别让看不见的手拿走企业利润！如何降低成本，让企业变成“聚宝盆”细节就在本书！

《降低成本出利润》一书将理论融入实际案例，针对财务、市场、采购、生产、营销、人力资源等管理部门，“部部”为营，教你降低成本出利润！

金融危机肆虐，利润空间紧缩，企业应该怎么办？唯有降低成本。只有降低成本，企业才能在危机的风口浪尖上生存；只有降低成本，才能在竞争的刀山火海里发展。

本书将理论融入实际案例，针对财务、市场、采购、生产、营销、人力资源等管理部门，“部部”为营，教你降低成本出利润！

第一章 懂财务，控成本 

 从财务数据中及时发现问题 

 与财务总监保持高效沟通 

 建立严密的财务监控制度 

 对中高层主管进行必要的财务审核 

 认真审核每一笔支出 

 具体支出要做到“斤斤计较” 

 力求财务预算成本最小化 

 在控制成本的基础上解决问题 

第二章 全面降低市场调研成本 

 高效的前期调研是降低成本的基础 

 市场调研途径力求多、快、好、省 

 最大化利用调查问卷 

 借助专业公司进行市场调研 

 善于整合和利用相关信息与数据 

第三章 狠抓采购成本 

 采购是降低成本的重要环节 

 不可忽视的“回扣”问题 

 确立完善的采购制度 

 采购人员必须严格筛选 

 全方位寻找最合适的供应商 

 寻求一切压低商品价格的方式 

 必要时借助“砍价专家” 

 合理预防采购风险 

第四章 生产过程中杜绝一切浪费 

 杜绝生产中的种种浪费 

 将低成本运作落实到每个环节 

 将6S计划贯彻到实处 

 按订单生产 

 尽量减少残次品的出现 

 降低库存很重要 

 避免一切生产安全事故 

 防盗措施要长期坚持 

第五章 控制营销成本并不像想象中那么困难 

 营销战略的低成本运作 

 营销计划要关注长远的成本 

 广告宣传——?小钱也有大效应 

 谨慎扩张企业规模 

 全方位控制开发和维护客户的成本 

 将精力投放于能创造更多利润的客户 

 砍掉不能创造客户价值的成本 

 充分挖掘老客户的资源 

 优质服务是企业利润链上的重要一环 

第六章 人员成本能降到令你吃惊的程度 

 对人员成本进行科学核算与控制 

 薪酬设定要重视绩效 

 用最少的人做最多的事 

 合适的位置用合适的人 

 让员工养成核算成本的习惯 

 培养员工节约意识 

 厉行全员节约理念 

 裁员也要讲究成本 

 尽可能地避免团队内耗 

第七章 时刻关注时间成本的管理 

 把时间纳入成本核算当中 

 效能出利润 

 时间管理中的二八法则 

 从计划到执行一律高效展开 

 不能产生实效的事情就别去做 

 避免会议浪费 

 开展及时有效的现场管理 

 让专业人员和机构去做事 

参考文献

标准化，就是在企业里制订各种各样的规范，包括规程、规定规则、际准、要领等，形成文字化的东西，然后依标准付诸行动。标准化的目的是防止企业管理水平下滑的制动力，没有标准化，企业不可能维持在较高的生产管理水平。

标准化的作用是把企业积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，使整个技术、经验跟着流失，也就是将个人的经验转化为企业的财富。

标准必须面对目标，即标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，不得出现与目标无关的词语、内容。

标准要显示原因和结果，并做到具体化。比如“焊接厚度应是3微米”，这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3．0A电流20分钟来获得3．0微米的厚度”。

标准要准确，避免抽象，不要出现“上紧螺丝”、“小心安装”等模糊的词语。标准必须是现实的，即可操作的。

标准在需要时必须修订。也就是说，标准必须是最新的，是当时正确操作情况的反映。

激励机制

除了现代管理的三大工具，标准化执行制度外，开展及时有效地现场管理还需配合激励机制。

假如两个员工自身的技术、熟练程度都不同，这时候就不能给他们同样的工资，如果给他们同样的待遇，技术、熟练度高的员工就会觉得不平衡，车间里就会慢慢出现“比慢”、“比少”，甚至袖手旁观的现象。

