麻省理工商学院与中国商学院的合作与联系非常密切。1996年，麻省理工商学院与复旦大学、清华大学和中山大学建立了合作关系，近年来，麻省理工商学院的学生来到中国交流学习，也有教授在中国进行全职教学。这样的交流更加体现出麻省理工商学院培养全球化管理者的理念。其中，小而团结的气氛、教学中理论与案例并重的特色、技术管理领域的创新、非管理理念的引进、对多文化的碰撞的鼓励等等，使得麻省理工商学院在世界范围内的商学院中更加耀眼。吕建华的《麻省理工商学院最具影响力的商业哲学课》则将麻省理工商学院引进中国的特色管理思想做了深刻解读，从这些课程中，我们中国读者能够在最短时间内了解到该商学院最接中国地气的管理课程。

吕建华的《麻省理工商学院最具影响力的商业哲学课》将麻省理工商学院管理课程的必修课精华，以及110门选修课的核心理念做了最透彻的解读。读者通过这一本书，就可以将麻省理工商学院的整个管理体系尽收眼底。全球著名的商学院在教学和培养理念上不尽相同。例如，宾夕法尼亚的沃顿商学院致力于培养最有效的管理者；哈佛商学院侧重于培养技能与商业热情；西班牙商学院侧重提高高层管理者的有效性和国际化意识；欧洲工商学院则创造一个宽松的环境，把世界各地的人、文化、思想聚合在一起；而麻省理工商学院培养的是改变世界的领导者，鼓励产生推动管理实践的思想。

CHAPTER 1 高层管理者的顾客观

 01 时刻保持销售的神经，学会倾听你的顾客  

 02 掌握细化顾客的方法，快速有效识别顾客  

 03 任何决策都将顾客的感受放在首位   

CHAPTER 2 高层管理者的员工观

 01 与员工达成“心理契约”   

 02 鼓励并保持员工的多元化   

 03 了解你的员工，人尽其才   

 04 建立共同愿景，让员工有努力的动力   

CHAPTER 3 永不终止的产品研发

 01 斯隆商学院为你掀开产品研发的面纱   

 02 在产品研发的过程中创造商业价值  

 03 技术创新是产品研发的根本  

CHAPTER 4 决策最优化

 01 斯隆商学院的“最优化方法”课程  

 02 决策国内市场时的微观经济视角  

 03 面对国际市场时的开拓和外包化   

CHAPTER 5 战略化沟通与谈判

 01 分析情景安排环节——谈判的准备保障   

 02 避免表达与倾听的障碍——谈判的进行保障  

 03 妥善地处理分歧——谈判成功的保障  

 04 追求成功的谈判结果——谈判的唯一原则  

CHAPTER 6 危机中的领导能力

 01 临危不乱是管理者的首要特质  

 02 处理危机不忘保持创新   

 03 危机决策时，反对者比拥护者的意见更重要  

 04 利用集体智慧是最好的求助方案  

CHAPTER 7 管理者的商业哲学

 01 管理者的博弈论  

 02 管理者的系统动力学观点

了解你的员工，人尽其才

人力资源管理一直是现代管理的核心，每一个管理者都需要根据企业发展战略的要求，有计划性地对公司的员工进行合理调配，即通过员工的招聘、培训、使用、考核等过程合理对员工进行配置，实现人力资源利用最大化。根据上一节的内容，不论将员工和企业之间的关系定位于法律关系、社会关系、经济关系，还是心理契约关系，都是企业制定制度、管理员工、促进企业发展的依据。

然而员工作为独立的个体，对公司、对自身也有成长期望，有实现自身价值的内在需求，即马斯洛认为的最高层级的需要：自我实现的需要。当企业通过各种方式满足员工对福利待遇、企业归属感、职业成就几个方面的需求之后，员工更加渴望实现自己的才能和价值。而管理者了解到员工的需求和能力，合理安排员工的岗位，不仅能够最大限度发挥员工的价值，也促进了企业的发展和公司利益的增加，确保企业战略目标和发展方向的实现。

企业管理首先是人的管理，在对人力资源进行管理的过程中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的环节，而这两个环节恰恰左右着企业的命运。

中国古代有一首歌谣的内容是这样的：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”意思是说，历经徒险、跋山涉水这样的事情需要骏马来完成，耕种劳作这样的事情需要力气大而又便于驱使的耕牛完成；尽管车能够在陆地上装载运输大量的货物，但是如果要过河，还是舟船这样的交通工具更适合。

这表明，不同的岗位具有不同的要求，不同的人才有不同的用武之地。宋人苏辙在《历代论·汉光武上》中写道：“知人而善用之，若己有焉。”意思是说发现人才并善于使用，那么别人的才能就等于被自己拥有。

一个人的精力是有限的，要想在有限的时间里成就一番事业，就必须成为一个优秀的管理者，懂得如何将权力和责任转移给手下的员工。只有这样，他才能从繁琐的事务中解脱出来，在更高层面上面对其事业的前途、发展和整体运作的大事，不同的任务由适合的不同员工完成。

