万众创新的理论指南，硅谷创新生态系统结合中国企业案例解读，斯坦福大学超受欢迎的创新课。重塑中国创新创业新模式，从中国制造走向中国智造。

《中国企业家》《第一财经日报》《经济观察报》《财经》《21世纪商业评论》《财富中文版》鼎力推荐。

《重新定义创新(转型期的中国企业智造之道)(精)》(作者：谢德荪)告诉你，要在日益变革的时代的转型和竞争中赢得主动，一定要知道：

关键不是产品，而是如何帮助人们达成欲望；

大部分的专利都不能为公司带来价值；

不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。

先建立生态系统来巩固市场，在未建立生态系统之前，不要重资推广市场；

现任者的大弱点是它最强之处的反面，针对大弱点进攻必可使它无法反应；

中国的经济发展不必重复西方国家在工业革命走过的路；

高科技不一定能变成创新经济，而创新经济可以在没有科技的情况下做成；

硅谷的独特优势在于，它的生态系统可以促成高科技或新创意的商业化，不管它们在哪里诞生。

万众创新的理论指南，转型期的中国企业创新之道

“中国制造”已面临巨大的挑战，创新成为走出困境的关键方法。

创新是否意味着各项专利，意味着高科技产品呢？火药、印刷术，成就的不是中国，而是西方的工业革命；个人电脑成就的也并非发明者施乐，而是苹果。那么，我们究竟应该如何理解创新，尤其是中国的创新呢?

DT时代的创新，要有根本思路的改变。

它不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融八共建生态系统的创新。

那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。

谢德荪编著的《重新定义创新(转型期的中国企业智造之道)(精)》以系统工程作为基础思路，融合了作者多年来在硅谷创业的经验及其多年研究企业案例、在斯坦福教授创新课程的成果。对什么是创新、什么样的创新是有意义的创新，进行了重新的定义，从商业创新的角度，将创新分成流创新和源创新，并创造性地提出两面市场商业模型，纠正我们对于创新的错误理解，针对当下中国企业的问题，提供了实实在在、效果显著的指导，推动中国企业的源创新，从而带来真正的创新经济。

