《以价值观为本(第2版)》是吴维库在近10年的教学、研究，与企业界沟通的基础上完成，以问题分析和案例讨论作为主要写作特征，将对以下问题的解决有所裨益：如何在组织中贯彻价值观？如何打造基于价值观的企业文化？如何打造强价值观型组织？如何打造基于文化的核心竞争力？领导者如何提升以价值观为本的“领导力”？如何找到志同道合的人？如何依据价值观认同提升执行力，建立执行文化？如何解决逆反心态？如何建立高凝聚力的团队？如何塑造认同？如何塑造自动型组织？……

《以价值观为本(第2版)》创新性地提出以人为本的实质是以组织的价值观为本，把组织定义成价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值观的平台，员工利用这个平台实现自我价值，同时也提升了这个平台。人本管理的实质是以价值观为本加上管理的人性化。以价值观为本的目的是塑造出清醒、认同和敬业的员工，帮助领导者缔造出秩序规范的理性组织。

《以价值观为本(第2版)》由吴维库编写。

总序 和谐领导力

第2版序言

第1版序言

第1章 以价值观为本

 以人为本的困惑/3

享受福利不出力是以人为本吗/4

人情管理是以人为本吗/5

淘汰不合格员工违反了以人为本吗/6

以人为本是要求福利的理由吗/9

 以价值观为本领导/10

 在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图/14

韦尔奇的用人图/14

中国经典的用人智慧——“德”与“才”/16

你在组织中的哪个位置/18

 以什么人为本/20

分类用人/20

四种利益相关者/22

卸磨杀驴对不对/23

以价值观为本用人/24

 如何实施价值观型领导/28

实施方法/28

人的价值观形成动机/30

实施效果/31

第2章 价值认同

 打造共同的平台/34

实现自我的平台/34

凝聚力来自哪里/37

同事的能力撑起平台/38

人本管理不是个人主义的保护伞/40

 塑造与组织匹配的能力和价值观/42

认同才能做好职业经理人/42

认同减少逆反/44

员工要认同公司的核心价值观/47

找到自己认同的组织/48

招聘认同的员工/50

祝福企业/50

 竞争与留人/52

企业竞争的三个层次/52

留人措施的三种困惑/53

“人才留”而不是“留人才”/56

如何让人才自动留下/60

 认同产生追随/61

做追随者不做打工仔/61

主人翁心态/62

人人都在实现自我价值/64

 约束定数原理/77

孙悟空的金箍哪里去了/77

约束定数/78

制度覆盖不到的地方价值观起作用/80

你能走多远取决于与谁同行/82

 优秀组织的价值观/85

 个人如何适应组织的变化/86

第3章 认同的核心是价值观

 认识企业核心价值观/95

核心价值观/95

价值观与核心价值观/97

 个人价值观与组织价值观/98

个人价值观/98

组织价值观/99

个人行为反映组织的价值观/102

 价值观的形成与提炼/104

价值观形成的路径/104

价值观提炼——西门子公司/108

价值观培育——中油测井公司/113

价值观演进——招商银行/117

 价值观实施方式/123

价值观实施三种路径/123

制度塑造出价值观/123

 行为之纲/132

行为、动机、价值观、结果之间的关系/132

因为认同而来/135

让不同价值观的人离开/136

大事成于微/138

如何消除沟通差距/141

第4章 认同文化的建立

 企业文化的构成及其影响/146

企业基业长青的核心/146

领导者是大脑，员工是手脚/148

万科的价值观领导/151

 如何适应企业文化/154

如何实现企业文化的认同/156

如何把价值观传递给“80后”员工/157

 认同文化缔造团队精神/159

华为公司的团队缔造/160

中油测井公司的国际团队文化/164

 领导者是价值观的孵化器/170

郭台铭的强势企业文化/170

避免形成太监文化/174

领导者对自己的经营行为负责/177

传播价值观要身体力行/178

所有的工商管理理论都是盲人摸象/182

 以价值观为本/185

清醒、认同、敬业/185

建立核心竞争力和执行力/187

人是结构化组织中的一个节点/190

 刚柔并济使团队团而不散/191

团队是员工价值实现的平台/191

团队的目标要一致/192

团队成员/193

团队领导者/194

价值观不一致的危害/196

 以价值观为本的销售管理案例/197

