理，那么两年后其能力才会成熟)。

确定优先等级之后，组织可以画出三到五年的蓝图。每一年，组织需要对优先等级重新排列，然后将第二年的重点转成年度计划。企业在分析出入才需求差距之后可以制定出相应的三年计划。

如图2—2，2013年：需要建立针对员工和经理主管的选才体系，针对经理主管的培训体系，针对总监与副总的发展体系；2014年：需要建立针对员工的培训体系，针对总监与副总的选才体系，针对经理主管的发展体系：2015年：需要建立针对总监与副总的培训体系和绩效管理体系，针对高层领导者的选才体系与发展体系。

P17-19

现今在全球范围内，领导人才已直接影响到企业的成败，而在国内，也有越来越多的企业开始重视人才管理。作为企业持续发展的一个重要职能，领导人才管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程。企业领导者除了运营之外，还应该思考如何建立一个基业长青的组织。因此，企业不仅要解决企业短期运营的领导人才短缺问题，更需建立一个可长期培养领导人才的机制，以维持组织的长期竞争优势。

一、企业在人才管理方面需要注意的要点

本书在上述情势下应运而生，越多公司碰到人才问题，越表明出版这本书的必要性。本书的内容涵盖人才管理的解决方案，为企业人才管理指明一条简明有效的道路，给企业高管及人力资源主管一份清晰的人才管理体系的结构蓝图。

企业在建立人才优势过程中，需要注意以下要点(以下“人才”一词指企业组织各级领导人才)：

1．建立人才管理体系，让高管的经验转化为组织的能力

国内企业在成长的过程中，其大多数人才能力资料，以及谁是潜力人才、如何判定人才等工作多半落在公司内最有经验的总经理或是高管团队的脑海中。当组织小的时候还可以应付，一旦组织发展到百人以上的规模，这些资料与工作一定要发展成为体系，才能进行有效的管理。

2．制定长期的人才需求计划

建立人才体系十分繁杂，如何下手7思考更长期的企业组织需求，才能排出优先顺序。人才战略要建立长远的组织优势，更要解决当前会碰到的人才议题。长短期兼顾的人才发展战略才是好策略。

3．发展六大人才管理体系

人才发展与六大人才管理体系密切相关。组织需要很清楚未来三年里对六大管理体系的优先级排序，以及期望的结果。这六个体系是选才体系、培训体系、领导发展体系、绩效体系、任用(升迁、轮岗)体系、人才梯队体系。企业高管的人才知识与经验应该融入体系的标准之中。

4．以三大技术作为六大体系的核心工具

这六个体系不是只有公司政策、流程与表格而已，人才体系的核心关键是能力技术、评鉴技术与发展技术。欠缺能力技术、评鉴技术与发展技术，人才体系会流于空转。这也是国内许多企业组织未能建立有效人才管理系统的一大弊病！

5．重视能力评鉴资料的应用对人才管理非常重要

人事资料包括年龄、公司年资、薪资、教育背景、专业执照、经历、培训记录等，但这些资料只能用于人才的粗略海选，无法借之产生完整有效的人才决策。利用能力的评鉴资料才能形成有效的人才管理体系。

利用三大技术工具产生的能力资料包括行为模式(Behavior)、个性评鉴资料(Personaliity)、动力(Motivation)等以心理学为基础的信息，它是有效决策的基础。对领导人才而言，领导能力的行为模式是最重要的变量。在全球的实践中，行为是六大整合性人才管理体系的核心指针，是衡量人才能力的基本单位，就如同资产与负债是财务体系的核心指针一样。能力信息可应用于设定岗位标准、各层级领导人才的能力标准、将公司的价值观转化为行为要求，以及设定各职能部门的能力要求。

6．能力资料与人事资料结合形成有效的人才决策

组织需要结合人事与能力评鉴资料，才能有效地作出人才决策与分析任用风险。常见的人才决策有两大类：个人决策类与群体决策类。人才决策包括招募选才决策、任用决策、锁定高潜力人才决策、关键职位候选人发展决策、个人发展决策、人才盘点与发展进度追踪决策、领导团队能力对组织的影响分析决策(人才盘点)、群体发展决策。要作好这些决策与分析，需要有科学的评鉴资料形成的信息结构。

7．人才决策的结果将用于改善领导行为模式

在完成八大决策之后，下一步往往就是如何改善领导的弱项能力(也就是发展新的行为模式)。行为模式的发展不同于知识的发展，模仿与练习才是关键。行为发展的方法称之为行为模式发展法(Be#lavor Modeling)，与知识发展的方法不同。

