高建华编著的《赢在顶层设计：决胜未来的中国企业转型升级与再造之路》是一本引领中国企业家、经理人决胜未来的必读书！

众多企业战略模糊、转型失败的根源，是顶层设计的严重缺失。企业家作为“领头羊”，必须革自己的命，尽快完成自身思维模式的转变：必须系统性思考，要用“从后往前看”的全新方式进行顶层设计。

实战派战略管理专家高建华以直接、犀利的语言，直击顶层设计三要素：动力、能力，方法论，并提供了中国企业从“摸着石头过河”到系统制胜的具体路径。

未来10年，经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。作者明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。

《赢在顶层设计：决胜未来的中国企业转型升级与再造之路》作者高建华结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验，直击顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面即企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业如何成功转型升级提供了确切的路径，同时为高层管理者如何领导企业走向未来给出了颇具特色的意见。

《赢在顶层设计：决胜未来的中国企业转型升级与再造之路》从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很强。

推荐序一

推荐序二

自序

第一章　危机：中国企业的顶层设计严重缺失

对环境变化不敏感，缺乏危机意识

　越成功的企业，往往越固执

　管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路

　固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动

　视线之外的危险：ｉＴＶ必将再次改变产业格局

顶层设计缺失导致企业战略模糊

　误把 “想法”和 “梦想”当战略

　企业战略缺失的大表象

　很多人都习惯于 “从前往后看”

顶层设计不到位导致公司转型失败

　转型失败的企业有大共性

　公司转型过程中普遍存在的两个思维误区

　把握不好企业发展的“火候”是不行的

第二章　出路：注重顶层设计，实现企业转型升级

什么是顶层设计

　顶层设计，就是系统规划

　顶层设计的个宏观要素

把握企业成功转型的基本逻辑

　打造智慧型企业：企业转型的终极目标

　企业转型是有先后顺序的

　企业家转型是公司转型的源动力

　树立员工利益至上的企业理念

　没有满意的员工，就没有满意的客户

第三章　起点：企业转型从企业家转型入手

高瞻远瞩：未来年的经济环境

　经济总体增速放缓已成必然

　市场正从商品经济转向产品经济

　小众化消费时代已经来临

　中产阶级将成为主流消费群体

　低成本战略将难以为继

　企业员工将以“后”“后”为主体

企业家转型的个方面

　指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”

　经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”

　经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”

　经营策略：从 “微利经营”到“厚利经营”

　企业追求：从 “股东利益最大化”到“员工利益最大化”

　领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”

　决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”

　管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”

　关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”

　工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”

第四章　核心：战略转型是企业转型的关键

战略转型到底意味着什么？

　确保领先竞争对手半步

　找到新的业绩增长点

　设计创新的商业模式

　重塑品牌定位和价值诉求

　要想提高利润，首先提高成本

战略规划：清晰定位，系统制胜

　战略规划的“四项基本原则”

　战略规划是一套内外沟通的文件

　战略规划以提高组织智商为目的

　组织架构必须为战略目标服务

中国企业战略转型的种途径

　延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸

　多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域

　聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专

　兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力

　升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主

　差异化转型：从大众化产品转向小众化产品

　特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险

企业战略转型成功的两大标志

　化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得

　真正理解分配才是第一生产力

第五章　配套：企业转型需要管理体系的全面升级

管理升级必须落实到各个职能部门

　人力资源部门

　财务部门

　采购部门

　研发部门

　生产部门

　销售部门

　市场部门

　质量部门

用系统的员工培训体系为转型做支撑

　警惕 “浅思维”培训误导员工心态

　健全适合企业特征的培训体系

第六章　沉淀：文化转型，打造智慧型企业

变口号文化为行为文化

　理解企业文化的内涵

　把理念落实到行为，才是文化

创建激发员工创新热情的宽松环境

　创新必须有高额的回报

　员工迫切需要的是 “跨界学习”

　 从压力式管理到动力式管理

努力摆脱官场文化的深刻影响

　 不搞 “一把手”政治

　 “执行力”不等于高压政策

　淡化 “权力意识”