价值观执行—易讯科技/197

第5章 培养追随力

 追随与追随力/204

做事业的追随者/204

做领导者之前先做追随者/205

管理上级/207

领导者通过有效反馈塑造追随者/209

 优秀追随者的四个条件和17项素质/210

优秀追随者的四个条件/210

优秀追随者的17项素质/211

 做个有效的追随者/217

区分有效和无效追随/217

平凡而不平庸/219

追随者的五种追随风格/220

有效追随的九点建议/220

后记/222

参考文献/229

什么样的管理人员不称职

从事公司管理的人员，仍然是员工。现代化管理是指建立体系并执行制度，这要求管理层具有相当强的领悟力，去理解公司的经营目标和达成目标所需的条件，有强烈的责任感去实现这些目标，而不是被动地执行上级指令，要求上级明确提供完成工作任务的每一个步骤。聪明的下级不把问题给上级，而把答案的选择权给上级。

凡事向上级“汇报”以求“指示”的管理人员，体现的仅仅是“工头”的性质，这样的管理人员不是现代化企业的领导。

企业对各层管理者的要求是“在其位，谋其政”。每一层次，每一岗位，都应该将问题解决在其所负责的层次和岗位上。向上级汇报请示意味着该问题超出了你的能力可解决的范围或与现存制度冲突，需要更高层来决策。

由于“企业活动是人的活动”，是集体的行动，它势必要求团队精神，要求协调配合。只关心本岗位、本部门所谓“业绩”的管理人员，实际上严重缺乏对公司总体经营目标的客观理解，缺乏真正的职业精神。

管理层不称职的另一极端表现是以不正当手段打压同事，为个人谋私利。它反映了人类社会的现实阴暗面。企业制定的各项明确的工作职责、上下级制度等有助于抑制这类行为的蔓延，也就是：“不在其位，不谋其政。”

什么样的员工不合格

专业技术性员工被淘汰的原因是其专业技能或水平不能满足企业需求。企业应对“合格要求”做出严格的、可量化的评判指标，来体现淘汰过程的“公平”。合格技术性员工来自于两个要素：专业技能知识的基本功和可被再塑造的能力。因此，不热爱本职工作、无职业操守、没有激情的员工会被自然淘汰。

除专业技能原因外，员工被淘汰出局的另一主要原因是与企业文化不吻合。企业文化表现在它的经营理念、追求目标、规章制度、人际关系的方方面面。一个企业文化的形成在很大程度上受它的奠基者和CEO的影响。所谓“道不同，不相为谋”，没有对企业在追求目标、价值观及行事风范上的认同，是很难在该企业中生存的。

公司存在的“状态”是变动的，不同的时期，不同的“状态”，公司对特定岗位的员工会有不同的标准和要求，否则企业本身将由于不能适应竞争的压力而被淘汰。一个“合格”的员工，是能充分认识到自身必须不断保持进步，能够为满足公司对岗位定义／标准进行调整的人。缺乏与公司共变动、共成长的员工，企业将不可能成长甚至生存。合格的员工推动企业的成长，成长了的企业要求员工在新的岗位标准下合格。

企业对员工进行培训，提供工作机会，提供实现人生规划的舞台，这是投资。投资自然要求回报，企业得到的回报表现为两种方式：直接的产品和员工的素质。素质的提高将提高生产效率并降低生产成本，从而增加剩余价值。企业将部分剩余价值用于提高员工待遇、改善工作条件、扩大生产规模。以人为本是要求福利的理由吗

一家大型银行广泛推进以人为本的观念，总行行长教导分行行长以人为本，分行行长教导支行行长以人为本，支行行长又继续教导人力资源总监以人为本。然后人力资源总监执行以人为本的政策，“能者上、庸者下、平者让”“人尽其才，各尽所能”。结果走上重要岗位的人喊压力太大，要求减压，感到投入和回报不成比例。从重要位置下来的人心情不爽，找人力资源总监闹；业绩考核不达标奖金下降，找人力资源总监闹；岗位调整不满意者，找人力资源总监闹，共同打出令牌：“以人为本。”结果人力资源总监的位置成了烦恼的集中地，“找死的位置”。

以人为本的不恰当使用和理解，过分夸大了个人对利益的要求，成为一些人向组织要求利益的借口，成为一些人享受福利，少出力或者不出力的借口。

当一个人谈以人为本的时候，他想表达的是保护个人的利益，这将产生个人同组织之间的冲突。

当一个部门经理谈以人为本的时候，他想表达的是保护部门的利益，这会导致部门之间的冲突。

以人为本的不恰当使用和宣传，引发了组织中大量的不和谐，对一些自私的行为起到了纵容的效果。

P7-10

一个人的世界观、人生观、价值观决定了他会成为什么样的人。世界观：对世界总的看法和根本态度(唯心、唯物)；人生观：对人生总的看法和根本态度(索取、奉献)；价值观：关于与国家、社会、集体、个体的关系问题的基本看法和态度(谁先、谁后)。

