——被动上任·主动退职
董事是受人委托上任的，不应该是自己谋求的。
主动谋求董事职位是个人的自由。但这种行为会招致身边人的不信任，即便成功，以后的工作也会不顺利。有时这种野心还会造成公司内派系林立，针锋相对，引发内讧。
如果你不能博得现任经营者阵营的充分支持与信任，就应该拒绝升任董事。作为经营者阵营中的一员，你要和他们共同承担决策与结果。这和科长晋升为部长有本质的区别。由于不慎重而导致的悲剧在现实中数不胜数。
另外，执行董事和董事会董事要自己主动提出退职，不能由组织决定之后，自己很不情愿地“被解聘”。这条原则不仅限于董事因经营失败而引咎辞职时，在董事经营成功，培养好了接班人，从近期情况看自己的任务已经完成时，也应该自己主动提出退职。
所谓董事要经常考虑整个企业的现在和将来，为企业选择自己认为的最佳道路。当自己的实际作用已经完全发挥，或者断定新人的登场将为企业带来新活力，对整个组织更加有利时，董事应该毫不犹豫地引退。
对于当今时代的经营，组织的新陈代谢是极其重要的。作为董事，在过去或许可以经受环境的不断变化并指导新的变革。而在当今，这不过是个想法而已，董事也许无法经受接下来发生的变化。如果董事做不到急流勇退，也许会给公司带来巨大损失，从而抹杀了自己以往的功绩。
在日本，社会提倡企业明确决定员工的退职以及进退去留，这使得员工没有必要主动退职。关键是董事对整个组织抱有多大的热情，能否正确认识自己在组织中的位置。
如果一个董事注重自身的现实利害，即使失败了也拼命守着职位，直到被勒令退职，他就得不到“神的救助”。但如果他树立了丰功伟绩，并在人们的惋惜中离开，在他的面前自然会展开新的道路。3经营者必要的能力
——超越行业之别的能力
董事的业务能力不应只限于某个特定行业，董事应具有超越行业之别的经营能力。
现实中的企业由多种不同的业务组成，董事负有指导企业发展和再建的责任。这个现实说明董事应具有超越行业之别的经营能力。集团企业大都经营多种不同的业务，而新业务的开发无非是对不同业务经营的挑战。因此，所谓董事就是超越行业之别的业务经营专家。
对于董事来说，不同行业的技术和经营经验与知识并非本质的东西。这些方面的问题，只要董事灵活起用具备专业知识的人才就可以解决，如果组织内部没有，也可以从外部调入。作为董事，最关键的是要具备鼓舞部下士气、团结他们的能力和力量，在市场、技术、人们头脑的转变中牢牢抓住业务经营的要点、决定前进道路、实现目标的能力。 现实中的董事有两种人，即无论事业大小，曾经指挥过综合经营的有经验者和无经营经验者。前者又分为有单一行业经验者和有多种行业经验者。考虑到今后时代的变化，可以说企业中有经营经验者越多、有多种行业经验者所占的比例越高越有利。
没有业务经验的各领域指导者，例如人事、会计、环境等部门负责人对于经营也很重要，但条件是他们要具备对公司上下各级的卓越指导能力，和预见事物、辅佐社长的能力。
这样的指导者也最好是有业务经验者，数量以少数精锐为宜。
——改革
董事要亲自进行改革，指导部下改变业务和人心，改变经营体制。
董事必须创建新业务，重建业绩不良的业务，复苏体制不健全的业务，并决定需要退出的业务，这些是董事的主要任务。而内部调整、会议、部门走访和帮助部下等维持管理业务应该控制在最小限度。
业务工作可以分为维持管理和结构改革两个方面。前者指准确无误地管理日常业务，后者指用与以往不同的新思路改变人们的观念，改革业务和个别工作，创造新的利润。
维持管理的职能在一线员工层所占的比例最大，而结构改革的职能在经营者层达到最高比例。如果一个董事不具有通过改革创造巨大利润的能力，就不能称之为董事。
在日本企业社会的环境中，有很多维持管理方面的杂务，非董事出面不能解决。从收集新信息的意义上说，这也未必全是无用功。可是，如果董事把这种工作当做主业，而不能发挥关键的结构改革主导者的作用，那就是本末倒置了。
——最大限度地发挥组织作用的能力
董事还必须能够最大限度地发挥组织内部人员的力量，迅速改变组织环境。
董事是否具备这种能力，可以从他上任后是否迅速改变了组织内部气氛，是否充分发挥了组织作用表现出来。经营者层不单要进行业务改革，还要改变人们的观念和组织环境。
董事要具备改变部下观念的强烈冲击力。当外部变化使得内部的原有观念越来越不合理时，否定原有观念，以新思路给全体成员洗脑是现任董事的职责。董事不能纵容公司内的任何恶劣风气，董事的“破坏”活动应该首先对准“公司禁忌”。
另外，董事还应该擅长培养人才。董事是否能在自己负责的领域培养出建功立业的人才，能否向其他领域输出人才，这些人才能否成为公司的中流砥柱，这是评判一个人是真正的董事还是徒有虚名的依据。
董事应该有能力通过引进新思想、调动员工积极性、培养人才等综合活动，最大限度地发挥组织作用。P10-14