　避免短期机会导向

　 凡事不能 “一刀切”

　 允许员工犯错，但不允许撒谎

　 反对口号文化，根除空谈弊病

附录　企业短板诊断工具———经营管理水平测试系统

◎管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路

过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到很茫然。虽然知道要变，不变不行，可是却不知道往哪个方向去变，如何去变。作为企业的管理者，我们每天要面对很多事先没有想到的各种大大小小的“突发事件”，所以各级管理者不得不把大量的时间用于“救火”，总是感到很疲惫。

其实，聪明能干的管理者绝对不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”“巧办法”，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。

可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。而要想释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。当然，如果企业家或经理人能借助外部的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为“术业有专攻，行行出状元”，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。

每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，而在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。所以越是成功的企业家往往越不是某些方面的专家，因为他们不是专家型的，所以就善于借力，他们会把专业化的工作交给专业化的人士去做，自己的工作重点就是整合资源，做一个刘备式的人物，创造环境去吸引诸葛亮、赵子龙、关羽、张飞这样的专业人才。

◎固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动

中国市场从大众化转向小众化，是未来十年的大趋势。这是市场经济从“初级阶段”进入“中级阶段”的标志，而推动社会往小众化市场转变的原动力有两个：一是中产阶层的不断扩大；二是“80后”逐渐进入主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。对于中国企业来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，从过去关注温饱层和小康型消费者逐渐转变到关注中产阶层消费者，否则就很容易被淘汰出局，过去一直在享受的“奶酪”就会不见了。

可以说，小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。面对小众化市场的出现，企业的市场营销体系必须做出重大转变，以适应小众化市场的需要。

从产品的角度看，过去是生产大众化的商品，不同的企业生产相同或类似的同质化商品，决定胜负的关键是看哪家企业的成本低；从定价的角度看，过去是一味的低价策略，中国制造成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区，无法走向世界；从宣传与沟通的角度看，过去是地毯式轰炸，只要在电视台大做广告，敢忽悠，敢炒作，敢赌博，生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；从渠道的角度看，过去是比哪家企业的渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自然成为知名品牌，所以才有“渠道为王”这一说。

但是，随着小众化市场的出现，企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵，因为环境变了，主流消费群体变了 过去是大众化的商品，将来是差异化的产品；过去消费者是价格导向，未来消费者是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来一定是面对理性的中产阶层消费者，必须以理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗狂式地跑马圈地建渠道，未来是精耕细作上台阶，提高单店的亩产，提高单店的效益，让每一个店铺会说话。

俗话说：没有远虑，必有近忧。如果中国企业不能预见到市场上将会发生哪些革命性的变革，危机意识与主动转型就无从谈起，只能是被动应对。很多人都认为预见未来是遥不可及的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。其实，改革开放三十多年来，我们一直沿着抄袭、模仿、跟随的模式惯性发展，尽管取得了令人瞩目的成就，但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟，更无法走向世界，征服世界。

可以说，中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越，能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样，全方位超越欧美企业。而要真正做到这一点，有一个前提条件，那就是必须用科学的方法论预知未来，知道未来某个行业、某个产业的走向和发展趋势，从而始终站在潮头，引领消费，而不是一直跟在别人后面走。

P5-7

最近一段时间，大家开始谈论“顶层设计”这个话题，这是我期盼已久的那个时刻，我等了很多年，总算等到了这一天。我坚信这将是中国企业转型与升级的突破口，因为有了“顶层设计”，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。

“顶层设计”这个概念并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性的工作，什么“大鱼吃小鱼”，什么“快鱼吃慢鱼”，大家把关注点都放在了规模指标和速度指标上，而忽视了质量指标，结果必然是欲速则不达，付出沉重的代价。“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。

简单说来，“顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。

那么企业“顶层设计”的最终目的是什么？我想只有一个，那就是成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。要做到这一点，仅仅让用户满意已经远远不够了，必须想办法让用户愉悦，让用户感受到人文关怀，要超出客户的期望值。

