本书将巨人的肩膀悄悄放在你的脚下。巨匠的思维，大师的眼光，智者的历史，伟人的足迹，可使你在从未走过的路上，坦然无惧。

陈春花著的《超越竞争(微利时代的经营模式修订版)》中精辟勾画了现代市场最核心的变化——消费者角色的转换与特征的改变，进而鲜明指出了现代企业发展的“超越竞争”之道。这的确是一本具有很高阅读价值的好书，企业界和管理学界将从中受益良多。

21世纪中国企业所面临的生存和竞争环境已与过去大不相同。今天的企业若想获得成功就不能再用过去的眼光和理解来指导行动，而必须摒弃旧有的习惯、观念和思维方式，重新理解当今国际化的市场竞争。竞争的最终目的是远离竞争、超越竞争。唯有深刻领悟了这一点，企业才能深刻理解竞争的本质和竞争能力的实质内涵，才能从简单模仿、价格大战等低级竞争中走出来，真正获得价值增长的实力，从而与世界顶级企业在全球化的赛场上一争高下。

陈春花著的《超越竞争(微利时代的经营模式修订版)》讨论微利时代企业的经营模式应如何随环境变化而变化。环境变化的主要表现为：企业时代结束，顾客时代开始；个人时代结束，团队时代开始；单方主导市场结束，价值转移时代开始。基于这些变化，本书提出了在对顾客理解的基础上超越竞争的概念，结合大量的中外案例，对企业读者在战略思考、顾客价值定位方面都提供了有益的参考。

本书案例鲜活，观点犀利，发人深省。适合广大企业高层管理者及企业管理研究者阅读。

总序　比使命更重要的是行动

序

第1章　我的七个不安

 第一个不安：持续的高增长是否有泡沫？

 第二个不安：能否保持稳定的持续增长？

 第三个不安：中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？

 第四个不安：在市场竞争中我们到底靠什么活着？

 第五个不安：中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？

 第六个不安：中国企业是否已形成有效的服务模式？

 第七个不安：中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？

第2章　企业时代结束，顾客时代开始

 商业宗旨已经改变

 重新认识消费者

 重塑企业的经营

第3章　超越竞争之道

 营销理性变阵

 波特竞争之外的理解：远离竞争

 超越竞争之道一：专注产品

 超越竞争之道二：协作效应

 超越竞争之道三：顾客需求的选择

 超越竞争之道四：时间优势

 超越竞争之道五：实现服务

第4章　创新、价值、全球化

 自主创新：中国持续增长的真正来源

 太阳马戏团、少林寺、星云大师

 持续增长来源于企业的价值增长

 中国企业国际化的思考

 中国企业全球化的思考

后记　企业如何持续创造价值

参考文献

第3章 超越竞争之道

“上帝关上了一扇门，也同时打开了一扇窗。”也许这才是根本。

在每一个发展时期，我们都有很多依靠创新成功的企业，并影响着那个时期的市场潮流。当市场主流体系发生转移时，伴随着一批企业新贵的崛起，又总会有一些曾经辉煌的企业倒下。残酷，但令人心潮澎湃——这样说很形象。

以销售为营销动力的中国企业，之所以在新的发展机遇面前迟迟无所作为，是缘于两个先天缺陷——它们就像两条巨大的鸿沟横亘在企业面前，那就是企业的“市场功能”与“管理功能”缺失。

有专家分析说：中国的市场环境和发展趋势有两个典型特征，一是在很长一个阶段内都处在发展中；二是发展速度之快超越想象。这两个特征，决定了消费者的生活方式、需求、支付能力都处于变化中，而这些正是我们的机会和创新点。关键在于，我们如何洞悉并把握这种变化。首先，要了解这种变化的三个特征：其一，渐变的，新的消费需求是从原有消费群体中渐渐演变出来的，不容易察觉；其二，变化的增长方式是爆发式的，在新的消费需求逐渐显现的过程中，增长的速度非常快，机会往往一闪而过；其三，新的消费需求是不稳定的，随时处于变动之中，这就要求我们的企业要始终保持对市场的敏感度。

