王奇珍、王瑛所著的这本《赢在绩效(KPI+BSC技巧与绩效结果运用)》着重于系统地讲述KPI和BSC绩效考核与管理的相关方面及事项，其针对性、实用性、可操作性等非常突出，这对于我国企业管理者建立有效的绩效考核体系并将其充分付诸实施无疑具有重要的实际意义。亦即本书对我国企业管理者了解、驾驭和维护好“绩效考核系统这台机器”会起到直接的指导作用，相信它将受到我国广大企业管理者的真心垂爱，从而既提高管理者自身的管理水平，也促进企业实现又好又快的良性发展。

目前，有两套已经成为世界标准的企业经营工具风靡全球——它们就是BSC和KPI。BSC就是用系统性的特定的体制和概念，将企业经营过程中日益常识化的信息，非常明确地传达给管理者。KPI则是将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当做评估标准，把员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

王奇珍、王瑛所著的这本《赢在绩效(KPI+BSC技巧与绩效结果运用)》简化了很多复杂的概念与烦琐的导入流程，用表格和思维导图的方式将KPI体系和BSC体系呈现在读者面前，让使用者对这两套工具以及相配套的企业经营管理工具的导入手到擒来，应用自如。此外，《赢在绩效(KPI+BSC技巧与绩效结果运用)》最大的特点在于，从经营的实践出发，解决经营过程中遇到的实际问题。

第一章 绩效管理的思维

 第一节 如何理解绩效管理

 第二节 绩效管理与绩效考核

 第三节 绩效管理思维流程图

 第四节 KPI绩效管理思维概述

 第五节 BSC绩效管理思维概述

 第六节 推行KPI与BSC需要解决的三大问题

第二章 全面透视平衡计分卡体系

 第一节 透视BSC体系的四个维度

 第二节 平衡计分卡“平衡”的真谛

 第三节 在因果关系链中把握BSC的四个维度

 第四节 诠释平衡计分卡四个维度的表现形式

第三章 全面透视关键绩效指标体系

 第一节 全面透视KPI体系

 第二节 KPI体系的几种误区与正确的运用方法

 第三节 KPI体系的建立流程概要

 第四节 “十字对焦、职责修正”——KPI指标提取的要点

 第五节 表格解读KPI提取流程

 第六节 什么是KPIS

第四章 如何构建KPI体系进行绩效管理

 第一节 建立KPI体系及其量化技术

 第二节 运用KSO-KRA-KBA-cSF——CSF-KSO-KRA-KBA循环

 第三节 运用头脑风暴和鱼骨图打造KPI体系

 第四节 衡量主要因素PF与应用KPI

第五章 推行KPI体系需要解决的问题

 第一节 解答KPI体系运作过程中的十大疑难

 第二节 应用BSC技术弥补KPI体系的局限性

 第三节 应用MBO技术弥补KPI体系局限性

 第四节 运用主基二元法(PFBSC)技术弥补KPI体系局限性

 第五节 运用绩效发展循环(PDCI)技术弥补KPI体系

第六章 如何导入BSC体系进行绩效管理

 第一节 组成研究小组——BSC七步导入法第一步

 第二节 明确企业的愿景与战略——BSC七步导入法第二步

 第三节 设定战略目标——BSC七步导入法第三步一

 第四节 设定成果指标——BSC七步导入法第四步

 第五节 制作战略图——BSC七步导人法第五步

 第六节 识别实施项目与设定先行项目——BSC七步导入法第六步

 第七节 最终确认——BSC七步导入法第七步

第七章 推行BSC与绩效管理体系需要解决的问题

 第一节 BSC体系运作过程中的九大疑难

 第二节 运用价值树模型操作BSC体系

第八章 绩效结果运用技巧

 第一节 如何实施绩效面谈

 第二节 如何运用绩效结果实施人事配置与员工培训

 第三节 如何运用绩效结果做好绩效改善

 第四节 如何运用绩效结果做好动态薪酬管理

二、BSC的特征

平衡计分卡是21世纪世界标准的经营指南针，它融合了日美两种经营模式的优点。与类似经营模式的区别，若只论脱离单纯的财务层面、多角度评价研究经营成果的话，平衡计分卡绝对称不上是新的经营管理模式。那么，它与类似经营模式的区别到底何在？

