华为是过去20年时间里成功走向世界，在全球彰显中国企业魅力，中国目前国际化最成功的企业之一。

《真实的华为(任正非和他的华为帝国)》作者程东升所说的，华为的成功是可以复制的，这种复制并非复制华为这个公司，而是复制其创业精神、拼搏精神，复制其与跨国公司竞争的勇气与全球视野，复制其长远的谋略和科学的发展模式。相信本书能够让更多企业家学到任正非经营华为的精髓，让企业家们终身受益。

华为，只有一个，但是，华为的成功有规律可循。程东升、杨愿成著的《真实的华为(任正非和他的华为帝国)》从华为的管理理念、组织系统、资本运作方式、企业文化、国际化管理、接班人等方面，讲述了华为从中国通信老大到登顶世界第一、从未上市到将上市的发展历程，全面分析了华为独特的战略思维，对中国企业做大做强具有重要的指导性意义。

推荐序一

 世界的华为

推荐序二

 华为：在国际创业中证明卓越

推荐序三

 中国企业界的骄傲

前言

 一江春水向东流

 ——静水深流中的华为变革与未来走向 Ⅺ

第一章 向世界优秀企业学习，升级组织系统

 任正非拜会“经营之圣”稻盛和夫

 砸掉部门墙：让听见炮火的人作决策

 遭遇“成长烦恼”，最大的挑战来自自己

 谁影响了任正非

第二章 从狼性霸主到狮子王者，实现业务再造

 华为“云战略”

 专利。华为活下去的知本

 华为技术：伺机抢先创新的典范

 做世界一流通信设备供应商

 米姆，活下去和走出去的硬汉精神

 服务创新，华为产业领先的兆变基因

第三章 借助资本之手，走全球合资战略

 借友邦之力实现全球战略

 收购集成光电，保持和强化优势

 收购华赛，全资更有利增长

 港湾插曲

 二次创业，以资本取代技术

 打造良性资本循环

第四章 开放的华为引发“世界波”

 集体大辞职事件

 向部分媒体开放采访资源

 华为微博引发“世界波”

 华为必须走向开放的逻辑

 华为之“芯”：静水深流

第五章 国际化“千里不解鞍”，灰度妥协更显智慧

 国际化征程，从抢滩俄罗斯开始

 布局海外IT市场

 跃居世界500强

 华为的国际化思维

 冲破海外壁垒的万重山

 来自国际市场的政治滤镜

 如何破解国际化怪圈

第六章 后任正非时代，华为走向何方

 谁将成为华为帮主

 “轮值CEO”：华为接班制度新探索

 上市，让“云”入海

参考文献

任正非拜会“经营之圣”稻盛和夫

哪一种组织最适合二次创业？当属日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴”经营模式。因为这种组织模式有效整合了多种创业型小公司、独立核算的小组织，能最大限度地激发组织的活力与创造性。稻盛和夫在拯救日航进行二次创业的过程中，这种组织模式发挥了巨大作用。

2011年9月，稻盛和夫不顾79岁的年迈之躯，跨海西进，来到中国广州。稻盛和夫此行的目的主要有两个，一是与2000多名中国企业家近距离交流，与众人分享其“敬天爱人”的经营哲学和独特的“阿米巴”经营模式。稻盛和夫说：“我不是来布道的，我只是希望帮助那些迷失了企业经营与人生方向的中国企业家，为他们指出一条可行之路。”

另一个目的就是应邀前往深圳华为，与任正非进行私密交流。稻盛和夫之所以要与任正非单独密会，主要因为二人的哲学思想比较吻合，在企业治理、持续经营、组织建构等方面有很多需要共同探讨的话题。稻盛和夫说：“华为的老总曾到日本访问过，并读过我的书，也赞同我的想法，我们也进行过沟通。华为的业绩十分出色，是一家很不错的公司，最重要的是，它的老总的哲学思想我也十分认同。”

任正非经营的华为不仅仅是世界500强，还是全球第二大通信设备供应商。在成就面前，任正非并没有故步自封，而是放眼世界，向世界优秀企业学习。以前任正非学习IBM，采用强穿美国鞋的办法，他说：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”1997年，任正非亲自前往美国拜访IBM前董事长郭士纳，并成功引进西方管理模式。而现在，任正非要学习稻盛和夫，想要消化并创新出一个具有华为特色的管理版本。他试图通过解构和建构一些独立的核算组织，让华为的四大主营业务（电信运营商业务、终端消费者、企业业务和其他业务）迅速发展为四个世界500强企业。

任正非认为自己并没有比别人聪明多少，到了不惑之年才组建华为，到了耳顺之年，手下经营的华为才跃居世界500强。而稻盛和夫曾经将两家企业带到了世界500强的行列：京瓷公司和KDDI。更令世人惊叹的是，2010年2月，70多岁高龄的稻盛和夫毅然接手申请破产保护的日航公司，仅用一年多的时间就让这家公司扭亏为盈，实现净利润88亿日元。

2011年，任正非67岁。在稻盛和夫面前，他像学生一样保持着强烈的求知欲，通过学习稻盛和夫的经营哲学，努力在华为的土壤中植人类似“阿米巴”的经营模式。相通的管理理念

稻盛和夫在广州的报告会中，谈及了“阿米巴”经营模式的三个目的和实际运用中需要注意的问题。阿米巴本是一种单细胞的变形虫，它能根据环境变化迅速繁殖和收缩细胞组织。阿米巴灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在京瓷公司独创了一套组织管理机制——“阿米巴’’经营，它将公司分为一个个的“阿米巴”小集体，每个小集体就像一家中小企业，独立核算，独自承担风险。京瓷公司共有1000多个“阿米巴”，这些组织能够最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽一身。