当我们行动时，我们需要冷却激情——这应该是经理人理智的选择。聪明的企业家总是悟透了某个“理”——风潮迭起时总有主流的趋势。在巨变的世界环境下，在快速发展的中国市场环境下，在不太成熟的企业背景条件下，如何重新找到企业之道？

有识之士如是说：谁最先看穿游戏规则的改变或潜规律，谁最会运用创新的商业思维、运用最新技术，谁最快找到新的价值链条上的独特位置，谁最能与世界各方的工作伙伴火速联手，谁就是赢家！

营销理性变阵

2006年的喧嚣和繁华最终归于沉寂。

营销并非表象，它最终是要为企业创造高收益并为顾客带来价值的。在过去的一年中，营销正在回归基本面，许多企业在产品、顾客价值上获得了能量。更让人欣慰的是，一些老牌的公司开始像营销新兵一样排兵布阵，参与创新。顾客体验性营销也开始打破某些行业的边界，力图与消费者做更亲密的接触，从感官刺激平滑过渡到完美服务，品牌美誉度与忠诚度都前所未有地受到了重视。与此同时，竞争这个并不新鲜的名词开始升温，逃离竞争，发现产业边缘的新机会开始成为主流，这是一件可喜的事，至少从理论上说它是在做大“蛋糕”而非破坏“蛋糕”。

2006年是理性的一年，当流行的令人眼花缭乱的营销招数渐渐乏味之后，许多人蓦然发现，那些曾经以为过时的营销力量却正在左右市场，他们还发现，这些力量也许还会影响接下来的2007年，或者更远的将来。

P46-48

写这本书的缘由是因为内心深刻的不安，这不安是从2004年底开始的。一方面，中国企业经历了相当长一段时间的高速增长，另一方面，市场环境发生了复杂而深刻的变化；增长的事实导致很多企业拥有了良好的自我感觉，而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。到了2006年，我的不安越发加重了，几乎所有的企业都在过去的两年间感受到了前所未有的变化和波动——原材料价格的波动、劳动力不足、产业格局的改变、顾客的成长以及技术的不断创新等。但是这一系列的变化并没有能引起我们的企业的足够重视，因为大部分的企业还是沿用以往的思维方式和习惯——无论是对于顾客、对于市场，还是对于产品和技术的认识，甚至即便是创新也还沿用以往的标准。今天，我们的企业还常常在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等这些问题上纠缠和摇摆。也许每一个企业都有具体的情况，每一个时期都有机遇与挑战，每一个行业都有自己的特性，因而答案也应该是多解的——但是我想这样的结论对于成长中的中国企业而言没有任何的意义！这些问题都还只是从企业内部的角度在看问题，而并没有从市场的角度看问题。

多年来我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推进自己前进的企业。这些企业共有的特征就是，企业管理者是能够不断提问的人。他们其实就是在问：还有哪些我没有注意到的东西将会促进或者阻碍我的生意和前程，能够创造机会或者带来危险？他们也是在问：还有哪些新的技术和方法可以帮助我们更好地完成工作？但是在这个充满不确定性和模糊性、竞争又非常激烈的世界里，他们发现更需要问的问题是：顾客需要什么？我应该如何回应？

管理者最担心的不确定性往往来自于市场。市场是显然存在的，而且谁都无法逃避它；所有商业机构的命运，最终都是在市场冷酷无情的运转中决定的。然而我们恰恰忽略了对于市场的理解和认识，很多管理者并没有真正用心去认识市场，也没有真正用心去关心顾客。《营销短视症》的作者西奥多·莱维特很明确地告诉我们：

企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。为此，企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。