麻省理工学院曾经对跨国机动车辆产业的人力资源管理情况进行研究，结果发现在企业中尊重员工的工作意愿和工作能力的管理模式，能够增加员工生产力和产品品质。此外，在服装产业和电子半导体行业所作的研究也得到相似的结论，管理者尊重员工的管理方法，将对企业产生明显的正面影响。

全球最大的日用品公司宝洁公司(17rocter&Gamble，简称P&G)始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提。现任总裁麦睿博(Robert A．McDonald)说过，人们都喜欢做自己擅长的事，如果一个人整天不开心，那么他应该是没有在合适的岗位上，如果一个人管理运营一家拥有138，000名员工的公司，他肯定希望员工在各自的工作岗位上能够充分发挥自身的优势。所以宝洁公司坚持招聘合适的人才到合适的工作岗位上，让适当的人担任合适的工作是领导者最重要的工作之一。

管理者呵以观察或者询问员工是否喜欢自己的工作。为了增加员工对岗位的满意度，在美国总部和中国分公司，宝洁公司建立了培训学院，专门为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

通过宝洁公司的经验，不难发现，为了最大限度地发挥员工在岗位上的效用，以及员工的最大能力价值，管理者会通过培训的方式培养或调动员工的内在潜力。这个方法在其他的企业中也有所运用。

日本松下电器公司(Panasonic)创始人松下幸之助在人才管理方面有丰富而独到的见解，由于其出色的管理才能．在管理领域被称为“经营之神”。松下幸之助认为，企业中最好的资产是人，对于人才的雇佣要以适应公司的程度为好，程度过高，不见得有用。这并不是说水平较高的人不会认真工作．而是他发现，这些能力高于职位所需的员工会抱怨所在的岗位，甚至是所在的公司，他们认为自己的能力应该在更好的环境、更好的公司、更好的岗位上工作。而对于能力水平与岗位相当，或者是能力水平与岗位要求有着差距的员工，他们对岗位和公司的态度会完全相反，甚至会感激地说：“这个公司很不错。”从而尽心竭力地为公司工作。所以招募过高水准的人是不合适的。

“适当”这两个字很要紧：适当的公司 适当的商店 招募适当的人才。

……

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在麻省理工商学院，享有盛誉的管理课程是由斯隆商学院教授的。所以我们耳熟能详的麻省理工商学院，即斯隆商学院(在后文，我们统一用此称谓)。斯隆商学院创立于1914年，起初，只有经济学和统计学系的一个工程管理课程，用于探索如何培养能够解决工程问题的企业经理项目。1952年，时任通用汽车公司总裁的麻省理工学院毕业生阿尔弗雷德．斯隆(Alfred P．Sloan)捐资500万美金，成立了产业管理学院(School 0f IndUStrial Management)，用于培养工程管理方面的人才。由于身处高科技环境，学院的优势逐渐显现，在之后的几十年里，其规模不断扩大，越来越多的管理学大师在这里任教，越来越多的管理人才在这里被启迪和引导。2004年，英国伦敦金融时报公布，这个学院在全球百大MBA学校排行榜中排名第九。为了表示对阿尔弗雷德。斯隆的感谢，在1964年，学院更名为斯隆管理学院(Alfred P．Sloan School ofManagement)，或称为斯隆商学院，简称斯隆。自从创办以来，斯隆商学院为全球90多个国家培养了16000多名人才，除了一部分人员选择独立创业外，其中50％的人担任高级管理职务，20％的人担任公司企业总裁。美国著名大公司惠普电脑公司、波音飞机公司和花旗银行的总裁都毕业于这所商学院。《美国新闻与世界报道》杂志(2005)将斯隆商学院在美国商学院中的排名列在第四位，仅次于哈佛商学院、斯坦福大学商学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。

与麻省理工学院拥有的200余年历史相比，斯隆商学院只是一个充满干劲、一路向前奔跑的年轻人。它的教学内容向来灵活，注重实践，课堂讲授和案例教学各占一半，学生能够在真实案例中掌握管理技能。这样的教学模式使得很多学生能够在毕业之初就担任企业的高层管理者。

斯隆商学院的教学风格与阿尔弗雷德·斯隆的管理思想不无重叠，似乎就是其管理思想的传承。斯隆商学院的发展历史从阿尔弗雷德·斯隆的经历中也可见一斑，了解了阿尔弗雷德·斯隆的投资初衷，才能认识到这个学院改名为斯隆，不仅仅是感谢，也是一种声明和象征。