知识经济时代，员工都是有知识的人，对这些人的管理既是一个很难的问题，又是一个很简单的问题。难点在于他们十分聪明，上有政策下有对策。容易的是他们不用别人管，只要他们认为这个组织是自己中意的企业，他们就会自己约束自己。把组织理解成“价值观彼此认同的人聚集并且实现各方价值的平台”，这个平台吸引来的应该是认同这里价值观的人，是这个平台的追随者。追随者主动，心甘情愿，会成为自动自发型的人。

以人为本的不恰当使用，引发了大量的不和谐。和谐型企业是领导者努力达到的目标，但是如何实现却是一个问题。“君子和而不同，小人同而不和”(论语)。以价值观为本有助于实现“和而不同”。

在一个组织中，一个人既要做领导者，还要做追随者。以价值观为本，能够凝聚志同道合的人构建共享价值观的团队和组织，摆脱以人为本产生的困惑和问题，更有助于塑造追随者，领导者具有领导力，追随者具有追随力。

“以价值观为本”是我提出的“和谐领导力”中的第三个模块：实现个人与组织的和谐。其他两个模块分别是：“阳光心态”，实现自己与自己的和谐；“情商与影响力”实现自己与别人的和谐。

《以价值观为本》第2版，在第1版的基础上，增加了以下内容：

一个人能够成为什么样的人是基本价值观的产物。

管理人时以价值观为本，为了人时以人为本。

企业以人为本不是养人，是用人。用能力和价值观符合要求的人。以人为本不是享受福利、少出力的借口。

以价值观为本可以减少员工的逆反心态。

如何做事业？把感兴趣的一点做深、放大就是事业了。

问自己这样一个问题：我更需要企业还是企业更需要我？

人受三类约束：价值观、制度、法律。道是路，同时也是约束。离开道就没有了路，也就走投无路了。人是结构化组织中的一个节点，人只能在框架下自由。

你能走多远取决于与谁同行。

不接受组织价值观的人是安全隐患，所以要警惕价值观不一致的人。

消除沟通差距的办法是双方心里位势一样高，平等沟通。

所有的工商理论都是盲人摸象，因此要博采众长，自成一家。

以价值观为本可以塑造清醒、认同、敬业的自动自发型员工，可以打造基于价值观的企业文化和执行力。

培养追随力，学会管理上级，做个有效的追随者。

《以价值观为本》的第2版距离第1版已经两年多的时间了，本书思想的发展是从1999年开始的，那年我去美国沃顿商学院进修，接触到了豪斯教授，受益于他的“value based leadership”思想的启发，从此在国内开始研究。至今已经跨越13年。

本书以我负责从事的多个自然基金研究为基础写成，我们能够品味“以价值观为本”这一思想盛宴要感谢香港中文大学研究基金的资助 [项目号44M7007; 2070239; 2070220 ]，更要感谢国家自然基金的大力支持：

《以价值为本的领导理论与中国企业高层领导行为研究》［项目号79970009，(2000～2002年)］，《改造型/交易型领导行为与下属激励：关于情绪智力的效用研究》[项目号70572012，(2006～2008年)]，国家自然科学基金重点项目、雅砻江水电开发联合研究基金《水电企业流域化、集团化、科学化管理理论和方法研究》［项目批准号：50539130，(2009～2011年)］，《辱虐管理的后果及其应对—一项多层次的研究》［项目号：70972025，(2010～2012年)］，《复杂变化环境下企业组织管理整体系统及其学习变革的研究》［项目号：71121001］。

作者感谢国家基金的大力支持，也感谢给我大力帮助的人：富萍萍、刘军、宋继文、罗伯特·豪斯(Robert House)、刘益、孔茗、关鑫、吴昱舟。

吴维库

清华大学经济管理学院

2012年2月

以人为本的社会学解释是：点亮人性光辉，张扬人的个性，发挥人的潜能。但个性的张扬与潜能的发挥需要有一个平台并且遵守一定的规则，不遵守规则过分的自由就是残忍，一个组织中的人如果都自由自在地张扬个性，就如同没有章法的乌合之众，嘈杂混乱而难以获得协调。一个人要借助一个平台才能得以施展，那么如何寻找或者搭建这样的平台呢？

