如今，如果不充分考虑商业模式，即使竭尽全力致力于技术开发和改善生产状况上，也无法提高企业的综合市场竞争力。今后企业之间的竞争将是企业战略等方面的竞争。

那么，怎样才能拥有成功的企业战略呢？本书指出，决定企业战略成败关键的是更加广义上的生产管理。生产管理必不可少的作用在于通过协调销售、开发、生产等各个工序之间的相互关系，谋求企业综合竞争力的提高。在此基础上，本书首先介绍了生产管理的现状，之后，分别从经营、生产计划、原料采购等方面对生产管理进行一一讲解，并提出了新生产管理模式。

想卖的时候没货，卖不出去的时候货物却绰绰有余，这是困扰许多企业的问题。可是“恰好按照市场的要求生产”这是无论如何都很难实现的。能卖出去的话，货物的需求量也会一下子飞涨起来。而另一方面，这些飞涨的需求能够就这样一直维持下去的却廖廖无几。这其中既有其他公司参与竞争的原因，也有技术进步致使产品款式更新换代的因素。这就要求企业能够灵活应对市场的变化调整供给能力，可是这并不是个可以轻易解决的问题。因为企业往往既没有利用充足的富余资金来挖掘生产能力的潜力，也不得不通过洽谈来确保材料采购成本的低廉，而且有时还因为材料的绝对数量不足发生采购困难的情况。

要想应对严峻的市场变动，企业需要发挥全员的力量。无论是销售还是生产，或者研发，都需要团结起来共同努力推进业务的顺利进行。只有这样才是名副其实的生产管理。因此，决胜市场竞争的是企业的宏观调控、综合统筹能力。