推荐序

序

再版序

作者的话

引 言

第一章 创新之论

 案例1-1 Verity vs 雅虎：技术更好的公司为何没能成功？

 案例1-2 谷歌启示录

 案例1-3 苹果崛起之谜

 案例复盘及启示

第二章 源创新战略

 案例2-1 索尼为何败给JVC？

 案例2-2 三巨头的青春期：IBM、微软和苹果的恩怨史

 案例复盘及启示

第三章 后来者的创新战略

 案例3-1 走到先入者的反面：看佳能、理光如何打败施乐

 案例3-2 西南航空减法取胜

 案例3-3 夭折的TCL钻石手机

 案例3-4 戴尔的新模型

 案例3-5 无法复制的沃尔玛

第四章 商业模型的创新：两面市场

 案例4-1 麦当劳——它真的是一家“餐厅”吗？

 案例复盘及启示

第五章 企业转型的方法

 案例5-1 布鲁明戴尔：一家廉价商店的新生

 案例5-2 新浪的突破

 案例5-3 万达：从住宅地产到订单地产

 案例5-4 郭士纳重塑

 案例5-5 苹果转型

 案例5-6 英特尔的转型

 案例复盘及启示

第六章 两面市场模型

 案例6-1 信用卡带来的改变

 案例6-2 MP3为何失败？

 案例复盘及启示

 案例6-3 GE掘金增值服务

 案例6-4 黄页成为摇钱树

 案例6-5 变身平台得翻身

 案例6-6 中移动让无数网站重获生机

 案例6-7 利丰做强采购平台

 案例6-8 安然创造天然气期货平台

 案例6-9 巴菲特的成功秘诀

第七章 平台竞争战略

 案例7-1 美国运通的平台演进之路

第八章 创新生态系统：硅谷传奇

 案例复盘及启示

第九章 区域经济的创新

 案例9-1 新竹盛衰的秘密

 案例9-2 班加罗尔模式为何更具持续性？

 案例9-3 拉斯韦加斯：非科技的创新经济

 案例9-4 好莱坞的异数：迪士尼如何打造娱乐帝国

 案例复盘及启示

第十章 中国转型及中国创新之路

第十一章 源创新思维与战略

第十二章 创新企业与持续发展

 案例12-1 索尼与苹果的对比

 案例12-2 腾讯的源创新战略

 案例12-3 三星电子崛起之谜

 案例复盘及启示

后 记

第一章 创新之论

·对一个企业而言，到底什么是创新，是不是制造新产品便是创新？

·那些不能使企业得到净效益的企业创新活动都是浪费。

·只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。

·创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。

·源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。

在过去的30 年里，中国的经济发展一直是以制造业为主要推动力，我们可称之为制造经济。中国的发展速度超出大多数经济学家的估计，根据中国国家统计局的数据，以现时价值为标准，1980 年中国国内生产总值为4 510 亿人民币，而2008 年总值为314 050 亿。也就是说在28 年内，中国平均国内生产总值增长率为16.3% 。而中国也以“中国制造”（Made in China ）而闻名，是全世界各地价值链的上游，也是全世界的工厂。一直以来，中国制造的产品以出口为主，随着中国经济发展，国内市场也随之扩大，但中国大部分的制造业仍然主要是供应国外市场。

现在，“中国制造”面临着几个严重问题。第一，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能长久地这样不计环境成本。第三，国际上对中国的产品有一些不好的印象，认为中国制造业不负责任，如玩具、奶粉事件。我曾在美国看到一则广告语，“我们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客。第四，来自国际的压力。有些国家起诉我们倾销，如轮胎事件等。其实我们的出口并没有对其他国家工人就业产生很大的影响，但是很多人觉得我们的出口太多了，因而产生了反感。第五，世界经济萧条。2008 年以来的金融危机、欧债危机，使欧美消费市场萎缩，中国很多地区在2008 年已经深有感受。第六，规模越大，面临的危机也越大。那么多的厂房与机器在没有生意的时候就是一个很大的负担。2009 年，中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。

事实上，以上提到的不是制造业独有的问题，也不是哪一个单一行业的问题，而是整个行业以及整个中国面临的问题。解决个别企业的眼前困难并不能解决根本问题，而是需要有系统性的措施， 才能使大家转危为安。

很多学者与专家都认为创新能使中国走出面临的困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中国的创新呢？

欧美的企业创新通常是由个人开展而后带动他人加入，所以一个企业的创新能力大都以其员工的创新能力为基础。欧美人普遍认为，一个人如果要有创新能力，他必须有远见，有热情，敢想他人不敢想的事，不墨守成规，能向传统智慧挑战，有勇气承担风险，有能力说服他人。因为中国企业有员工服从领导的文化，有很强的执行能力及模仿能力，却并不习惯向传统智慧挑战，所以很多欧美学者都认为中国企业的员工缺少创新能力，中国企业在现状下也难以进行创新。

有一次，我带一个中国企业家团体到一家美国公认最有创意的公司考察。这家公司名叫IDEO ，位于斯坦福大学附近，它的创始人是斯坦福大学的教授，其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新顾问服务。这家公司的战略是聘请一批很有创意的员工，然后让他们自由发展，公司只提供信息及设计上的支持，例如一个很丰富的产品资料库或实验室。企业家团体成员看到这家公司所完成的各种各样的创新设计产品，都感到惊讶和钦佩。其中一位用普通话问我：“谢教授，它的经理们如何给员工定指标？如何对员工进行考核？”我把问题翻译为英语向该公司的一位经理请教，这位经理回答说，他们对员工没有指标也没有考核，公司只看员工的成果，经理的主要工作是做员工的指导，引导员工的思路。提问的企业家说：“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯定不行。”

我认为中国要形成创新能力，虽然不一定要做到与IDEO 一样，但也必须从根本上有思路的改变。中国企业创新不一定要走欧美企业的道路，而是应该跟中国的传统、文化结构与社会环境相结合。

让我们来认真分析一下“创新”和“创新活动”。在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为生产高科技产品便是创新。现有的评价体系也通常以一个企业或一个国家一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度。一个新产品可以因为它的特殊设计异于当前产品而获得专利，一项新科技可以因为它异于当前的科技而获得专利，一道新的生产流程可以因为它有一些新的、特殊的程序而获得专利，它们的共同点在于都异于现状，而且可增加价值。因此，很多欧美学者认为创新是开发新产品、发明新科技或建立新生产流程。

我认为，以企业一年内获得的专利数量来衡量它的创新程度不仅太过狭隘，而且还是错误的。据统计，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。这不是说专利完全无用，而是说明公司市值高低不能用专利多少来衡量。P2-6

推荐序

你怎么理解创新，决定着你怎么去创新

刘绍勇东方航空集团董事长

最近读了《重新定义创新》，颇受启发。作者谢德荪先生是斯坦福大学教授，也是著名的企业创新转型策划大师。他对中国企业创新和中国经济转型有着与众不同的观点，认为中国人不仅具有创新的能力，而且具有无中生有式的“源创新”天赋。