平衡计分卡由战略业务单元组成，各战略业务单元将组织的整体愿景与战略和自己的目标联系起来，明确战略目标，并设定应该达到的定量目标值。因此，我们也可以认为平衡计分卡就是发展型的目标管理。不过，在一般性的运用中，以前的目标管理，其目标本身设定的依据大多比较模糊，而且，即使包含财务以外的目标战略业务单元是战略性事业单位，它是为适应战略而构建的组织单位。战略业务单元有时不同于组织图上的体系，而是构成横向型组织或者是横向型机能。不过，有时也直接将现有的事业部门看做是战略业务单元。无论哪种情况，一旦被定位为战略业务单元，它就具有了战略性使命，必须担负起实现该使命的责任。

平衡计分卡与产生于日本的全面质量管理(TQM)中的方针管理也有诸多相同点或相似点。这里所说的战略管理是通过制定实现经营战略的具体经营目标和策略来对企业加以管理。

日本许多导入平衡计分卡的企业都有实行这种战略管理的经验，然而目前的战略管理也存在不少问题。例如，战略管理中的短期经营战略是以基于组织的长期愿景及战略的中长期经营计划为实践基础而制定的。它们会被进一步转换成标示营业额、利润、成本、质量以及交货期等具体目标的部门经营战略。然后，这些目标再被制成梯次型目标网，并由相应阶层依次展开实施。但是，由于策略需要在局部展开，因此，组织成员疲于制作文件而策略却难以实现，目标亦难以达成的情况便屡屡发生。在这一点上，平衡计分卡并不是将战略实施过程中的所有举措都一一写进计分卡，进行直接的操纵管理。具体举措的选择与实施都交由现场随机判断，无论是上意下达式的决策还是自下而上的议案，对于细节的操作，事前并不一一设定具体方案。换而言之，平衡计分卡的特征就在于：它是将具体举措的选择与实施都交由业务或活动实施过程中去随机判断，而只对重要指标做策略性部署的战略型设计图。另外，平衡计分卡上的指标必须由具体数值做定量化表。与此相对，方针管理中的指标即使在垂直部门做数值化处理，也常常是仅限于定性的描述。可以说这也是平衡计分卡与战略管理的迥异之处。

如前所述，计分卡即成绩表的意思，但平衡计分卡并不单单是业绩评价工具。也许把它比作企业为如期实现愿景目标而采取运作活动的计划工具更为确切。不过，若单用计划工具来为它定义，又不能全面概括其意。因为平衡计分卡的目标是组织整体战略的实现，而不只是拘泥于局部计划。

在平衡计分卡中，首先确定组织的共同愿景和基本战略，然后根据各战略业务单元所应承担的部分，将各种方案系统性地纳入四个维度之中。不过，目前的现状是明确意识到本公司或本部门战略的现实组织廖廖无几，甚至，某些企业战略本身就模糊不清。即使在明确了愿景和方针的企业中，大部分企业的中长期战略和短期战略之间的关联性也极弱，其员工水平无法将总体战略运用到具体运作过程和日常事务中去。当经济高速增长的时候，即使没有战略目标之类的东西，业绩最终也能得以提高。但是，在经济低增长或负增长的今天，我们已经不能再指望仅靠艰苦奋斗的精神来取得业绩的提高。正因为如此，企业才都认识到了战略性经营的必要性，但是，对于一部分未习惯战略性思维和运作的企业，仍待改进战略管理系统。

如果借用卡普兰和诺顿的话，应该说平衡计分卡是一种战略管理系统。这里所谓的战略管理系统是指通过明确各组织单位在战略实施过程中的分工，以及对此加以有效管理来支援战略实现的系统。因此，管理对象并不是战略本身，而是组织战略实施过程中的具体运作活动及其绩效成果。也就是说，平衡计分卡通过将战咯目标和各组织单位的业务或活动结合起来，使组织成员自然而然地对日常业务或活动的意义进行战略性的再认识，为计划的实施做准备。