市场和顾客的确发生了根本性的变化，可惜我们却浑然不知，或者是感觉到了变化却不去做任何改变。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。IBM从老沃森到小沃森，再到郭士纳，经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代。每一次他们都做到了对于环境变化的深刻理解，因而IBM始终保持着蓝色巨人的领先位置。中国的企业在改革开放的初期也正是深刻理解了刚刚开放的环境的特征，才走出了一条低成本发展之路。通过价格、服务和质量的竞争力，中国企业在与国外企业产品的竞争中赢得了自己的位置。但问题是，当世界已经进入21世纪的时候，环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果我们的企业仍然是以过去的传统经验来应对，这将是非常可怕的事情。2004年底，我在多种场合和多篇文章中强调了这一点：我们不能再抱着价格具有竞争力、品质保证、服务优质就会成功这样的观点了。这三个要素是20世纪90年代的环境条件，但在今天，除了这三个要素之外，我们还必须具备21世纪环境所需的要素。相对于中国的企业而言，还不具备速度、创新和全球化能力的占大多数，因此，当货币政策调整、市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，我们的企业明显处于劣势。

我深信，面对不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是要基于变化，并且清醒地思考微利时代下的经营模式。

借助以往的成功经验，也许不仅不费什么力气，甚至有时还能取得一定的成效；但是那样做无助于企业家锻炼自己的思维和提高能力，以更好地应对不断涌现的新情况。过去接近30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者，但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断，并且高效地投入资源和精力，从而抓住机会或者规避风险的人的。

这本书和我的另外一本书《中国营销思考》是一脉相承的。我只是希望在不断变化的市场环境下，去不断地关注中国企业所面对的问题，同时就一些重要的话题谈一谈自己的看法。

第1章——“我的七个不安”是我写作本书的根本原因。在这一章中，我从7个方面描述了我不安的原因：增长如果仅仅是来源于价格的调整或市场的自然增长，而与自身为顾客提供的帮助无关，那是根本没有意义的；因为如果企业没有足够多和足够稳定的顾客，增长就只是无源之水，企业也就无法持续生存。企业如果对于怎样吸引顾客、自己的潜在顾客有哪些需求以及自身的系统能力与顾客需求之间的回应能力如何等方面没有清楚的了解，对于服务模式和服务心态以及自身学习心态和学习能力等问题也没有清楚的认识，而且也没有制定明确的战略和计划或关注市场上的事态，而是把注意力仅仅放在企业内部，那么企业根本不可能有效地面对这个充满变化的环境。企业的最高管理者如果不了解自己所面对的环境，或者没有真正清醒地认识企业自身增长的本质内涵，那么就必将把企业引向深渊。

我在第2章——“企业时代结束，顾客时代开始”中指出，传统意义上的商业宗旨已经过时了，因为顾客已经彻底改变，企业与顾客的关系因为技术的发展而发生了根本性的变化。原有的对于顾客的认识和判断，都需要做一个全新的调整。未来只属于那些顾客导向型的公司，而不属于那些企业导向型的公司，因为整个世界正在技术的推动下变得同质化。无论是对于产品、技术还是服务，世界各地人们的需求和行为都在变得越来越相似，这意味着企业在经营模式上都需要做出相应的改变。

第3章——“超越竞争之道”指出，关于竞争的传统观念确实需要改变，因为竞争的性质和目的已经发生了根本性的变化。在新的竞争体系下，离开竞争不仅更有效率，而且使企业能以更集中的资源有效地为顾客服务，并且能够将服务延伸到价值链当中去。超越竞争则可以从产品和产品意图、协同效应、顾客需求的重新认识、时间优势的选择以及实现服务这5个角度上去做，这5个超越竞争的方向会要求企业的管理者和管理流程都要和以前的不一样。离开竞争会导致一系列的变革和创新，这也是给企业带来新生的基本之道。

第4章——“创新、价值、全球化”。几乎所有的人都赞同，商业竞争确实在普遍朝着全球竞争的方向发展，而且这个势头是势不可挡的。这就要求企业接受这个趋势并做好相应的准备。对于中国企业来说，变化的速度和创新的能力以及参与国际市场和国际分工的能力都是迫切需要提高的，但是很多企业并没有真正关注到这些方面的提升。要解决这个问题，企业需要关注到创新和价值增长，要关注到国际化企业的标准以及我们的差距，更需要关注到如何运用源自顾客需求的创新来创造市场。