这就要求管理人员要对车间员工进行有效的激励机制——奖惩分明，通俗讲就是按劳分配。当然在奖惩过程中，必须讲究一个“度”，滥惩与滥奖都是对优秀员工的惩罚，对较差员工的奖励。

让专业人员和机构去做事

企业要发展，必须要具备一支强有力的专业人才队伍，并用专业人员组建专业的工作机构。这是企业发展的第一要务，是决定企业兴衰成败的关键，只有把专业人员队伍管理好、运用好，把合适的人才放在合适的岗位上，才能使他们的工作潜能得到更大的发挥。

斯坦因曼斯是德国的一位工程技术人员，因为国内经济不景气而失业来到美国。到处流浪的时候幸运地得到一家小工厂老板的帮助，成了他厂里的马达制造技术人员。斯坦因曼斯特别善于钻研，很快掌握了马达制造的核心技术。

福特公司有一台马达坏了，公司所有的技术人员都没能修好。这时，有人推荐了斯坦因曼斯，福特公司马上派人请到了他。他要了一张席子铺在马达旁，先聚精会神地听了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写下“这儿的线圈多绕了16圈”。福特公司的技术人员按照斯坦因曼斯的建议，拆开马达，取下了多余的16圈电线，马达马上就能正常运转了。

福特公司总裁得知此事后，在邀请他加盟福特被委婉拒绝之后，竞然做出收购斯坦因曼斯所在工厂的决定。董事会的成员都觉得不可思议，福特先生意味深长地说：“因为那里有斯坦因曼斯！”

选自叶建华著的((品贤文谈做人》

这就是每个企业都需要的专业人员。人才始终是企业发展的基石，唯有英才不断涌现，企业才会有发展的生机和活力。作为企业发展保驾护航的管理层，必须千方百计地做好人才工作，最大限度地发挥和展示企业员工的专业技能，企业才能取得长足的进步与发展。

创新专业人员使用观念

企业应该建立科学的用人理念，把选拔人才、使用人才的机制贯彻在整个管理过程中。企业要做到尊重人、相信人、关心人，有效地选人，用人之长、容人之短，创造性地发挥员工的意愿、力量、智慧、能力，提升企业的整体能力。

企业应该树立科学的用人意识，要时刻谨记，人员是创造知识、传播知识、应用知识的主体，专业人员是技术创新的关键，更是赢得市场竞争的核心力量。因此在选拔和培养专业技术人员的时候，必须打破常规，坚决破除论资排辈、求全责备、迁就照顾等观念，要敢于大胆地发现和使用高素质的专业人员，企业可以把德才兼备、具有现代化管理和领导才能的专业人员选拔到管理岗位，将关键工作、关键岗位交给他们去做，给他们充分施展聪明才智的空间、机会和场所，努力营造尊重知识、尊重人才、爱护人才、支持人才的企业文化氛围，使优秀人才脱颖而出。

引导专业人员认识自我

现在企业里年轻人越来越多，而且知识层次普遍升高，企业应该积极引导他们树立依靠自己进取的自信心，让他们在工作中正确认识自我。最终使企业从一般员工到中层领导再到公司领导能全面、客观、准确地评价自己，使专业人员善于挑战自我、突破自我。

在专业人员的使用上，企业应该大胆给他们压担子，把重要工作交给他们，给他们提供舞台，让他们展示自己，这样既能锻炼他们，又能够让他们自身的价值得到充分体现。

开发专业人员能力

善于发现人才和使用人才是企业应该秉承的、正确的人才观念。有了专业人员不去使用是一种浪费，发现了人才却使用不当，更是最大的浪费。企业的管理水准不能永远停留在同一个水平上，应该向更高、更精、更细、更专业方面发展，因此必须做到发现一批、使用一批、培养一批，凡符合企业德才兼备要求，有一定专业知识和工作经验且成绩突出的专业技术人员均应该纳入企业的人才库，并通过各种方式的培养和教育，全面提升他们的素质和能力，更好地提升工作效率。