“源创新”是谢德荪教授提出的新型创新理论，它与传统的基于竞争力理论的“流创新”明显不同。后者关注的是“流”，面对一个稳定不变的或缓慢改变的市场，从改善流程出发，致力于提高企业在现有市场的竞争力，价值链是流创新的关键；源创新关注的是“网”，面对一个不确定且常有变动的市场，从打造平台出发，致力于整合各方资源开拓新市场，新理念和关系网是源创新的关键。

你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。我认为，理解创新要

从理解企业发展现状入手。近年来业界有一种“企业成长曲线”理论，这种理论认为企业的成长是由内在努力和外在机遇共同造就的。信息技术的进步模糊了企业的管理边界，使得商业社会正在进化成一个个生态系统。企业不再是壁垒森严的个体，任何内外部变量的变化都会影响它的成长曲线，抛物线顶点的位置和曲线的走势不仅取决于企业内部流程和机制的改善，还取决于企业整合内外部资源重构行业生态系统的能力。从这个意义出发，信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

“己欲立而立人，己欲达而达人。”源创新战略始于理念的创新，却要以满足系统内其他成员的欲望和利益为基础。苹果公司打造了一个开放式的跨业界平台，数亿客户通过这个平台共享互联网应用，成千上万的软件开发者通过这个平台实现自己的梦想；联邦快递（FedEx）打造了一个产品和流程设计的平台，在实现传统的物流运输服务之外，还向客户提供整套的综合商务应用解决方案，帮助客户降低成本，提高效率。生态系统的“无中生有”归根结底是思维和眼界的创新，也是境界和胸怀的创新。

经过一年多的努力，我终于写完了这本书，当我告诉一些与我同时期从香港来美国的朋友时，他们都觉得难以置信。我从香港到美国进入麻省理工学院攻读，一直很少写中文，中学时代我在香港华仁英文书院，大部分课程老师都是用英语授课，我的中文根底不是很好，而且只会写繁体字，40年后，我要用简体中文写十几万字，确实不容易。

这本书中的理论，以系统工程作为基础思路，融合了我多年来在硅谷创业的经验以及我多年研究企业案例的成果。写这本书的目的，是希望能实现我在2003年的一个梦想——以源创新理念应用于企业创新。几十年来，我从一个电机系统管理工程专家，转为企业创新及转型专家，在我事业发展的过程中，便有很多源创新及流创新的互动。

1970年，我在美国麻省理工学院完成了电机工程博士学位，应聘到硅谷一家叫Systems Control的科技咨询公司当研究工程师。我当学，传授我的理论，我一定要先学会说普通话。

但从这次讲课，我对中国有了新认识。我接触到的学员智商都很高，而且很想学习先进的西方管理知识，我也觉得我的研究以及我在硅谷的经验及关系，可能对中国将来的经济发展有帮助。在返回美国的路上，我就想出一个新的理念，把斯坦福大学的先进科技与商业综合管理知识，融会贯通应用到中国实际政治、经济、文化中，培养中国企业新领袖。我回家后很兴奋地告诉我夫人这个想法，她听完后随即大笑，她说：“你在做白日梦，你连普通话都不会说，如何传授你的学说?”过了一阵子，她又说：“不过，这是很有意义的事，如你决心要做，我会支持你，但这一来你要常去中国，你年纪也不小了，你得注意身体。”我听后很感动，我告诉她正是因为年纪大了，想赶快做些对中国企业有贡献的事。

第二天我便策划如何去进行。首先我要得到系里的支持，我先向系主任请示，她建议我在系里的教师会议中提出，要得到多数同意票才能得到系里的支持。在未开会前，我先去找同事们个别交谈，有几位愿意去中国讲学，大部分都不愿意去，但他们也不反对我去做。在开会时，我提议，我和几个愿意去中国讲学的教授，通过SCPD(斯坦福领袖人才发展中心)到中国各地去讲学，培训I中国的企业家。我们不会占用系里的资源和经费，如果能够成功地建立斯坦福管理科学与工程系的品牌，对大家都没有损害，只会给大家带来传授学说的机会，于是全体都投同意票。当年广州暨南大学开办第一期EMBA班，孟庆轩与暨南大学签订合约，邀请我及三位系里的教授，到暨南大学讲授四个斯坦福的课程。这些课程将作为暨南大学EMBA的一部分课程，完成这些课程会得到SCPD的证书。

