现代的商战，已不再是企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争；市场竞争的焦点也不再是单一的产品竞争，而是围绕产业链关键环节的所有关联环节的竞争。相应地，就对基于价值链和产业链的营销操盘提出了更高的要求。

本书以大量的篇幅讲解了许多实战案例（有些还是首度公开披露），具体包括：声东击西，美亚公司策略制胜；福建嘉天下，建材连天下；整合资源，月亮啤酒实现厂商共赢；山东康泰：新兴行业中的企业转型与崛起；老树开新花：老白干酒业崛起探秘；日化黑马：滇虹药业；白酒春节策划案等。

您的企业是否感受到了经营的压力？您的产品销量是否增长缓慢？您的营销队伍是否能够冷静应对竞争对手的压力？……营销乏力正是这一切的主要原因之一。

本书将深度营销贯穿到价值链的各个环节，从谋略到渠道，再到终端，通过通盘考虑，全面呈现了营销操盘的过程，特别是作者结合自己多年从事营销咨询的经验，讲述了许多来自企业的真实案例，使得营销操盘变得更为具体、生动，更具有操作性。多年的理论总结和提炼，加上大量的精彩案例，使得本书对营销操盘具有切实的指导意义。

前言

第一章 营销创新的本质／1

第二章 谋略篇／7

深度营销：基于整体竞争战略的营销／7

基于价值链的竞争／12

商业模式创新／14

基于营销策略的计划与总结／22

墨攻之营销攻略／29

如何运作三四级市场——布局／36

如何运作三四级市场——策略／43

如何运作三四级市场——组织／50

做好评估，别让机会成陷阱／54

案例解析：声东击西，美亚公司策略制胜／57

案例解析：福建嘉天下，建材连天下／61

第三章 渠道篇／81

深度营销，厂商价值一体化／81

构建立体渠道模式／85

如何掌控营销渠道／89

敢问路在何方／95

如何开好订货会／98

新兴渠道与传统渠道的冲突问题／101

如何在淡季提升销量／106

渠道管理问答／109

案例解析：整合资源。月亮啤酒实现厂商共赢／113

案例解析：山东康泰：新兴行业中的企业转型与崛起／118

第四章 终端篇／139

终端的战略管理／139

有效掌控终端，实施渠道精耕／152

终端精细化管理／154

节日促销模式选择／159

促销的有效执行／166

如何预防费用截流／168

案例解析：老树开新花：老白干酒业崛起探密／170

案例解析：日化黑马：滇虹药业／177

第五章 酒水行业之营销操盘／197

白酒企业营销模式转型／197

地产酒搭上行业发展之路一渠道之一／199

地产酒搭上行业发展之路——渠道之二／202

酒水终端销售方法／206

附件：白酒春节策划案／208

一、利基性市场

这类市场的开发目标应该非常明确，保持产品销售规模持续增长，实现区域绝对第一。我们制订的营销计划要围绕这个主题进行，因此我们要提高资源的使用效率，实现费用率降低或利润率提高的目的。该市场要成为主要的销量和利润来源。在这个前提下，我们的营销战略重点包括三个方面：

（1）对该市场进行精耕细作，不断扩张和优化销售网络。

要根据区域市场的特征，制订能够不断强化市场占有率的产品组合策略及价格策略。要仔细分析我们的区域市场的竞争格局及竞争态势，将“多点围攻”的营销策略逐渐转化为“细分覆盖”策略。在利基性市场上，我们似乎已经在区域市场上站稳脚跟，但实际上，我方只是在初期切人的细分市场中占据了领先地位。更重要的是，我们通过精准定位和资源集中建立优势的同时，与竞争对手形成了相对“严格的”市场区隔，继续延续以往的营销策略和促销手段已经难以直接打击到竞争对手。因此，分析己方产品的特性，围绕主力产品的消费人群和渠道特点逐步丰富产品组合，一方面能充分利用已有的分销渠道资源，增加我们对销售终端的掌控力度；另一方面能吸引更多的消费人群，渗透其他细分市场。这样，进一步在其他相关细分市场中成为强势品牌，尤其是在竞品强势的局部市场中巩固己方地位，就成为工作重点。这就是“多点围攻”阶段。在这个阶段。我们要制订适合市场消费特征的产品组合，同时将产品价格区分为能够占位的产品、打击竞争对手的战斗产品、扩大市场份额的走量产品及获取高额利润的利润产品。在促销推广方面，要充分利用资源，获得品牌的忠诚度及美誉度。在经历了“单品突破”和“多点围攻”阶段后，企业的产品在市场上取得了竞争性的领先优势。但竞争优势并不代表品牌优势和消费者基础的巩固，需要进一步通过满足消费者相关方面的需求，不但取得见利见效的销售量，而且在此基础上形成和提升己方的品牌地位。只有如此，才能从一开始做到广告诉求和营销手段选择的“精准定位”，进而发展到消费者忠诚，建立起在区域市场上“真正的”品牌定位，将利基性市场做深做透。

