互联网时代企业该怎么做？重视产品？是的。服务必须做到位？没错儿！但这还不是最根本的。互联网 时代，企业的强弱之分不再取决于产品和服务，而在于商业模式。要想成为行业领先的“风口企业”，商业模式的成功构建更是其中不可缺少的重要一环。

那么究竟什么是商业模式？商业模式到底有哪些功能？如何做才能实现商业模式的成功构建？由李东著的《商业模式构建》一书将为您解开上述谜题。“构建”一书在澄清商业模式真面目的基础上，系统解释了商业模式构建的内容与实质，并以“锚形”结构描述了商业模式构建的蓝图设计，从而为企业家或创业团队提供了担当重塑企业核心竞争力、自创生存空间重任的独特钥匙，并为商业模式的落地提供了必要的实施方案。

为什么苹果公司会摆脱经营困境，创造5年内市值上升150倍的商业神话？为什么IBM、惠普在转变经营重心之后，没有失去行业内的领先地位，反而变得更加有活力？答案就是这一切背后都离不开崭新商业模式的构建。

进入21世纪之后，商业模式逐渐取代产品和服务成为商业竞争的主题。而且，随着互联网 风潮的推进，要想成为行业领先的“风口企业”，商业模式的成功构建更是其中不可缺少的重要一环。

那么究竟什么是商业模式？商业模式到底有哪些功能？如何做才能实现商业模式的成功构建？由李东著的《商业模式构建》一书将为您解开上述谜题。“构建”一书在澄清商业模式真面目的基础上，系统解释了商业模式构建的内容与实质，并以“锚形”结构描述了商业模式构建的蓝图设计，从而为企业家或创业团队提供了担当重塑企业核心竞争力、自创生存空间重任的独特钥匙，并为商业模式的落地提供了必要的实施方案。

01 商业模式的真面目

  引子：苹果公司奇迹背后鲜为人知的故事

  拨开迷雾找准起点：从正确的问题开始

  什么是商业模式？它有什么用？

  关于商业模式的六种错误认识

  商业模式是什么？长什么样？

  互联网浪潮对商业模式创新的影响

  “互联网”时代商业模式的四种基本类型

02 商业模式构建总纲

  什么是商业模式构建

  为什么模式构建会成为一个问题

  商业模式构建的三个基本原则

  为什么商业模式构建需要布局思维

  商业模式构建总纲：以锚形路线统御全程

  商业模式构建必须把握的五个角色

  商业模式构建必须摆脱的八个误区

03 起点：顾客价值主张板块的构建

  构建目标：找到大储量的痛点矿藏

  如何布局：挖掘“富矿”的三个步骤

  布局沙盘：扩张顾客价值主张板块面积的敏感因素分析

  案例阐释：高新技术转向应用背后的CVP创新

04 做腰：顾客问题解决方案板块的构建

  构建目标：用新情景创造顾客黏性

  如何布局：以倒Y型路线创造出高黏性的顾客工作情景

  布局沙盘：扩张顾客问题解决方案板块面积的敏感因素分析

  案例阐释：以情景创新促成全新的商业模式

05 兜底：盈利获取板块的构建

  构建目标：以合理取舍扩张交易规模

  如何布局：找到大流量“泉眼”的三个半步骤

  布局沙盘：扩张盈利获取板块方案板块面积的敏感因素分析

  案例阐释：高竞争背景下的服务业“圈地—收割”故事

06 左延：内部运营系统板块的构建

  构建目标：打造一个强大的“内部心肺系统”

  如何布局：打造强大“内部心肺系统”的三大环节

  布局沙盘：扩张内部运营系统板块面积的敏感因素分析

  案例阐释：高独特性核心资源是一把双面刃

07 右伸：外部合作网络板块的构建

  构建目标：打造一个强大的“外部心肺系统”

  如何布局：五阶段推动形成一个持续供应的合作网

  布局沙盘：扩张外部合作网络板块面积的敏感因素分析

  案例阐释：以合作思维实现商业模式的颠覆性创新

08 布局的收官：落脚到规则

  商业模式的材质问题

  规则的概念和功能

  规则的产生途径

  给你的商业模式做个“体检”