如果不能对以人为本更进一步的解释，组织将会成为纵容个人主义的地方，会导致许多不和谐。更明确地说，组织内部存在不和谐，就是因为过度宣传了以人为本，人人都过于关注自己的利益，总是向组织索取更多的关怀，“我是人，以人为本，所以要以我为本”，忽视了别人、别的部门和组织的整体利益，由此引发理念和利益的冲突。解决的路径就是执行以价值观为本，那么所有人的行为都遵循同样的理念体系和目标，必然能够获得和谐。

一个人之所以成为人，是因为其刚柔组合得当：最硬的部分是骨头，最柔的部分是血液。骨头要足够硬，否则是软骨病。血液要足够柔，这样才能够在血管里流动。一个组织刚性的部分要足够刚，柔性的部分要足够柔，然后才会有刚柔并济。价值观是刚性的，在此基础上制定的制度也是刚性的，如果组织的刚性不足，柔性有余，这个组织就得了软骨病，在环境中就会失去竞争力而被对手击败。组织被摧毁了，组织中的成员也就失去了平台。

以人为本使得组织过于感性，使得组织的柔性增加，过于柔情蜜意。缠缠绵绵，过于情绪化，哪里还有战斗力？当组织生存都成了问题的时候，以人为本的最好实践就是让这个组织生存和发展，让员工可以依靠这个组织养家糊口。市场竞争是残酷的，所以要求组织增加理性，以价值观为本可以增加组织的理性。

广东中山疾病控制中心主任告诉我：“他们花重金引进国际先进的检测设备，建立了严格的检测流程和保密手段，超级精细的实验室，出具的食品检验标准全世界62个国家互认。其制度是刚性的，任何人都不可能改变其检测结果。”我说：“我不相信，搞定你这个最高领导者就行了。”他从容地说：“开始确实有人想搞定我来改变检测结果，但是我也改变不了，完全是自动编码和检验的，要想改变检测结果需要搞定流程中的所有人，没有人能够做到这一点，而且打印的数据也没法修改。找过我几次以后，因为徒劳也就没有人再找我了。这样我反而很轻松。珠海公安局的一个醉酒驾车的大案，因为其后台太硬，公众质疑法医对其血液酒精检测的公平性，是由我来检验的，结果真的就是醉酒驾车。”由于其制度的刚性足够，其口碑和可信度也高，其他城市的疾控中心请求兼并，联合国愿意给予更多的投资，其他公安局把它作为法医外包。中山疾控中心正处于扩张时期，这种扩张是基于核心能力——刚性的制度、一流的设备和实验室、良好的品牌形象。

我们提出以价值观为本。把组织理解成价值观彼此认同的人聚集并且实现自我价值的平台，把价值观当做凝聚人的轴心，领导者依据价值观对成员进行领导、激励和约束。所以人是在受约束的前提下运行的。  以价值观为本推崇职业化，而不是情绪化。

人一直是受约束的，小的时候受父母的约束，到了社会受道德和法律约束，在组织中又受到制度和价值观的约束。人的约束实质上是个定数，可以分为两类约束：行为约束和思想约束。所以提出约束定数原理。

组织实质上就是一个平台，我们利用这个平台实现自我价值，同时也在通过自己的贡献提升这个平台，如果自己对这个平台不能做出贡献，这个平台也不会接纳自己。

来到这个平台有两个条件：一是能力符合这里的要求，二是价值观符合要求。把能力比喻成导弹的弹头，把价值观比喻成制导系统，如果制导系统出问题，弹头不会打中目标。在战争年代是党指挥枪，枪可以比做是能力，党可以比做是指挥系统，是价值观。如果价值观出问题就是指挥系统出问题，枪就会产生问题，所以能力要受价值观的指挥。

组织以人为本的实质是用能力和价值观符合组织要求的人实现组织的目的，实现组织的价值，个人用组织这个平台实现自我价值，是在给自己做事，所以会像老板一样主动做事。

人才和平台的关系是双向选择的关系，组织和个人相匹配的结合点是彼此认同。如果组织觉得留人难，那是人才和平台不匹配，人才是自己留下来的，而不是被留下来的。“人才留”而不是“留人才”，匹配的人留下对企业有利，不匹配的人离开对企业是好事。

