菲利普·科特勒，这位年过花甲、已被世界公认的行销之父，深邃的蓝眼睛里闪耀出熠熠的智慧之光，他头发稀疏而发白，光秃的头顶也似乎蕴涵了无穷无尽的行销理念。这位行销泰斗的理论影响着全世界无以计数的企业的经营决策。他的弟弟弥尔顿·科特勒是这样评价他的：
“我哥哥负责写书，而我负责开公司。菲利普的工作是写作和讲演，并不做咨询，而我做咨询。我们的目标是帮助公司进行市场行销，我们以培训或是直接的咨询服务来实现这一目标，帮助我们的客户提高他们的市场行销能力，在市场上获得成功。”从这种意义上说，虽然科特勒兄弟同为科特勒行销集团的合伙人，但哥哥扮演的角色更像是学者，弟弟的商人角色更加到位。在很大程度上，这家行销集团就是菲利普行销理念的实践场。
事实上，菲利普·科特勒早在中学时就已开始同他天生就喜欢做生意的弟弟“经商”了。上了大学，兄弟二人又一起卖古典音乐磁带，靠这样的收入，他们除了支付大学费用以外还绰绰有余。
弥尔顿在芝加哥大学学的是政治学，而他1970年从芝加哥大学毕业后并未直接投身政界，而是参加了社区工作。即使这样，无处不在的行销意识也让他常能作出出人意料的决定。
在20世纪70年代，弥尔顿就喊出了“自我发展”的口号。
哥哥菲利普认为，非营利组织同样可以通过自我行销来创造财富，给社会带来繁荣。但是，那时并没有多少人认同他的想法。25年之后，几乎所有的美国非营利组织都已接受了他的行销理念。
弥尔顿的“自我发展”当时并没有得到社会的认可，于是他转而行销他哥哥菲利普的理念。他把菲利普的理论成果运用到实践中，进行验证，而后再把实践结果反馈给菲利普，作为进一步发展理论的基础。就这样，哥哥指引方向，弟弟实际操作，科特勒兄弟共同驾驭着科特勒行销集团这艘大船在商海中迎浪搏击，主持全球包括AT&T、南方贝尔、摩托罗拉、IBM、莲花、北电网络、壳牌化工等世界知名企业的咨询和培训，这些公司的成功也就是科氏理论的成功。
这位如此成功的老人何时退休呢？菲利普说：“是的，我曾想过这个问题，但为什么我要离开自己喜欢的工作呢？我的精力和健康允许我继续工作，而且我的公司也需要我。当然，人的一生中有许多转折点，生活中充满了危机，当我到了这个年龄时，我已无欲无求，我已学会了穿越风暴，所以快乐始终伴随我左右。”
科特勒说，三年前他已看到了中国市场的潜力，那时他已决心要在中国寻找合作伙伴来推广中国业务。
科特勒来到中国时，中国正在发生的一切给他留下了很深刻的印象。他说：“在未来10-15年中，中国不单会成为世界上最强的经济大国之一，不单会成为世界的‘生产车间’，我甚至认为中国在未来会成为世界的‘研发车间’。现在你们唯一需要做的就是成为世界的‘市场行销车间’，因为生产产品，甚至用新技术生产了新产品后，你怎样让那些产品进入市场？这是现在中国急需解决的。”
2002年5月，科氏集团首次进入中国进行培训。科特勒此前已经在北京、上海、深圳做过私人访问，并且科特勒收集到了相当数量的中国案例，这些案例已经被收人了高级研修班教材。按照常规操作程序，科特勒集团还将对此进行各项调查，与企业领导人交流，尽可能多地了解中国的市场情况。
在访谈中科特勒多次提到，他对科特勒行销集团在中国的市场前景非常乐观，因为他相信，中国咨询市场的潜力巨大。毕竟，中国企业已经可以制造一流的产品，如果有了行销的助力，中国产品走向国际化将是不可阻挡的潮流。
对于中国硝烟弥漫的价格战，科特勒很不以为然。他认为中国的国有企业是以目标产量为导向的企业，这种导向使企业生产了许多过剩的产品，从而引起了价格战。市场一旦开放，国内的品牌将与拥有更多功能、做过更多消费者调查的国外品牌同场竞争，显然中国的产品处在下风。举例而言，市场只需要一台电视机，以目标产量为导向的国有企业生产了100台电视机，而以消费为导向的企业生产了1台电视机。很明显，消费的需求使前者无论如何打价格战也无法达到后者所获得的利润。或许，价格战可能会夺得市场份额，然而，没有利润的市场份额又有何用呢？
科特勒在深圳、上海与一些人谈过，很多人都说读过他写的书。科特勒于是问他们：“那么根据你们所学的，你们现在有没有做些什么呢？因为就我看来，你们还在降价！你们还在进行价格战。而我在书中谈到了创建品牌，我说中国必须由主攻价格变成建立品牌！你们难道没有读我的书吗？”他得到的回答是：“当然，我们的确读了，我们明白你的意思，但我们还是不得不降价！”P3-5
