·为什么下属总是在执行流程时“走形式”?

·为什么战略决策非常完美，执行起来却收效甚微?

·如何打造出一支有高效执行力的团队?

·领导者必须要注意哪些执行误区?

施伟德的《带队伍：中基层管理者执行力法则精华版》为中基层管理者量身打造的管理中国式管理法宝，帮助管理者带出卓越的绩效，带出一流的团队，带出企业的辉煌！

《带队伍：中基层管理者执行力法则精华版》是一本指导中基层管理者更好地管理团队的管理类图书。执行力一直是困扰管理者的重要问题。执行力体现在两个方面，一方面是管理者本人如何加强自身的执行力，一方面是管理者应如何提高团队的执行力。

施伟德的《带队伍：中基层管理者执行力法则》从这两个方面入手，论述了如何让团队更有效率、更有战斗力，从而做出卓越的绩效。

第一章

中基层管理者执行力诊断

1．执行力是企业的生命力、延续力

2．领导者要首先承担起执行的责任

3．领导者必须注意的执行误区

4．为什么执行经常不到位

5．中基层干部的执行职责

6．优秀执行者的特质

第二章

基础篇：消除阻碍员工执行的桎梏

1．优化流程令执行更顺畅

2．信息：执行的保障

3．上下同心，拥有共同愿景

4．成功决策：有效执行的必要条件

5．制定合理目标，明确执行方向

6．培养“罗文”式的员工

7．打造高效执行的团队

8．科学分配任务

第三章

强化篇：身先士卒带领员工去落实

1．领导要发挥带头表率作用

2．言行一致

3．寻求共识

4．化繁为简

5．落实执行力关键在于到位

6．拒绝“差不多”思想

7．实行“零缺陷”管理，把事情做到完美

8．把事情做圆满是执行的最高境界

第四章

提升篇：随时关注员工的执行状况

1．员工只做你检查的，而不做你希望的

2．既注重结果也注重过程

3．不断跟进，保证管理举措及时更新

4执行后的信息反馈不可少

5．妥善处理突发事件，提升危机管理中的执行力

6．允许员工在执行中犯合理的错误

7．要具有矫正执行力扭曲的能力

第五章

卓越篇：持续而深刻地激励员工去执行

1．执行没有最好，只有更好

2．以结果来衡量执行力

3．执行。贵在创新

4．激励起员工的工作热忱

5．创建良好的部门执行文化 

6．合理执行流程的再造

第六章

关于执行力的几个提醒

1．细节成就执行力

2．执行的效率很关键

3．克制自我意识

4．中基层的核心价值是执行力

5．享受管理中的孤独

4．化繁为简

有这样一个故事，说的是：

在一个充气不足的热气球上，载着三位关系着人类命运的科学家。第一 位是环保专家，他可以拯救人类免于因环境污染而面f临死亡的厄运。第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地种植粮食，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家?

因为奖金数额庞大，应答的回信如雪片般从四处飞来。每个人都在自圆其说地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的见解。最后，结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最重的那位丢出去。

我们在为小男孩的答案拍案叫绝的同时，也不难得出这样一个结论：任何复杂的现象其实都有其一艘性规律，都可以从中找到简单的分析及处理方式。简单就是找寻规律，把握关键，远离复杂、官僚和中庸。简单管理不是粗糙管理、抛弃管理，而是找到规律，形成自然秩序，从而使执行起来更容易。

如何使纷繁复杂的管理变得简单而又有效率，核心就是在部门中形成一种自然秩序。就像一个交响乐团，不论是大提琴手、小提琴手，还是号手，如果每个人都知道自己在什么时候应该做什么事情，那么乐队指挥起来就会得心应手。同样的道理，如果管理者能够让员工拥有这样的本领，在工作的链条上不再需要提醒和监督就能默契配合，知道该在何时做何事，实现人机合一，那么部门内部的秩序也就形成了，工作就变得像呼吸一样自然，管理也就变得简单了，员工执行起来也会更加得心应手。

这个世界上许多事情原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂。管理工作原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题，这样只会适得其反。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。

英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”所倡导的“无情地剔除所有无用的累赘”，被人们形象地称为“奥卡姆剃刀”法则。他指出，现在有许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的，而许多管理者正在被自己制造的麻烦压垮——烦琐的会议、复杂的企业文化、不明确的目标、烦琐的执行流程等。这一切导致了部门、团队的执行效率越来越差，人心越来越涣散……其实，问题都出在复杂化上，解决这所有的问题只有一个办法，那就是运用“奥卡姆剃刀”，结束复杂化，将复杂的问题简单化，变成可供执行的具体化任务。

20世纪初期，亨利·福特将亚当·斯密的“劳动分工原理”和弗雷德里克．泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时，这种精细分工和层层上报的结构模式，在很大程度上提高了工人的工作效率，并加强了经理人员对部门的控制与管理。因为在当时，工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，这样大大提高了工作质量和效率。

但是．到了20世纪80年代后，福特公司仍然还在采用上述管理理论，其弊端也就日渐显露出来了。首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场竞争中处于被动地位。  其次，这种分段负责的管理模式，也导致了福特公司无人负责整个……

P94-95

◎一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。

——IBM首席执行官郭士纳

◎把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

——海尔总裁张瑞敏

◎人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。

——联想总裁柳传志

◎一只老虎可以把一群羊带成老虎，一只羊可以把一群老虎带成羊。

——台塑集团王永庆

◎经理人不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定的抱负，并使之朝目标勇往直前。

——管理专家G．雷蒙德