在报告会上，稻盛和夫说：“阿米巴经营有如下三个目的：第一，确立与市场直接挂钩的分部门的核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。”在稻盛和夫看来，如何分割组织、制造阿米巴，才是成功经营的关键。企业家在划分“阿米巴”时，一定要确保该组织能成为一个独立运营的事业中心，而且还能够贯彻公司原本的整体目标。

稻盛和夫的“阿米巴”经营模式与华为的经营模式有相通之处。华为按照业务划分了多个事业部，如华为移动终端部、华为通信部、华为企业部等，每个事业部实现独立核算、自主经营。另外，华为在全球各地有众多已经实现独立核算的分公司，如华为广州分公司、华为北京分公司、华为美国公司、华为俄罗斯公司、华为印度公司等。这些事业部和分公司相互协作，共同实现公司的整体目标。而在《基本法》第一条中，任正非指明了华为的产业目标。任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

任正非提出“工程商人”的概念，实际上就是稻盛和夫所说的培养具有经营者意识的人才。任正非说：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”“院土”即任正非所说的“工程商人”，这种“工程商人”既懂技术又懂营销。P3－5

世界的华为

王璞

北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家

哈佛大学“关于成功的国际化企业的核心竞争力研究”表明：在成功的国际化企业中，90％都拥有自己的核心技术；95％都拥有可靠的全球化流程，如卓越的管理和管理创新；88％都拥有良好的外界关系，如与政府、社会、用户、媒体、投资人、关联企业的关系等。

成功的国际化企业必须具有上述三个核心能力，即核心技术、卓越管理、良好的外界关系。在这三个核心能力的基础上，企业才能构建起全球化品牌，发展出更大规模，缔造出世界级水平。

我们欣喜地看到，中国已经出现了一批具备上述潜质的企业，比如华为、联想、TCL、海尔等。这些中国本土的企业，已经向国际化目标迈进了一大步，积累了一些宝贵的国际化经验。尤其是华为，从其产品遍布五大洲、一百多个国家的销售半径来看，华为已经是个全球性公司了。而其在世界各地设立了几十家分公司，雇佣了数千名来自世界各地的外籍员工，海外销售收入所占比重早在2005年就已经突破了50％，2012年上半年的销售收入则首超千亿元。这说明，华为可谓是一个真正来自中国本土的跨国企业。而从目前来看，在非垄断性产业里，华为是在国际化之路上走得最远，也是最成功的企业之一。

华为已不仅仅是中国的华为，更是世界的华为。但剑桥大学辛格教授的一个结论足以让雄心勃勃的中国企业家们心惊，他指出，会计分析和股市研究都证明，实施国际化战略的公司的业绩往往是下降的，大约60％不成功。

但是，进，风险大；不进，风险更大。在全球化的今天，中国企业要么采取保守策略，逐步丧失优势，将资源消耗殆尽，最终被外国公司打败；要么采取攻势，以现有资源，抢占全球制高点，在发展中完善和提升自己。显然，后者意味着要承担巨大的风险，但风险本身并不可怕。

《财富》杂志每年公布的世界500强企业中，几乎所有的企业在成长过程中都经历过种种危机。无论是通用电气、IBM，还是三星，今天的辉煌都并不能掩盖曾经的落魄。也许，在明天的某个时候，那些现在辉煌的企业也将遭遇重大危机。

伟大的公司并非不犯错误，关键是，犯错误之后，它们能够彻底变革，迅速调整策略。也就是说，伟大的公司自身的愈合能力很强，肌体的哪一部分受到损伤，会很快进行自我修复。这种修复能力很大程度上来自企业所遵循的商业精神。

实际上，正如任正非所言，经营企业没有可以松懈的时候，危机时刻伴随着企业的成长。企业，不是在危机中成熟，就是在危机中死亡。

本书的作者指出，中国企业在迈向伟大公司的过程中，不仅仅是规模的提升、市场的扩张、视角的转换，更是价值观的颠覆、认识论的革命，还是文化、政治、经济变革的过程，是中国从官宦社会蜕变为真正的商业社会的过程。

因此，企业出了问题，我们不能把责任完全归咎于企业家一个人。在这个不成熟的市场经济体系中，企业犯错误，有时候是因为社会机制出了问题，但一旦出了事情，往往只有企业家去承担责任。在中国社会的转型过程中，企业家所付出的代价已经很大，已经承担了很多本应是社会成员共同承担的责任。

继《华为真相》《任正非管理日志》等多本记述、研究华为的图书后，本书作者程东升结合华为在云时代升级再造的过程，推出了《只有一个华为》，这是持续深入研究华为的又一成果。

我与程东升在亚布力企业家论坛上有过接触，此后又有过一些电话沟通。这位年轻人勤奋好学，在这个喧嚣的社会里还保持着沉静的心态，很难得，这种坚持、坚韧的精神值得提倡。期待他出版更多、更好的作品！

FT中文网

华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论。从这个意义上说，相比在物质上创造的巨大财富，华为在企业经营、管理的经验，以及对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。后者是华为永恒的、真正的价值所在。

钱伯斯思科公司原CEO

在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。

《经济观察报》

华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50％的业绩增长。或许更值得庆幸的是，企业创始人任正非一直像一个军人一样，对市场保持着高度的警惕性和敏锐度。