（2）掌控竞争动态，及时打压潜在竞争对手。

在利基性市场上，我们要及时掌握竞争对手的动向，了解竞争对手的市场营销策略，及时采取有针对性的营销策略。不断打压竞争对手，特别是在产品组合、价格策略方面，要灵活运用，针对主要竞争对手制订营销策略，扩大市场占有率，同时增加市场的推广和促销力度，扩大产品的美誉度和忠诚度，逐步树立强势的品牌地位，成为区域名副其实的强者。

（3）深入开展消费者沟通与服务，不断强化客户基础。

在销售渠道建设方面，要不断深化客情关系，利用多种推广和促销手段，达到和消费者的深度沟通，建立客户关系管理体系，树立渠道口碑传播，在消费者心中建立强烈的品牌知名度，达到指名购买的程度。

二、竞争性市场

这类市场我们主要以竞争为导向，通过打击竞争对手的弱点扩大单品的销量，紧跟主要竞争对手。企业销量的增加主要依靠对市场的“耕耘”和“掠夺”相结合的方式获得，因此要合理投入资源，牵引、打压竞争对手，采用差异化的营销策略。企业应尽量避免与领先者的正面冲突，而需要采取差异化的战略布局来展开竞争：对区域市场进行深入细分，寻求并建立己方的局部利基性市场，同时对领先者的利基性市场实施有效干扰以阻碍其反击行动。此外，在战术措施的使用上要做到集中、精准和创新，从而有效提高营销资源的使用效率，确保销量增长目标的实现。分阶段对竞争对手进行各个击破，努力寻找对手的弱点，通过深化与终端的客情关系，以强化终端建设、促销、消费者拉动等方式获取市场优势地位，使之逐渐成为我们的利基性市场。我们主要采取以下的营销策略：

（1）产品革新。  产品革新使产品具有对买方更具有价值的属性，如价格、质量、功能、售后服务等。用革新后具有价值优势的产品挑战区域领先者，更具有杀伤力，也更容易挑战成功。在实战中，既可将革新后的产品应用于所有细分市场进行竞争，也可将由革新活动所产生的不同产品应用于不同的细分市场，。既有应用于己方利基性市场的寻求销量增长的产品，也有应用于领先者利基性市场的牵制、干扰性产品。

（2）宣传策略精准，销售主张独特。

为提高有限资源的使用效率，保障销售增长目标的实现，企业的宣传策略，特别是针对细分利基性市场的宣传策略应做到目标精准、媒体精准、方式精准。

此外，细分利基性市场要采取独特的、有别于领先者的销售主张以便实现与领先者的有效区隔，从而在树立自己品牌形象的同时规避领先者的竞争反击。

（3）降低销售重心，直接掌控终端。

要在有限的竞争性市场中寻求销量增长，必须由“跑马圈地”向“精耕细作”式的营销模式转变。首先，要实施渠道扁平化工作，扩大基层经销商数量；其次，要降低工作重心，由只针对批发商或代理商转向直接掌控终端，从而得以用更贴近市场的渠道深耕来提升销量。  （4）对渠道和终端的分类管理。

根据2／8原则，在区域市场上，约20％的经销商（和终端）主导着约80％的销量。因此，有必要对经销商（和终端）进行分类管理，使有限的资源能够集中于重点区域，提升整体的销售效率。对在区域内掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对公司的销售贡献具有重要意义的客户，要实行重点投入，加强与其的合作关系，结成战略联盟，实现销量的有效增长。同样，对于重点终端，应加强客情关系的维护、提升拜访的频度、加大促销的力度等。

P44-46

从8年前进入营销咨询行业以来，一直是在前辈们手把手的知识传递中进行自我摸索，经过许多项目的磨砺，终于小有所成。回首走过的咨询之路，深深感到如此师父带徒弟的方式，具有很大的随意性，很多经验和知识难以传承，对咨询师的成长非常不利；另外，这还使得企业的咨询效果很大程度上取决于咨询师的个人能力，从而导致咨询效果难以保证。

我在17年的工作经历中，做过业务员、销售经理和营销总监，积累了丰富的营销经验。在经过正规的MBA教育后，我选择了营销咨询的道路，因为这个行业可以让我拓宽眼界，缩短对各个领域的了解时间，全面了解中国的商业生态，大量接触各式各样的老板、经理人和企业家，也充实了我的人生阅历。在咨询的道路上，从咨询师到项目经理，再到项目总监，直到业务合伙人，前后服务过几十家企业，基本了解了中国市场的竞争状况和企业在营销方面存在的弱点。由于中国流通业的发展相对滞后，而且极不规范，厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命。越来越多的企业无奈之下开始构建自己的营销网络，以期通过缩短通路，让自己的产品直接面向终端。