环境真的已经发生了巨大的变化，这种变化要求企业做出更为深刻的改变。我希望读者能从本书中发现许多可以立即付诸实践的思想，然而，我更希望中国的企业家们能够因为阅读此书，引发对于环境认知的改变，从而创新性地开创企业新的道路。

陈春花

2007年3月于华南理工大学

企业如何持续创造价值

在我个人的研究当中，比较关注两个问题。第一个就是在时代变迁的过程当中，我们怎么样寻求自己的价值。第二个问题就是在寻求价值的过程当中我们怎么样去创造价值。我想这两个问题大概也是每个企业可能都需要回答的，也是在一个巨变的时代中，企业管理者需要承担问题，并需要找到解决方案。如何实现可持续增长是一个最大的挑战

我们先看第一个问题。在企业发展过程中都会面对一个最大的挑战，这个挑战就是如何实现可持续增长。如果研究那些持续增长的企业，会发现对于企业来说，如果要保持持续增长，其关键之一是要在核心业务基础上建立的4种能力：第一，市场核心能力的领先；第二，盈利能力比较强；第三，具有较强的抗竞争力；第四，企业综合能力的提升和稳固的财务基础。一方面因为企业承载着很多人的梦想和价值，另一方面因为企业的组织结构与治理结构，可以让企业有持续下去的可能性，企业持续下去所需要的前提条件，就是具有上述这四种能力。

很多时候，企业具有了这四种能力，依然无法持续增长，所以持续增长对于所有的企业来说还是一个巨大的挑战，是因为企业还要面对变化的环境。环境到底怎么变，我相信各位可能都感同身受。中国企业面对的是非常成熟的竞争环境，所以大家总是谈论竞争同行或者对手，或是竞合，或是残酷的竞争僵局。竞争这个概念本身的确就是一个市场的条件，这是由四个因素决定的。第一个因素就是总体需求放缓，我们买的东西其实都差不多，所以整个需求其实是放缓的，或者说是消费者日渐成熟。第二个因素是供应链管理现在出现了瓶颈，过去粗放的供应链管理导致了我们今天的困难。第三个因素是企业出口开始受到阻滞，中国企业传统的优势开始被削弱，我们传统的优势已不再是企业竞争优势。第四个因素是很多企业的产能是在一个很低的层次上过剩的，我们的规模实际上是在产能很低层次上的过剩规模，并不是真正意义上的规模。这四个因素导致中国企业很难保持持续增长。

面对这样的充满变化的环境，中国企业总要找到一条出路。在以往的研究中，学者和企业家都把企业的增长排在了第一位。这个结论告诉我们：充满竞争的、变化的市场，要求一个企业回答五个方面的问题；第一，市场成熟度要求企业回答什么是增长的驱动因素；第二，全球竞争的环境需要企业回答在哪里竞争和如何竞争；第三，产业在不断地成长和合并的时候，产业合并的方向就决定了企业必须回答应该退出哪项业务；第四，全球资源的竞争要求企业必须回答它的经营重点应该放在哪个发展机会上；第五，新技术要求企业必须回答怎样才可以使增长持续下去。

这实际上就是今天所有的企业首脑、管理者所必须要回答的问题。同时，在这样一个剧烈变化的环境中，对生产企业其实也提出了更高的要求。市场统计告诉我们，生产销售型和生产加工型的企业面临着非常大的市场风险，即便是已经成功的很多企业，在今天都觉得困惑。困惑的原因是什么？是因为从市场要求来讲，企业应该不断转变，不断做出转型和自我超越。企业必须要考虑到创新，这个创新不在于其他的层面，而在于整个消费市场。生产企业要过渡到营销企业，再过渡到经营企业，只有达到会经营这个层面企业才会有盈利。根本没有朝阳或者夕阳行业