组织就是一部机器，机器由零件和部件构成。构成一部机器的每个零件和部件都是有价值的，即使是个螺丝钉也是重要的。航天飞机的一个螺钉脱落，也会导致航天飞机爆炸。组织由人和部门构成，每个人和部门都是有价值的，需要彼此认可对方的价值。虽然岗位不同、重要性不同、待遇不同，但都是有价值的。虽然工资待遇不同，但是相互认可、尊重这一点是等同的。

真正的领导与追随是精神层面的高度一致，是价值观的彼此认同。

以价值观为本首先约束的是企业的领导者，要求领导者理念清楚，领导者价值观稳定才会有稳定的制度，这个组织才会有稳定的思想体系，员工才会有清晰的行为依据，才能够把这个组织打造成利益相关人实现自我价值的平台，达到双赢和共赢。否则会导致人治而难以实现法治更谈不上文治。

以价值观为本倡导以下观点：

◆企业是价值观认同的人聚集并且实现自我价值的平台。

◆强价值观组织吸引的是“追随者”。追随者主动自愿地工作，打工仔被动无奈地劳动。

◆在企业管理中，如果以人为本是依靠人，那么依靠的人应该是信奉企业的核心价值观、能力又符合企业要求的人。以人为本是人性得到实现，那么能力和价值观符合要求的人应该最满意、最开心。

◆约束定数原理。人在组织中受两个约束：价值观和制度。

◆制度是约束行为的规范，价值观是约束思想的规范。

◆企业的价值观是一套理念体系，包括愿景、宗旨、经营哲学、企业精神、文化语句、企业作风，价值观。这里的价值观就是核心价值观。

◆组织的核心价值观是有共性的。优秀的组织要满足四个价值观：能生产为顾客带来价值的商品、以公众信赖的方式行事、成为雇员工作的好场所、为投资人带来回报。

◆文化陀螺。企业文化可以用一个旋转的陀螺来描述，轴是核心价值观，惯性盘是制度层、行为层和物质层。推动陀螺旋转的动力是企业家精神。

◆认同企业价值观、能力又符合企业要求的人会如鱼得水，不认同企业的核心价值观能力又不符合企业要求的人，会感到痛苦，可能要离开企业。

◆如果用能力是否符合要求、价值观是否认同两个维度把员工分成四类，要求员工自己清楚自己在这个图中的定位。

◆双向解释以人为本：领导者谈以人为本，是要依靠人、信任人、尊重人；员工角度谈以价值观为本，是能力和价值观符合这里的要求。

◆有人满意和有人不满意都是以人为本。

◆改造家族企业人情管理弊端的一个途径就是实施以价值观为本的领导。

◆卸磨杀驴是没有办法的办法，给驴的忠告是未雨绸缪，早为未来做好准备。

◆“人才留”而不是“留人才”。

◆增加认同减少逆反心有利于自己在组织中的生存与发展。

◆价值观的实施方式有三种：强制灌输式、制度驱动式、榜样激励式。

◆领导者的核心功能是塑造价值观。

◆避免形成太监文化。

◆强势文化改造弱势文化。

◆价值观对人的约束超越制度的约束，在制度鞭长莫及的地方，价值观起作用。

◆基于价值观对人的控制途径：行为上放松、思想上控制，组织上放松，个人上控制。实现价值观领导的组织，其理想的境界可以实现没有管理的管理，员工自我管理，“无为而治”治“无”不治“有”。

本书用简洁，便于理解、记忆的语言描述了复杂的概念：制度就是约束行为的规范，价值观就是约束思想的规范，愿景就是意愿要达到的境界画面。

进了我的门就是我的人，判断标准有两个：能力和价值观。

中学生是毛坯，大学生是半成品，组织的成员是零件。离开大学的人(包括专科、大学、硕士、博士)只是半成品，还需要组织再加工成零件，变成成品，才能够安装在机器上。

本书可以有不同的名字：

◆价值认同

◆以价值观为本

◆如何打造基于价值观的企业文化

◆如何打遣强价值观型组织

◆如何打遣基于文化的核心竞争力

◆基于价值观的领导

◆如何塑造认同

◆依据价值观认同提升执行力、建立执行文化

为了迎接新世纪的挑战，应当在企业中大力提倡文化管理，即以价值观为基础的管理。

——成思危

虽然企业管理者们会对各种论述企管的工具和书籍发生兴趣，但是真正能够让管理工具发挥作用的却是企业的价值观，企业的价值观就如同一个人的灵魂，人如果没有了灵魂就如同行尸走肉。

——张瑞敏

企业文化建设的核心是价值观的认同。

——柳传志