加强专业人员服务，保证队伍稳定

企业吸引人才，留住人才的最佳方法就是用加强对专业人员工作的服务和管理，了解他们所想、所知，为他们办实事，给他们提供尽心尽力的服务，帮助他们解决实际问题，积极营造一种拴心留人的良好氛围，真正使专业人员有用武之，地，无后顾之忧。P262-265

伴随经济危机的发生，企业的竞争更加激烈，利润出现萎缩，在财富创造和市场积累的目标下，开源节流、控制成本成为所有企业的共识。雅虎、谷歌、丰田、百事可乐、中石油等一系列全球知名企业，为了应对经济寒冬，纷纷出台减少开支、取消项目、关闭工厂、裁减员工等成本控制措施，以求最大限度地挖掘利润增长的空间。

不可否认，不管是在一般的市场经济条件下，还是面对突如其来的经济危机，企业的最终目的是实现利润最大化，以最小的成本开支，创造更大的收益。这要求每一个企业牢固树立成本效益观念，强化成本控制意识，降低成本，提高利润。

降低成本，增加利润，首先就要树立真正的节约意识，而且是全员节约。降低成本不能单靠一个口号或者企业的几个领导，成本控制其实是每位员工的事情，我们必须大力宣传降低成本、实现利润最大化的意义，介绍降低成本的措施和办法，提高培育全员“盈利”意识，从点滴做起，从自我做起，切实降低成本，获取更大的效益，实现更多的利润。

降低成本，增加利润，必须从制度上规范一切节约行为，实现开源节流，不能只是在面对经济危机，或者利润出现萎缩的时候才想到节约，平时则花钱如流水，毫无节制。应该让节约成为一种制度、一种习惯，只有这样，才能真正减少企业的运作成本。企业要建立、健全各项降低成本的制度，完善经营管理的体制和机制，落实责任，加大监督力度，杜绝责任不明、管理不到位、有章不循的现象。

降低成本，增加利润，必须对经营管理进行优化。企业各部门都要把降低成本、调整产品结构、减少往来占用作为管理的重点，正确处理“节支”与“开源”的关系，转变观念，从投入与产出的角度，分析投入的必要性和合理性，尽量以最少的成本付出，创造最大的利润回报。不仅要关注原材料、人工、生产费用等有形成本，更要注意企业形象、产品研发、市场开拓、规模运作、员工素质等无形成本对企业利润提升的影响，从有形和无形、客观和主观等方面全面分析成本的构成与发生，确保企业成本管理的科学性、客观性和准确性。同时加强预算管理，强化资金调控功能，尽量避免预算外支出和超预算支出，以提升企业成本管控能力，避免成本无序增加。

降低成本，增加利润，必须严格控制各项非生产性开支。企业必须坚持“节流”与“开源”并重，在确保生产质量、重点项目建设的前提下，最大限度地压缩非生产支出，使经营管理合理运行，实现节约的效益化。

本书在编写时得到了石娟、俞慧霞、刘丹、伍振、马连萍、杨慧艳、吴华、李银玲、张超、王海涛、谢荣湘、张玉梅、李星野、黄皇华、王媛嫒、梁小明、王天宝、石国桥、何凤娣等人的帮助，在此表示感谢。

企业家只要两件事，第一曾加收入，第二控制成本。

——美国管理大师 彼得·德鲁克

多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。

——克莱斯勒汽车公司总裁 李·艾柯卡

经营管理，成本分析，要追根究底，分析道最后一点。

——台塑集团董事长 王永庆

省钱就是挣钱。

——美国石油大王 约翰·洛克菲勒