随着市场竞争的升级、市场需求的差异化和变化的快速化，使得市场需求越来越难以把握和预测，中国企业大多又不具备在产品和服务上实现较大差异化的能力，于是在产业社会生产能力过剩、产品同质化的背景下，企业先后展开了价格战、广告战、促销战等，但都只能奏一时之效，于是越来越多的企业迫于竞争的压力而展开销售通路的争夺。竞争环境的进一步恶化，使得无论是厂商合作的模式还是自建通路的模式，都必然受到强烈的冲击。在新的竞争环境下，企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立企业基于现实、面向未来的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？这些都已成为众多企业共同探讨的课题。然而这种背离社会产业分工原则的做法，必然又会使企业面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下等问题。

传统的营销面对这种市场竞争已经显得力不从心，如何提升营销效率、如何对市场进行有效的布局、如何与分销商进行合作、如何管理渠道、如何进行终端管理、如何进行促销等营销问题一一摆在各个企业面前。经过多年的积累，在和君咨询的前辈们一直研究的深度营销理论的基础上，我们总结、提炼出了一套能够帮助许多企业在竞争激烈的“红海”中提升营销能力、扩大市场份额、超越竞争对手的方法，即在需求和竞争规则一定的情况下的一系列的营销策略组合。在如今的市场，需求既是竞争的动因，又是竞争的结果。在一定条件下，当企业掌握核心资源后甚至可以改变或创造新的需求和竞争规则。消费者的行为方式也发生了巨大变化，越来越具有个性化和多变性，市场因而更加难以预测。尤其是目前的市场环境，技术进步加快，导致产品、服务的竞争趋同，任何营销模式很快都会被复制模仿而失去其竞争差异和优势。传统的营销模式已不能适应当今市场的竞争需要。但是我国大多数企业还缺乏对营销的系统思考，传统的营销理论制约着他们对营销模式的创新。虽然大多数企业已具备基本生产能力，但却普遍缺乏核心能力，导致其陷入各种恶性竞争的混战之中，找不到摆脱困境的办法。如今，竞争的实质已发生了变化。现代的商战不再是企业与企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争。市场竞争的焦点已不仅仅是单一的产品竞争，而是围绕产业链关键环节的所有关联环节的竞争。在价值链的竞争中，只有基于核心能力的竞争优势才会持续有效。企业如何获得这种核心能力呢？从企业战略与价值链的构成来进行分析，我们认为，根据现代市场竞争基于价值链的竞争特性，决定企业参与竞争的战略必然是研、供、产、销协同于市场竞争的整体竞争战略。通过深化与产业价值链上下游的关系，对企业职能进行结构化提升，提高企业的存在价值并获得不可替代的主导地位，进而对价值链进行整合和管理，使其运行效率高于竞争对手，这样的竞争优势才是持续有效、无法复制和超越的。而构建、整合以及管理高效产业价值链的能力，也是现代企业的核心能力之一。从这个意义上来说，现代企业竞争的实质是：①获得产业价值链的主导地位；②使价值链高效运转。本书就是围绕这个话题，将实际操作中的一些方法、工具整理成文，希望能够对更多的企业有所帮助。

基于以上思路，在两年多的时间中，我们不断提炼、总结，将深度营销的思想贯彻到实际的营销工作中，并且将许多在企业中运用的方法和工具总结出来，为更多需要营销外脑的企业提供一些成功经验，帮助它们迅速提升营销能力、提高市场竞争力；也为准备寻找营销咨询的企业提供一些素材，使这些公司在寻找咨询公司的时候，能够准确把握自身需求，正确甄别方案实质，达到双方共赢；同时也能够让咨询师快速了解营销咨询的真面目，尽快进入工作角色，提高咨询师的水平，为赶超国外一流营销咨询公司作出一些贡献。

本书对致力于营销咨询的人来说，是一本不可多得的教科书，能够让读者迅速了解深度营销的理论和实施方法，并掌握一定的工具和方法。在本书的第一部分，重点阐述营销模式、深度营销、价值链竞争等战略层面的谋略；第二部分重点聚焦于营销渠道，在营销渠道的选择、构建、冲突、掌控等方面进行详细说明；第三部分重点说明终端运作层面的动作，包括终端分类、终端促销、费用等方面；第四部分通过我们咨询的真实案例来具体说明营销战略、销售渠道和营销终端的实际操作，让读者能够切实体会现代商战的硝烟弥漫。对于那些面临市场激烈竞争的企业来说，为了节省咨询费用，按照本书也可以进行深度营销的实践，提升营销销量，扩大市场份额，建立高效的营销组织；同时，对于想引入营销咨询公司作为企业智囊的企业来说，能够了解营销咨询的理念、方法和工具，为今后与营销咨询公司的顺利合作打下良好的基础。

我们在撰写的过程中，得到了和君咨询集团同事的大力支持，特别是席加省、张成刚、顾蔺、李西增等深度营销咨询团队的骨干咨询师撰写的案例（张成刚撰写的滇虹药业的案例、顾蔺撰写的福建嘉天下的案例、李西增撰写的山东康泰的案例），为我们增添了许多鲜活的素材，在汇编成册之际，特别感谢身边的这些同事、朋友和共同奋斗的战友！