阿尔弗雷德·斯隆(1875—1966)是美国通用汽车公司的第八任总裁，任职期长达25年，他被认为是管理界第一位成功的职业经理人。尽管斯隆在通用汽车公司创造了职业神话，但是他的管理才能不是在通用得到锻炼，而是在通用得以发挥。斯隆的父亲是纽约的一个商人，当斯隆1895年在麻省理工学院获得电子工程学学士学位并毕业之后，他的父亲用5000美元买下一个小工厂，斯隆经营了20年，在1918年的时候，以1350万美元(高于原价值2700倍)的价格把工厂卖给了通用汽车的创始人威廉·杜兰特(W．Durant)，并加盟了通用汽车，成为其运营副经理。这不是简单的并购，此时斯隆的工厂最大的客户准备自主生产，斯隆的工厂将面临一个巨大的损失，而通用汽车公司的收购对斯隆而言是一个很好的机会，所以他毫不犹豫地就同意了这次并购。

而同一时间里，麻省理工商学院的前身刚刚成立，正在进行工程管理方面的探索。这个时候的杜兰特正拥有满腔抱负，通用汽车公司拥有五大名牌汽车和众多零部件企业，雪佛兰、别克、欧宝、凯迪拉克等品牌功能各异的汽车的市场开拓如火如荼。但是迅猛的扩张和不断的借贷经营使通用逐渐陷入困境，子公司的各自为政日渐严重，斯隆就是在这种情况下临危受命，于1923年正式上任。尽管此时斯隆还没有成为斯隆商学院的赞助人，但是斯隆商学院的学生临危受命的“宿命传统”却似乎从这个时候就已开始。其后培养出来的毕业生中，很多管理者都是在企业陷入困境之时担负起改革和管理的重任。这可能也是导致斯隆商学院的课程越来越重视学生危急中领导能力的培养，以及安排学生与企业的高层管理者直接讨论公司危机和问题的原始起点。

斯隆上任之后，采取一系列有效的策略扭转了困难局面。从转变市场策略、调整企业组织结构、重视研究开发保障公司持续发展等方面实施改革。他的管理理念帮助通用汽车走出困境，并且在之后他领导的几十年中，通用汽车成为世界上最大的汽车制造商，也成为世界上最大的产业集团之一，甚至成为了美国经济的重要标志。而且斯隆的管理经验为现代管理理论的发展作出了贡献，成为世人眼中二十世纪最伟大的CEO。

1924年，斯隆首先转变通用汽车的市场策略，他提出了“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。斯隆认为可以根据价格范围对美国的汽车市场进行细分。通用汽车每一个品牌的产品都可以独立针对一个细分市场，例如，凯利拉克能够作为高端市场的主推车款，而雪佛兰可以成为针对低端市场的车款。这样的细化使得通用的市场开发与销售更加具体，而且囊括众多顾客人群。同时，通用每年都推出不同的车型刺激顾客需求，灵活改变购车政策，允许旧车抵价购买新车等等。这些策略在当时的汽车市场还是首创，甚至很多策略依然适合当今的汽车产业市场。所以很快，通用汽车的销售便赶超当时在汽车市场强而有力、但只有单一车款的福特汽车。

斯隆改革的第二个方面是进行企业组织结构调整。当时的通用汽车公司规模浩大，但是尾大不掉，众多子公司一旦亏损由总公司承担，可盈利却拒绝上交到总公司。斯隆按照“协调控制式分散经营”的方式进行调整，即依然保持子公司分散决策、独立经营的优点，设立“决策委员会”来制定政策，成立“运营指导委员会”实施落实政策制度，并组成“财务委员会”负责财务。这三个委员会都由外部董事组成，以保证他们行使权力时立场公正。如此，总公司既给了子公司自由，也使得子公司的决策遵从总公司的安排，既放且收。斯隆的这项调整成为现代管理者的主要参照，很多现代公司依然采用这种管理模式。

尽管在斯隆上任之时，通用汽车的铜冷却发明带来的是失败，铜冷却发动机汽车在通用两年的销售额不到300辆，但是这并没有妨碍斯隆对技术革新的鼓励和支持。斯隆深知科技对企业的长远影响，市场细分战略可以使通用汽车公司的销售额短期内大幅增长，但是立足于从企业的长久持续发展角度，科技革新不可或缺。斯隆在终止了铜冷却发动机汽车的研发之后，专门设立研究机构，既进行基础研究，又进行应用型研究。这些研究不仅局限于汽车车型和款式的研发，甚至还包括汽车零件的优化和汽车颜色的调整。通用汽车逐渐从一家汽车公司变成国际顶级的技术革新公司。

1931～1952年期间，通用汽车在汽车产业的地位稳固之后，斯隆资助麻省理工，建立了产业管理学院。这样一个成功的管理者，这样一个具有实际需求的培养目标，自然成为麻省理工学院管理课程设立的依照。时至今日，斯隆商学院的办学理念依旧是解决斯隆对科技和管理之间的疑惑，即通过科学方法和实践研究解决现代技术产业的管理问题。在百年之后的今天，麻省理工的斯隆管理学院在技术创新产业已然成为了美国经济的支柱，培养出了炙手可热的管理人才，成为世界商学院的翘楚。