序战略智慧的光芒
前言
第一篇 金融企业集团篇
汇丰银行：战略并购的谋略
一、引导事件：专访翁富泽
二、汇丰的经营战略
三、汇丰的并购之道
四、汇丰的个人零售业务战略
五、启示
友邦保险：代理人战略
一、引导事件：《解密友邦》的出版
二、友邦的经营战略
三、友邦保险的保险代理人战略
四、启示
第二篇 零售企业集团篇
沃尔玛：供应链管控的标杆
一、引导事件：戴尔在沃尔玛结束直销历史
二、沃尔玛的经营战略
三、沃尔玛的供应链管控之道
四、沃尔玛供应链管控的制胜之道：PUT系统
五、启示
家乐福：配送中心管理
一、引导事件：2007年一季度的170家新店
二、家乐福的经营战略
三、家乐福的配送中心管控之道
四、家乐福的制胜之道：直接上架全球配送模式
五、启示
第三篇 汽车企业集团篇
通用汽车：新颖的董事会治理
一、引导事件：全力参与中国艾滋病预防行动
二、通用汽车的全球联盟战略
三、通用汽车的中国攻略
四、通用汽车的董事会治理
五、启示
宝马公司：品牌与创新的完美结合
一、引导事件：意欲收购沃尔沃
二、宝马的经营战略一以品牌战略为核心，以创新战略为
三、宝马中国之路——牵手华晨
四、基于组织智商的系统管控
五、启示
第四篇 化工企业集团篇
巴斯夫：化工业的“绿色巨头”
一、引导事件：落户四川
二、巴斯夫的经营战略
三、巴斯夫的中国攻略
四、巴斯夫的一体化网络(Verhund)
五、启示
拜耳：职能与服务的母合优势
一、引导事件：中国医药保健业最大宗跨国并购案
二、拜耳在中国
三、拜耳的双重治理模式
四、拜耳的母合优势
五、启示
第五篇 能源企业集团
埃克森美孚：能源大道
一、引导事件：扩大在华产能
二、埃克森美孚的发展之道
三、埃克森美孚的经营战略
四、启示
英国石油(BP)：公司治理的楷模
一、引导事件：BP帝国的缔造者
二、BP的经营战略
三、BP的战略体系
四、BP的公司治理
五、启示
第六篇 食品与饮食企业集团篇
百胜集团：价值链战略
一、引导事件：打造国内送餐第一品牌
二、百胜的“中国攻略”
三、百胜的经营战略
四、百胜的价值链战略
五、启示
达能：民族资本主义的管控
一、引导事件：与娃哈哈的冲突
二、达能在中国的扩张
三、达能的“民族资本主义管控”
四、达能的并购战略
五、启示
第七篇 钢铁企业集团篇
米塔尔：国际并购的整合
一、引导事件：与阿塞洛集团联合发表财报
二、全球范围的并购
三、并购策略
四、并购后的整合
五、启示
浦项制铁：眼光长远的壮大之路
一、引导事件：反收购
二、浦项的经营
三、浦项的商业形态
四、浦项的管控特点
五、启示
第八篇 医药企业集团篇
葛兰素史克：合并整合与研发战略
一、引导事件：专访黄秀美
二、葛兰素威廉与史克必成的合并整合
三、葛兰素史克的母子公司管控整体特征
四、葛兰素史克研发战略
五、启示
辉瑞：品牌战略的奥妙
一、引导事件：在苏州建成全球生产基地
二、收购法玛西亚
三、辉瑞的母子公司管控整体特征
四、辉瑞的品牌之路
五、启示
第九篇 IT企业集团篇
IBM：资源整合
一、引导事件：与苏宁电器的“深蓝计划”
二、持续的业务调整
三、奠定资源整合的基础
四、资源整合
五、启示
戴尔：直销战略之后
一、引导事件：定位IT“沃尔玛”
二、戴尔的“直销模式”
三、戴尔的母合优势
四、戴尔的供应链管理
五、启示
第十篇 多元化企业集团篇
通用电气(GE)：基业常青的秘诀
一、引导事件：刀尖上的cE0
二、GE的成功之路
三、GE的经营战略
四、GE董事会的核心作用
五、启示
西门子：流程再造
一、引导事件：环保杀手锏
二、应对“贿赂门”
三、西门子的战略地图
四、西门子的流程再造
五、启示
后记：徘徊在管理现代化途中：公司战略之惑
附文：战略究竟是深思熟虑的还是应急的？
一、纯粹深思熟虑的和纯粹应急的战略
二、私营企业型战略
三、意识型战略
四、雨伞型战略
五、过程型战略
六、非连续型战略
七、一致型战略
八、指令型战略
九、主要结论