本书结合了DDI(Development Dimensiorls International)企业咨询公司在各国人才管理方面的成功经验、对国内人力资源现状的深入了解，对人才管理体系中可能遇到的各项问题，以六大人才管理体系、八大人才决策、三大核心技术，形成一个结构化体系，为推行人才管理战略的企业提供一些专业经验和参考。

二、本书的结构与内容

1．战略分析篇：第一章、第二章

第一章讨论如何分析目前组织的需求，确定领导人才数量和质量上的差距以及其他人才议题。第二章讨论如何根据上一章的分析结论排定议题的优先顺序，并在三年跨度中逐一解决。

2．战略方案篇：第三章、第四章、第五章、第六章

第三章讨论人事资料与评鉴资料、人力资源管理与人才管理的差别，第四章探讨人才发展过程中所需要的三大核心技术，第五章探讨具体的六大管理体系流程，第六章探讨如何通过六大体系产生的评鉴资料作出八大决策。

3．战略执行篇：第七章

指出国内人才管理落地中的执行误区，并剖析一些国内常见的人才管理实践问题。

人才管理的关键概念在于三大核心工具(第三、四章)、六大人才管理体系(第五章)以及八大人才决策(第六章)。本书第54～55页的图5—1、第78～79页的图6—2说明这三者之间的关系，后面各章节将针对这两张表格加以诠释。

三、如何阅读此书

本书主要由业界目前行之已久并证明有效的实践与技术着手。这些实践与技术在不同的企业中形式不同，但核心原理与原则十分相像。本书将分享这些实践范例，并解释其基础原则与逻辑。

1．国内企业在人才管理上的挑战

以下列出了国内常见的12种人才管理状况，每种状况都对应了本书的相关议题，进行勾选后可对企业当前人才管理上的挑战有一粗略检视，读者可在第Ⅵ页图A一2中查到相对应的本书章节。

口(1)欠缺人才：公司欠缺高管，但在人才市场上和公司内部都无法找到合格的人才。

口(2)没有建立领导人才库：没有建立或有效管理全球性的人才库，无法将公司业务真正地推向全球。  口(3)不知如何开展人才管理：人才管理的策略到底是什么？需要从哪里下手？仅仅依靠培训不能解决这一问题，而需系统地制定并实施人力发展战略。

口(4)缺少能力评鉴资料：当白手起家的小公司逐步发展到大规模经营的过程中，由于缺少管理人员的能力资料，因此无法准确判断衡量领导的能力优劣点，也无法真正地开展人才盘点。

口(5)混淆人事资料与能力资料：市场上有很多高端的人才管理软件，但里面所保存的公司员工薪资、培训等信息只是人事资料，不能代替能力资料对公司人才升迁及其发展规划所起的作用。

口(6)找不到有效的能力评鉴方法：虽然很多公司知道能力资料的重要性，但是如果公司的基层领导者有上千人，那么在面对规模巨大的评鉴任务时，应该如何进行客观、迅速、高质量的评鉴？针对不同的公司，应该如何采取不同的能力评鉴方法？

口(7)不知如何使人才管理体系落地：公司在引入高端人才管理项目、建立各层级管理者的能力标准、根据能力标；隹对各层级的领导者进行评鉴，并且根据评鉴结果完成当年度的培训计划后，如何使人才管理真正落地？

口(8)没有将能力评鉴资料纳入人才任用决策：在任命企业高管时，如果企业内部有两个以上的人选符合升迁标准，那么，单单凭借人力资源部门提供的资料无法进行准确的判断，也无法预估人才任用后的风险。处理这种问题时，采用能力评鉴资料才是更科学、有效的方法。

口(9)没有将能力评鉴资料纳入关键岗位候选人决策：在庞大的集团中，各子公司的战略不尽相同，但是针对某些特定战略的执行，需要有适当的人选。例如，如果公司要扩充渠道，谁是扩充渠道的好手？如果公司需要打开市场，谁可以发掘市场利基、打开市场？如果公司需要整顿，谁又是公司整顿的最佳人选？如果不局限于子公司现在的一把手，是否还可以从这些一把手的接班人中找到适合的对象呢？同样，在关键岗位候选人决策时，同样需要能力评鉴资料。  口(10)不知如何运用能力评鉴资料：在投入大量预算针对各层主管进行多种评鉴工作后，某些公司会发现，在随后的人事升迁及人才任用上很少能用上这些资料，那么如何让专业的评鉴资料发挥出它的作用呢？

口(11)不知如何召开人才盘点会议：人才盘点与检讨会议中到底要讲哪些内容，准备哪些资料，应该按照怎样的程序进行，对公司有什么好处，要达成什么目的，很多公司都会感到十分茫然。