有一个价值增长的逻辑，这是科尔尼的调查。调查显示，不管哪一个行业，总有企业会超过平均价值增长，也就是说其实不存在夕阳或者朝阳行业，在任何一个行业里面都存在超过平均价值的增长优秀企业，而且为数不少。我要表达的前提可能大家已经明白了，就是企业所面对的环境的确是非常残酷的，时代也的确进入了颠覆与被颠覆的时代。在这个巨变的时代中，企业的确非常困惑，所有的行业都会面临巨大的挑战。对于竞争我们已经无法简单地描述，我只能用全面性竞争来表达，同时我也将它定义为开放式竞争，很多跨界的情形出现，很多颠覆式的创新出现。很多人都跟我说，全面竞争已经很震撼人了，为什么还要加一个“开放”？其实面临的事情就是一个企业的在位优势，经验曲线其实都不重要。有人说你当教授这么多年，是不是你很擅长当老师？我觉得不一定，一个人可能从来没当过老师，但是他可能很清楚地知道今天的某一类学生需要什么知识，他可能做得比我好，他就是开放性的。可能今天这个人不是你的同行，但明天他就是你的同行。这就是开放性全面竞争的特点。

……

需要重新认识我们的用户，必须站在用户自身的内部价值上去认识，这是第一点。

第二点就是我们与用户之间一定是一种战略性的关系，而不是一种所谓的交易关系或者服务关系。从交易关系到服务关系，中国企业已经进了一步，现在我给大家提更高的要求，从服务关系变成战略伙伴关系，也就是说双方是一个互相成长的关系。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。

第三点就是要培养用户做标杆。不要全面铺开，而是拿一个地区，甚至一个用户来做，然后再复制这种关系。

第四点是产品以价值定价，不要参照同行定价，我还是强调市场不代表顾客，比如很多行业都设立VIP客户服务，这些大客户会得到很多积分，给用户提供这种积分兑换奖品的服务有没有用？有用。这个市场需不需要这个方法？需要，但是这并不是每一个顾客需要的。所以大家记住，市场跟顾客不能等同。我们一定要用价值定价，你关心的应该是顾客的价值，而不是其他。  

第五点是产品与系统之间的关系。必须让整个产品的条件转化为整个系统的条件才行。在第五点上我坚持一个观点，就是企业真正的核心能力是企业战略最后变成市场行为的能力，从某种意义上来讲也可以说是内部的核心系统，像沃尔玛或者微软等很多企业都是我们可以学的榜样。典型的是沃尔玛用最低的价格销售，但沃尔玛在百货行业的平均净利}闰与同行几乎是一样的，另外沃尔玛还总是比同行多两个百分点。其真正的原因就是采购成本比别人低，店面的损失率、失窃率也比别人低，就凭这两条，它就超越了同行。

总是以最低的价格销售，走成本领先的道路，说起来人人都会，但是能够让这个战略变成企业真正脚踏实地的行动，才是核心能力的根本来源。因此，这是整个系统的力量，那就是能不能保证你的采购成本比别人低？能不能保证现场店面管理水平比别人高？沃尔玛做到了这两条，所以50多年来，很多人学沃尔玛，但都没有学到，这就是我们所说的核心能力，所以我强调产品必须转化为系统。

最后一点就是你的品牌资产一定要有亲和力。现在的人都很脆弱，我们的顾客是非常需要别人喜欢他的，所以一定要注重这个亲和力。我觉得国内的企业在这一点上下的功夫不多。我强调盈利要有人性关怀，这是非常重要的，就是深具人性关怀的盈利。这种人性的关怀会帮助我们真正地盈利，而人性的部分恰恰就是价值增值的部分。

以上是我认为能够告诉大家在这样一个环境下怎么做的几点主要措施，我当然也希望，也更加愿意我们所有的企业都能够在这个时代找到自己的成长特性。