另外，我们不必以预算为例，计划或其中的目标值事后往往会被拿来与实际业绩相比较，并以此作为业绩评价的根据。在这一点上，平衡计分卡亦毫无两样。一个好的计划还可以作为业绩的评价标准。平衡计分卡如果是按照正确顺序制成的话，其目标值就一定是按照正确依据制定。因此，平衡计分卡也可以说是一种完善的业绩评价工具。换言之，作为战略管理系统的平衡计分卡具备两大机能：一是在计划阶段加以管理，将组织的业务或活动进行有机整合以利于整体战略的实现，即指导机能；另一个是事后通过成绩表的框架分析来对业绩进行评价，并以此指导将来的业务或活动，也就是反馈机能。这两大机能是相辅相成的关系。因此，在设计平衡计分卡的时候，任何一方都不能忽视预期效果。那么，引进平衡计分卡究竟能为我们带来什么样的预期效果呢？

也许平衡计分卡的引进并不能立竿见影地带来财务上的成果，因为要将战略顺利地付诸实践需要一定的时间和经验。也就是说，平衡计分卡的实行并非一蹴而就的事情，它需要在实践中不断摸索前进，其过程中也多少会经历一些挫折。虽然组织不同、情况有异，但我们必须提前做好这样的思想准备：引进平衡计分卡的效果在财务业绩上表现出来至少需要2～3年的时间。但是，下面的效果还是能立竿见影地看到的。P20-22

近年来，企业经营越来越强调企业的市场营销与顾客之间的关系，这是一个健康的企业经营发展和一个合理的市场体系必须要去面对，要去走的路。但是，与此同时，自2008年世界金融危机以来，全球经济长期不景气，导致了企业的经营环境面临重大的变化，很多行业甚至面临着重新洗牌的危机，这些危机让所有的企业都面临着经营模式的创新问题，对中小企业而言，更是如此。

在这样的一个大背景下，很多精明的企业经营者早已意识到“物竞天择，适者生存”的道理——我们只有从市场的立场，从多角度、多元化的维度全面分析，去拟订企业的经营战略，按照这个战略去执行，才能适应这个变化多端的市场，从而最大程度地满足我们的客户，让企业的基业百年常青。

我相信，每个成功的企业经营者都很清楚，企业的战略只有通过日常工作才能实现。正如被誉为日本经营之神的稻盛和夫先生所说，“经营的答案永远在现场”。也就是说，企业的任何战略，只有在一线、在现场才能找到正确的答案。

目前，有两套已经成为世界标准的企业经营工具风靡全球——它们就是BSC和KPI。BSC就是用系统性的特定的体制和概念，将企业经营过程中日益常识化的信息，非常明确地传达给管理者。KPI则是将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当做评估标准，把员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。也正因为如此，BSC和KPI才能引起全世界企业经营者的共鸣，并广为传播。

但是，在给一些企业做咨询顾问和培训的过程中，我常常听到这样的一些声音——在企业导人BSC和KPI的过程中，一些中层管理者遇到了很多困难，很多企业的绩效管理思维甚至陷入了停顿，不但没有为企业经营者减轻负担，反而成为一种负累。尽管他们理解了BSC和KPI的概念和经营思想，但是当他们在企业中运用这两套工具时，依然困难重重。

正是基于这样的背景，很多企业的经营者迫切希望能有一本关于BSC和KPI的具体指导的工具书，这本《赢在绩效——KPI+BSC技巧与绩效结果运用》应运而生。

本书简化了很多复杂的概念与烦琐的导入流程，用表格和思维导图的方式将KPI体系和BSC体系呈现在读者面前，让使用者对这两套工具以及相配套的企业经营管理工具的导入手到擒来，应用自如。此外，本书最大的特点在于，从经营的实践出发，解决经营过程中遇到的实际问题。

需要说明的是，由于各种因素的限制，本书的编撰一定还存在不少的缺陷与不足。如果您有建议与批评，请及时与我们联系，谢谢您帮助我们改进与提高。如果您觉得有所收获，请转告您的朋友和同事，和大家一起分享。

作者

2011年6月