口(12)企业最高主管及高管团队没有负起人才管理的责任：在很多公司里，高管只关心每天的运营与财务结果，而不注重建立组织团队与人才队伍。

2．根据您的需求选择适当章节

根据上文所列的12种人才管理状况，图A一2列出了这些状况应该参考的章节。

3．给高管的阅读建议

企业高管需要构建人才战略、作出人才决策，同时，也要与人力资源部门保持人才信息的沟通与对话，因此，本书的第一章、第三章以及第六章是企业高管必须阅读的部分。

第一章讨论有关人才战略的拟定过程。中国企业的高管所面临的巨大挑战是人才发展跟不上组织成长速度，高管可以依据第一章中提供的具体数字制定相应的解决方案，制定人才战略判断与计划。

第三章讨论如何获得评鉴资料的相关专业技术问题，虽然从技术上来讲，这部分内容属于人力资源部门的负责范围，但是，为了能与人力资源部门保持顺畅的沟通与对话，企业高管也必须对人才管理的技术性内容加以了解。

人才决策的基础是人才的能力评鉴信息，人事资料(教育、经验、年龄、专业等)无法确保人才决策的精；隹度，也无从对信息进行分析。只有依据人才能力评鉴资料才能作出精；隹的决策，并分析相关风险。企业高管需要了解人事资料与能力评鉴资料的不同，以及如何利用评鉴取得能力资料。

第六章讨论人才决策与决策流程问题。人才决策是一个流程，决策流程中牵涉到适当的决策结构，需要设计适当的信息结构以收集、组织人才信息。人才决策流程在人才发展六大体系中都会出现。例如：在选才体系中要作出选拔人才的决策：在绩效管理体系中要作出个人发展重点的决策；在发展体系中要作出群体发展重点的决策；在绩效管理会议中要作出对群体强弱的分析、对组织风险的分析以及如何降低风险的决策：在人才梯队体系中，要确认谁是潜力人才，以及如何发展他的决策。

决策流程与信息结构对人才决策有着关键的影响，高管在理解这些决策结构后可以要求组织的人力资源单位设计出标准化的决策流程，这样可以避免主观上制定人才决策的风险，并让高管团队取得比较一致、科学的共识。

有关高管需要了解的人才管理的更多内容，请参见本书第106页人才管理白皮书部分的《有关人才管理：CEO必须要懂得的八件事》一文。

4．给人才发展及人力资源部门的阅读建议

除企业高管之外，本书为企业人力资源专业人员提供了十分有效的工具与范例。虽然很多人才决策必须由高管作出，但是人力资源发展部门需要理解组织的战略与人才需求，以进一步规划如何弥补人才缺口与解决人才议题，确保组织的人才发展速度跟组织需求相匹配(第一章)；建设这些基础体系(第五章)：在各体系的推动下取得各项人才能力资料并放入决策流程之中，以帮助高管进行人才决策(第三、六章)；建立人力资源发展专职部门以推动这些体系(第七章)。

有志于人才管理、人力资源发展、组织发展的专业经理人，则建议细读每一个章节。如果公司的战略涵盖了人才发展与管理，那么本书可以作为所有领导者与人力资源部门专业人员的起点读物。阅读本书将有助于迅速理解全球目前关于领导人才发展与管理的最佳实践。

本书引用了威廉·白翰姆博士(William C．Byham)《培养接班人》一书中的相关原理，如果对人才库和继任计划有兴趣，可以参考此书。另外，本书并未谈及绩效系统的基本原理，相关原理可以参考鲍勃·罗杰斯(BobRogers)的《实现绩效管理的愿景》以及《有效的组织变革》，本书仅解释绩效系统中能力模型对于人才发展的影响(这两本英文版图书均由DDI公司编写)。

至此，本书暂告一段落。本书所涵盖的许多概念和理论，为人才管理专业人员所必备的基本知识与技能。因时间有限，第一版与大家交流至此。针对于人力资源发展的其他重要议题，将在后续的修订版中进一步地探讨。

感谢DDI对本书的支持。DDI在人才管理方面投入了庞大的研发经费，取得了令人瞩目的成果。本书引用了业内最新的工具以及最佳实践作为范例。DDI的CEO白翰姆博士以及全球总裁鲍勃·罗杰斯在本书写作的过程中给予了一定的指导，DDI强大的顾问团在写作过程中也提供了相当多的范例与思路，所以，本书的完成是建立在DDI整个组织深厚的基石之上的，在此深表谢意！

由于写作时间仓促，不妥疏漏之处在所难免，欢迎读者不吝赐教与指正。