同年秋季，我应邀到暨南大学讲授斯坦福的第一个课程。经过几月的学习，我可以说比较多点生硬的普通话了，班上有一半学员会说广东话，他们帮了我很多忙。晚上我在房间打开电视，刚巧电视台正在播放《康熙王朝》，我发现演员说的话都很清楚，差不多全部能听懂，而且有中文字幕，让我知道一些字应该如何发音，我很兴奋，因为我找到了最容易学习说普通话的方法了。第二天讲课完毕，我要求学校派人带我出去买电视剧DVD，我买的都是历史电视剧，有清朝、明朝、宋朝、唐朝、汉朝的故事，有中国人熟悉的三国、孙子兵法、包公等。我想这些电视剧对我有多种价值，一来可帮助我学讲普通话，二来可帮助我重温中国历史，帮助我在教学时引用中国人熟悉的故事来表达某些战略概念。我回家后都每晚都看买回来的电视剧，一边看一边学习普通话的发音。到第二年再讲课时，我已勉强能够用普通话讲课了。

与暨南大学的合作让我找到几位愿意到中国教学的斯坦福教授，但教授EMBA班不是我在中国发展的长远计划。在2004年，我代表ScPD与中国国务院发展研究中心旗下的企业研究所合作，推出中国企业新领袖培养计划，培训国有大中型企业、成长型民营企业新领导人以及创业型企业家。我组织的斯坦福教授团负责课程中的四个模块，企业研究所安排五个有关国家政策及改革的模块，目的是希望通过培训及互动，使他们能在中国特殊的动态不确定商业环境下，增强竞争能力。这个合作项目让我开始对中国的政策有些认识，帮助我形成我的理念。……及湖北省的几个城市多次选拔市内干部参加这个班，每次30名干部。学成的学员回去后，都致力于应用学到的新理念建立当地的创新生态系统。另外，我也主办了一个为期10天的中国企业高管培训『班，主题是企业创新战略及转型。在10天内，学员听到最新的关于创新及转型的研究成果，加上硅谷企业实地考察，在短期内找出自己企业的突破方案。这个班很受欢迎，在三年间，先后有十几批来自江苏省及浙江省的企业高管参加了这个短期培训班。

在这段时间，我认识到金融系统及风险投资与企业转型有很大关联。于是在2007年，我代表scPD开办了斯坦福大学香港金融工程证书课程，每年为香港各大国际投资银行，包括花旗、美林、高盛的管理人员讲授创新金融和金融战略。通过这个课程，我组织起一些在斯坦福的金融专家加入我的教学团。这个课程经历过2008年金融风暴的低潮，但之后稳定发展。学员开始时都来自香港，现在学员超过1／3来自不同地区：中国内地、印度、新加坡、韩国、蒙古、日本、墨西哥、澳大利亚、加拿大、美国。通过这个课程，我把我的源创新理论与金融战略组合，我准备以此为基础，进一步在斯坦福开办最先进的风险投资决策班，培养中国的专业风险投资经理人。

多年来，通过研究、教学及与代表各界的领袖人物互相讨论，我获得启发，源创新、两面市场商业模型、风险投资的理论逐步得到改进，而这优化后的理论对中国的情况更有针对性。我希望我的理念能被更多的政府领袖及企业家所了解，因此，我在2010年便开始计划把我的理论及课程写成书，在中国出版。开始时我觉得很困难，因为我40年来一直都是用英文写作。我开始来中国讲学的演示文稿，都是我先用英文写好，然后找中国学生翻译的。但我的课程都是我最新的研究成果，所以我常要更新我的演示文稿，再加上我发现请别人翻译，很多时候失了本义。于是从2005年开始，我便自己用中文写我讲学的演示文稿，这对我日后写书有很大的帮助。但写这本书仍然花了我很多的精力，在有很多人帮忙的情况下，才能在2011年10月完成。

很多来参加培训的学员以及听过我讲源创新及转型课的学员都很激动，大家都想把这个理论应用到他们的工作上。在2010年底，有几位来自苏州的企业家听完我的课后，认为如要把我的理论落地，必须要在中国有一个组织机构，能帮助中国地方政府干部及企业家在听完我的授课后，应用这个理论实现突破及转型。于是他们邀请我与他们合作，成立一个源创新研究院，通过这个平台，研究如何把源创新及两面市场商业模型的理论应用到中国各地区及各行业中。这个研究成果一来可提供各种服务，帮助中国地区及企业实践突破及转型，二来可以不断培养源创新人才资源，有助于中国从制造经济转为创新经济。这个理念跟我的梦想已经很接近，所以我乐意接受他们邀请，于是源创新研究院在2011年7月16日在苏州成立。

通过多年的源创新与流创新活动，我建立了能实现我在2003年梦想的根基，希望通过这本书，我的梦想可以更快地实现。