序

序章  生产管理所处的现状如何

01 生产管理备受关注

02 生产管理的现状如何

03 构筑新的生产管理模式吧

04 理解企业环境

05 日本的现状也尤为重要

06 生产管理是制造业复活的关键

07 从保守型生产管理走向主攻型生产管理

08 生产管理业务革新的实现

第1章  生产管理是经营的综合实力

09 生产模式

10 近来生产现状

11 看似订货的预测生产

12 生产管理所扮演的角色

13 生产管理的新职能

14 作为宏观调控职能的生产管理

15 作为经营职能的生产管理

16 作为整合作用的生产管理

17 生产管理的范围

18 扩展生产管理的业务

第2章  标准化生产与生产计划的作用

19 为什么生产计划如此重要

20 生产计划真正的作用

21 基本日程与生产负荷

22 根据基本日程制订生产计划的方法

23 致力于缩短从订货到交货的时间

24 以件数方式调整生产负荷

25 可使用的计件累计

26 按时间周期进行的观点

27 制造的真相，销售的真相

28 生产与销售相互协作的要点

29 从预计销售额来制订生产计划

30 通过分析订货掌握突发情况

31 制造业POS的方案

32 汽车公司的生产计划

33 生产计划一般是以每周的生产计划为主

34 把每天的生产作为目标的平均化生产

35 通过PQ分析，决定生产方式

36 平均化生产计划的实现

37 计划生产与在库填补型生产

38 为了应对大幅度的变动，应当战略库存贮备

39 很容易操作的生产进程管理

40 用眼观察的生产进程管理方法

41 库存的优点和缺点

42 可以实际利用地削减库存的方法

第3章  实践性材料采购管理

43 原材料调配的基本

44 实践性的原材料采购调配手法

45 通过计算机进行原材料采购调配的界限

46 原材料采购调配订货到交货时间(Lead—time)的明确化

47 原材料采购调配(Lead-time)的谎言与真相

48 原材料采购调配是生产计划的晴雨表

49 所谓MRP 

50 从MRP开始的发展

51 公布板方式是为了现货管理

52 与供应商构筑良好关系

53 外部订购的目的与利用要点

第4章  维系改善的生产管理

54 生产管理的种类和评价的方法

55 标准时间的构成和活用

56 变成可以使用的标准时间

57 今后的标准时间管理

58 标准作业的构成和活用

59 练习使用标准作业表

第5章  生产管理的新方向

60 事业水平方面的生产管理

61 工厂水平方面的生产管理

62 现场对现场

63 与生产管理机制不相匹配的计算机

64 计算机化之前的业务改革

65 未来的生产管理信息系统

66 什么是协作工序

67 如何使CE成功地发展下去

68 什么是供应连锁经营

69 怎样使SCM成功推行

70 什么叫资源管理

71 全面功能性团队

72 如何推行正确的经济判断

73 设备投资的观点

74 生产管理的组织是否消失了

第6章 生产管理业务革新的推进方法

75 生产管理业务革新的7个阶段

76 给生产管理经营者的10条赠语

最近许多地方都提到了时代变化的主题。那么我们就尝试着从新型生产管理模式的构筑这一观点出发来重新归纳。

技术的进步

比如，在家电业数字化时代的出现使有助于模拟计算机时代的技术调整退出历史舞台。

一方面，融入了最新技术成分的恰当的设备投资成为决一胜负的关键。技术进步使决定竞争胜负的招数与以往发生了很大的变化。结果，生产管理的重心也随之发生了变化。

电子信息化的发展，使每代人使用的设备各不相同。因此，每个时代都需要计算设备投资，却无法预测由此而带来的风险。于是诞生了ESM(Electronics Manufacturing Setvice)等制造公司，采用外部零件采购(全面委托企业外的专门人员进行信息通信系统的设计和应用)的模式。因此建立怎样的商业模式就成为非常重要的关键所在。

而另一方面，由于企业争相采用新技术，因此同行业相互竞争的差距也很难拉开。就技术层面来说，即使是划时代的新产品，只要对它的实物进行研究，在短时间内生产出一模一样的产品也是完全有可能的。在市场上已经确立了其优势地位的产品也要面临其仿造品的挑战。甚至已经荣获专利的产品其有效性也会渐渐丧失。

全球化

如今，对制造业来说利用国外廉价的雇佣劳动力进行跨国生产已经成为常识。如果由于大量外国企业的挤入致使该国的廉价劳动力难以确保，生产便会向可能性更高的地区转移。生产环境就这样不断地持续变化着。

同时，生产基地接着向消费基地转化。通过生产获得的工资将向消费领域转移。人们的消费观面向全球化也极其重要。此时出现的消费倾向既有与发达国家的模式过去相同的地方，也有些不同的地方。谁先认识到这一点谁就掌握了通往成功之门的金钥匙。

此外，全球化要求我们从国内环境的狭窄圈子中走出来，置身于世界领域，从更广阔空间来考虑生产管理。

高速化

信息技术的进步使产业以前所未有的高速度不断地向前发展。

正如“狗比人老得快7倍”这种我们经常用的比喻的说法所说的那样，今后时代的变化速度是以往时代变化的7倍。

因此这种变化要求企业要有适时的应对变化的能力。

P9-10

本书是1996年发行的《生产管理的企划方案——实务入门系列》一书的修订版。在首次发行版中，没有阐释以往的生产管理，而是作为发挥“企业综合实力”的框架指出了生产管理的方向性。所谓“企业综合实力”就是指企业的市场竞争力，也就是作为能够不失时机地针对顾客们的要求发挥能动作用的生产管理能力。

首次发行版中所说的生产管理犹如万金油，它无所不能。不但在处理与销售有关的事务中运用自如，而且还可以在新产品的开发设计中发挥威力。因此它担当着制造业运营的主角。即使在当今社会，人们对生产管理的期待和瞩望也并没有改变。然而，时代的变化日新月异。仅仅停留于被动地接受顾客要求的应对方法越来越不能满足时代发展需求，因此无法取得良好的营销业绩。日本企业的优势就在于它将魅力四射的新产品尽早地投入市场，并在技术等方面确保它享有的专利，从而保持它的优越性。然而就连这种经营模式也未必一定能够获得成功。这种事例在手机以及超薄电视机等高科技产品市场中和浴血奋战的企业之中屡见不鲜。但是仅仅在技术层面上分出高下是不够的。实际上国外的各个生产厂家都争相将各自的产品生产出来，以低价格投入市场，占领更多的市场份额。因为只有依靠在低成本的国家进行商品生产和资源配置，并在此基础上迅速地投资生产设备进行批量生产这种灵活的业务调控模式，才能在市场竞争中立于不败之地。因此价格决策战略也生机勃勃地展开了。如今，如果不充分考虑商业模式，即使竭尽全力致力于技术开发和改善生产车间状况上，也无法提高企业的综合市场竞争力了。可以说今后企业之间的竞争将是企业战略等方面的竞争。

本书的首次发行版，向我们介绍了以生产管理变革为宗旨，以与产品开发计划和销售相关的一系列经营为指向的生产管理模式。同时着眼于实现削减仓库积压和缩短从订货到交货的时间的目标。然而，现在看来这种措施不足之处逐渐突显。

那么，怎样才能拥有成功的企业战略呢？为了满足企业这种出发点、立脚点的要求，为其答疑解惑，生产管理的改订版便应运而生了。在此，决定企业战略成败关键的是更加广义上的生产管理。生产管理必不可少的作用在于通过协调销售、开发、生产等各个工序之间的相互关系，谋求企业综合竞争力的提高。

这样一来，对生产管理的发展目标和期望就会越来越高了。因此，仅献此书与大家共享，相信这种以企业战略为宗旨的生产管理模式能够在商场实战中彰显它的独特魅力。

加藤治彦

2006年4月