当然，仅仅意识到“顶层设计”的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行“顶层设计”的方法论，顺利实现企业的转型与升级。转型就是变革一切，重新寻找企业活下去的理由和价值。当然，转型意味着中国企业不得不经历一次痛苦的“蜕变”，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。

因此，企业顶层设计的三要素是：动力，能力，方法论。这三个要素是相辅相成的，缺一不可。进行顶层设计，需要企业家们既要有前瞻的眼光，先知先觉，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。

接下来的问题是，企业转型从哪里入手？ 将涉及到企业经营管理的哪些方面？如何才能高效稳妥地完成转型与升级？这就是本书要探讨的核心话题。  在我看来，企业转型最重要的无非是四个层面：企业家转型、战略转型、管理体系转型升级与企业文化转型。这是一个有先后顺序和逻辑关系的系统，其中企业家转型是顶层设计的第一步，属于远见和动力系统，是前提条件。也就是说，我们的企业转型首先要解决企业家自身的思想意识转变问题，因为企业家是企业的领头羊，只有当领头羊想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向，才不会走弯路。

换句话说，“顶层设计”的难点是思维模式的转变。由于历史的原因，中国企业家已经习惯于“摸着石头过河”，很多人误以为“计划赶不上变化”，虽然大家都知道“没有远虑，必有近忧”，但是却经常为自己无法把握未来找借口，为自己不做战略规划找理由。一方面大家不愿意陷入被动挨打的境地，急于扭转现状，杀出重围，另一方面却深陷其中，自己给自己画了一个圈，无法摆脱困境，到头来年复一年地跟在别人后面走，始终没有掌握竞争的主动权和主导权。

套用一个时髦的话来说，“顶层设计”就如同是企业的导航仪，是引导企业走向成功必不可少的关键部件。大家可以试想一下，一个没有导航仪的小船或大船，在大海上航行将会是什么结局？运气好的话可以像《少年派的奇幻漂流》那样，主人公最终有一个美好的结局，但是运气不好的话必然葬身于惊涛骇浪之中。 要强调的一点是，“顶层设计”绝不能沦为空谈，也不能闭门造车，更不能甩手外包。过去这些年，很多企业为了图省事，总是委托咨询公司替企业做战略规划，结果战略制订出来之后有一种隔靴搔痒的感觉，虽然说的都对，但是却难以落地。当然，早在十几年前就有很多优秀的中国企业意识到了“顶层设计”的意义和价值，愿意花时间进行“顶层设计”。就拿我自己来说吧，从1997年开始，我先后帮助国内几十家企业做“顶层设计”，从最早的伊利乳业，到万科地产，再到后来的雷士照明，海洋王照明，中国银联等等，这些企业之所以成为所在行业或者细分市场的领头羊是有道理的。其实，企业的成功在很大程度上都取决于老板的眼光和境界。

希望通过这本书，让大家明白如何进行系统性思考，如何转型成功，如何摆脱疲于奔命、整天“救火”的状态，能让更多的企业家和高级经理人抓住问题的本质，学会用巧劲解决问题，看清楚企业“顶层设计”背后的逻辑，知道转型从哪里开始，到哪里结束。我相信，少数企业一旦掌握了“顶层设计”的方法论，就能够在本行业中鹤立鸡群，从而带动整个行业的洗牌，加速优胜劣汰，尽快提高产业集中度，增强企业的获利能力，只是看谁先迈出第一步。

从改革开放之初的“摸着石头过河”，到今天的“注重顶层设计”，中国企业迈出了可喜的一大步，是第二次跨越，但愿这是中国企业集体觉醒的时刻。我坚信，一旦中国企业学会了用国际化的视野看问题，用国际化的语言去沟通，用国际化的方法论来设计企业的未来之路，就会有一大批中国企业集体突围，成为征服世界的生力军，中华民族的伟大复兴才有了实实在在的“着力点”。