参考文献

作者关于商业模式问题的研究成果（2000~2015）

1．建立客企关系

“建立客企关系”板块任务的目标，就是形成尽可能巨大的顾客价值矿藏。所谓客企关系，就是企业与目标顾客之问的关系。这个关系越强大，就意味着企业可以挖掘的顾客价值矿藏储量越大，或者说，企业所要烘制的“顾客价值蛋糕”的原材料来源就越广泛。

这个板块任务的参与者有两类：企业和目标顾客。

作为商业模式的构建者，企业是这个关系中的主动方，它是通过明确顾客价值主张来推动这一关系的缔结的。所谓顾客价值主张，就是在“我们要解决谁的什么痛点”这个问题上做出的明确而真实的表述。

顾客是参与这一板块任务的另一角色。顾客的特定活动，也就是那些引致顾客需要开展某项工作的活动，将决定客企关系是否真实客观，以及这种关系的密集程度。我们将“引致顾客需要开展某项工作的活动”称之为前因活动，即它们是导致某个痛点的活动。例如，“出行”这项前因活动导致了“打车”这项工作的出现。出行活动越频繁，完成打车这项工作的需求可能就越显著。

前因活动与由此导致的工作之间存在不同性质的关系。一类关系是刚性关系，即前因活动必然导致该项工作，顾客明确认识到这种关系的必然性。刚性关系通常反映在技术领域：一项工艺活动必然导致某个后继的专项工作，否则，整个流程将无法正常运作。这种判断来自对技术原理的认识。另一类关系则是弹性关系，即顾客并不认为前因活动必然导致该项工作，只是认为该项工作是开展前因活动比较好的选择之一。

出于很多原因，很多时候企业家或创业者要么根本不提这件事(更恶劣的是，他们拒绝或回避这件事)，要么用一个似是而非、冠冕堂皇的“宣言”来张冠李戴。不论哪种情况，都表明“建立客企关系”这一任务没有得到有效完成。“顾客价值蛋糕”的第一个部分没有做成，或者做成了“夹生饭”，这从基本上决定了商业模式的劣质性。

即使企业的决策者提出了一个明确的顾客价值主张，也并不意味着就完成了“建立客企关系”这项任务。企业有可能锁定的目标顾客规模较小，或者虽然潜在的目标顾客规模庞大，但企业定位的顾客痛点并不强烈，甚至根本就不存在。总之，目标顾客如果没有像企业判断的那样开展前因活动，即便是已经明确的顾客价值主张，也无法支持完成“建立客企关系”这项任务。

从企业角度看，建立了强大的客企关系就意味着发现了储量巨大的、可确认的痛点矿藏。这不仅解决了“顾客价值蛋糕”的原料来源，更重要的是，为完成下一个板块任务——解决顾客问题或者说消除顾客痛点，奠定了重要和不可缺少的基础。  2．解决顾客问题

“解决顾客问题”这一任务的目标就是消除或缓解企业服务对象的痛点。这项任务是商业模式的中心环节。

参与任务实施的有三类角色：

首先是作为工作者的顾客。该角色的行为就是人们传统上所说的“消费”，我们称之为“目的性消费”。

其次是企业。企业通过提供工作中的工具和服务，来配合顾客完成其工作。

最后是企业合作者。这些合作者通常是作为次要配角，帮助顾客解决其工作中的问题。

一切有意义的顾客问题总是存在于某项工作之中的。例如，睡眠就是一项人人都要从事的工作，而失眠就是这项工作中很多人都会遭遇的问题。

完成“解决顾客问题”这项任务就是要导入一个新的顾客工作情景。顾客工作情景包含三类要素：

第一类，作为配合者的企业和其合作者提供的帮助顾客完成相应工作的工具。这些工具通常以产品的形式出现，比如新推出的一种安眠药。

第二类，作为工作者的顾客的行动。这些行动一般是围绕着使用工具展开的，比如顾客打开药瓶、阅读服用药物说明、倒水、吞服等。

第三类，企业及其合作者提供的服务，如售后服务、在线咨询等。

“解决顾客问题”这项任务的完成情况，将决定着顾客工作情景受欢迎的状况：一个高度受欢迎的顾客工作情景会产生黏性，每当顾客想开展某项工作(如解决失眠问题)时，都会生出对该顾客工作情景的急切需要。

随着技术创新、环境变迁(如互联网应用的发展)、制度革命等内外因素的发展变化，企业在构建新型顾客工作情景上有了越来越多的选择。

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