改革开放30多年，造就了一大批成功的企业和企业家。尽管中国目前并没有统一的标准，我还是尝试着把中国的企业家分成三代，仅供大家参考。

第一代企业家：善于抓机会，敢为天下先，在政策不明朗、法制不健全的市场环境中大胆尝试，摸着石头过河，造就了一大批成功的企业。当然，企业的命运取决于政策的连续性和稳定性，很多人为此付出了沉重的代价，甚至成为牺牲品。第一代企业家的成功至少证明了一点：早起的乌儿有食吃。

第二代企业家：依靠拼体力，不怕吃苦，整天起早贪黑，没有休息日，没有节假日，每天工作十多个小时，透支了身体健康，甚至是为了企业的发展鞠躬尽瘁。尽管如此，企业的命运却往往寄托在老板一个人的身上，还没有从“人治”走向“法治”。第二代企业家的成功至少证明了一点：有志者事竟成。

第三代企业家：发展凭智慧，系统思考，能够居安思危，总走在时代的前列，成为先知先觉的一批人。通过企业愿景吸引留住人才，通过战略规划和商业模式设计把握未来商机，通过管理体系激发团队的正能量。不管做什么，都会坚持三项基本原则：基于利他的理念，依靠创新的产品，去赢得满意的客户。第三代企业家的成功将会证明：系统制胜的时代已经来临。

面对全球化的市场，面对不确定的未来，一定是有人欢喜有人忧，我坚信前两代企业家已经到了谢幕的时候，现在登台的是第三代企业家，他们将担负起征服世界的重任，让中国企业，让中国品牌走向世界。而要实现这个目标，就必须改变头疼医头、脚疼医脚的惯性思维，用系统性思考对企业进行“顶层设计”，必须尽快完成企业的转型、升级与再造，从微利经营的泥潭里走出来，逐渐进入厚利经营的状态，成为智慧型企业，实现真正的产业升级。

衷心祝愿越来越多的管理者成为第三代企业家，越来越多的中国公司成功变革为决胜未来的国际化品牌企业！

高建华

企业的转型与升级，是每一位企业家必须直面的挑战，但现实中大多数人都在浑沌中摸索，缺乏一张清晰的“地图”。高建华先生的新书《赢在顶层设计》正试图描绘出这样一张“地图”，他从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很强，非常值得一读。

——腾讯控股董事会主席兼CEO 马化腾

建华撰写的这本《赢在顶层设计》，系统性地解析了企业变革升级的方法论，通过企业家转型，策略转型，管理体系转型和文化转型等一系列模块，刨析了企业在变革与升级中面临的困惑，对企业如何应对当今经营环境的挑战，提出了清晰有效的模式并给出了解决问题的对策，对当前中国企业的升级换代无疑有很强的借鉴意义。

——原中国惠普公司总裁，现任致行教育科技董事长 孙振耀

商业模式的创新往往来源于一个点子，但是要想真正落地就必须上升到结构严密的逻辑，而这个商业逻辑就是顶层设计的核心。分众的成功证明了顶层设计的重要性，也验证了高老师在书中的很多理论和观点。

——分众传媒创始人 江南春

十几年前高建华的那本经典著作《不战而胜》曾经引领无数创业家“赢得市场、赚得财富”，而他最新的作品《赢在顶层设计》将会引领那些创业成功的企业家走向“可持续发展”的更高层次，从战术上升到战略、从营销上升到商业模式设计。

——蒙牛、小肥羊、蒙草投资策划人 孙先红

聘请建华为恒天集团做人力资源管理的“顶层设计”基于三个原因：一是建华在项目启动会上所说的，正是我想要的；二是建华有丰富的大企业高管实战经验，能够落地；三是解决央企人的问题最难，需要有高度，有系统。

——中国恒天集团公司 董事长 张杰

沃森发展到今天，已经超越了经验和热情的阶段，需要系统性地规划未来。高建华老师的“顶层设计”恰好帮沃森解决了这个难题，让我们学会了如何根据5年战略目标，前瞻性地“从后往前看”，根据目标去配置资源，缺什么补什么。

——云南沃森生物技术股份有限公司 董事长 李云春