干不是目的，目的是获得预期的结果。付出的奖赏必须是结果，而且只能是结果。埋头苦干的精神，必须与力争结果实现的导向相结合，才值得我们赞赏。否则，它只能是傻干和无价值的死干。施伟德编著的《功劳胜于苦劳》让读者成为高绩效的“忙人”。

施伟德编著的《功劳胜于苦劳》讲述了：没有功劳，也就没有效益；没有利润，也就没有企业。抛开追求结果的任何管理努力，都是毫无意义的空谈。

埋头苦干的精神，必须与力争结果实现的导向相结合，才值得我们赞赏。否则，它只能是傻干和无价值的死干。

高效能的员工，首先是对结果积极追求的员工。追求结果，应该成为每一个员工的职业精神和工作使命。

《功劳胜于苦劳》是值得广大职场人士借鉴的最佳教材。

序言 不要苦劳要功劳不要疲劳要高效

第一章 功劳胜于苦劳，业绩胜于资历

 1．功劳胜于苦劳，业绩胜于资历

 2．实实在在干工作，明明白白拿工资

 3．功劳越大，越容易脱颖而出

 4．无效劳动是最大的浪费

 5．不打粮食的干部要下台

第二章 关键在于执行，落实在于到位

 1．言必信，行必果

 2．落实的关键是不打折扣

 3．有效执行是迈向成功的阶梯

 4．竞争力源自解决问题的能力

 5．自动自觉，前程远大

第三章 高效为王，创新制胜

 1．创新，抵御“不确定性”的最佳武器

 2．花小钱，办大事；少花钱，多办事

 3．巧干胜于蛮干，聪明胜于拼命

 4．运用好简单的力量，经营好上班时间，管理好业余时间

第四章 责任制造结果，胜任赢得前程

 1．责任制造结果

 2．敬业创造利润

 3．团队制胜

 4．胜任，企业对员工的终极期望

 5．融入企业，与公司一起成长

功劳是有效的业绩，苦劳是无效的消耗！执行力，就是要关注结果，重视功劳。功劳胜于苦劳，以功劳而非苦劳作为评价标准，是职场和社会发展的必然。只有重视功劳、结果、绩效的员工，才能为企业带来利润，解决难题，推动企业不断往前发展。

市场是变幻无情的，世界上任何一家企业都有可能关门大吉，哪怕它是微软、GE、IBM、海尔、华为、联想；职场是现实残酷的，如果不能在其位谋其政创功劳出成果，世界上任何一个人都有可能下岗，哪怕他是杰克·韦尔奇、卡莉·菲奥莉娜、艾柯卡、吴士宏、李开复、唐骏。1993年，正值IBM亏损惨重、即将分崩离析之际，郭士纳出任了IBM的董事长兼CEO。刚一上任，郭士纳扭亏为盈的第一项措施就是裁员。因此至少有35000名员工被辞退。然而，IBM公司之前一直都奉行“不解雇政策”，公司的创始人托马斯·沃森更是把它作为IBM企业文化的主要支柱，因为它可以让每个员工都觉得公司安全可靠。为什么郭士纳要公然废掉“不解雇政策”，执意进行大裁员呢？在一份备忘录中，他说出了自己的肺腑之言：“在你们（被裁员工）当中，有不少人已经为公司效忠了很多年，到头来反而被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，这些当然都会让你们伤心愤怒。我知道这对大家很残忍，我也能深切地感受到大家的痛苦，但大家都必须明白，此举势在必行。”

裁员行动结束后，郭士纳对留下来的员工说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作了很多年，没有功劳也有苦劳，但薪水却还是那么少，职位升迁得也太慢。只是，那些抱怨的人啊，你想要多拿薪水，你想升迁得快，你就应该多拿出点儿成绩给我看看，你就得给我创造出最大的效益。现在，甚至你是否能够继续留任，都要看你的表现！业绩是你唯一的证明！”

通过一系列的治理整顿和改革，郭士纳仅用了短短6年时间，就挽救IBM这个曾经的传奇式偶像企业于水深火热之中。如今，IBM又重新走上了业绩增长、帝国复兴的康庄大道。

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世界上最优秀的人才，往往都希望在最优秀的企业里工作。因为在最优秀的企业里，薪水丰，优秀企业的工资起点都不会很低；待遇好，优秀企业的各项福利待遇保障制度都比较完善；社会地位高，比如微软的副总裁在社会上受尊重的程度要比一个不知名企业的副总裁高。更重要的是，优秀企业能让优秀人才获得更为广阔的施展才华的舞台和空间，更能体现自身的价值，更容易实现自己的梦想。世界上最优秀的企业，往往都希望聘用最优秀的人才。什么样的人，才算是优秀人才？标准可谓五花八门。在我们身边，大家较为认同的标准往往是，有尽可能高的文凭、丰富的工作经验和辉煌的过去的人。然而，优秀企业最青睐的人才，真的是高学历、高资历的人吗？

如果你深入了解那些成功企业的选人、用人、留人和育人标准，你就会发现，世界上绝大多数成功企业，对优秀人才的最核心的评价标准是——功劳和绩效！

那些一直在世界领跑的标杆型企业，奉行的选人、用人、留人和育人的标准，在本质上都是：功劳胜于苦劳，业绩胜于资历。GE前CEO杰克·韦尔奇一直奉行这样的理论：不断地裁掉绩效最差的10%的员工，对公司的发展至关重要。各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类），70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。比尔·盖茨最支持这种观点。“能者上，浑水摸鱼者走人”是微软的基本用人原则。微软是一个完全以成功为导向的公司，用“处处以成败论英雄”的方式自动选择和淘汰员工。为使企业保持绝对的竞争力，并使员工保持一定的竞争压力，微软采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并将绩效差的5%的员工淘汰出去。微软从不以论资排辈的方式去决定员工的职位及薪水，员工的提拔升迁取决于员工的功劳。戴尔公司为什么能用15年时间就进入了世界500强？并且在个人计算机销售量上连续几年都是全球No.1？原因就是，戴尔的目标是必须达到三倍于市场平均增长率。如果不能达到这个目标，负责人就拿不到奖金，甚至有可能被认为是过失。例如，2001年，戴尔的外设事业部的销量增长了16%，比其他公司的增幅都大，但是这个事业部的总经理格罗夫却被降职了！

GE、微软、戴尔这些世界杰出企业也许离我们普通人有些遥远，有人可能会说它们的标准不一定适合中国国情。果真如此吗？那么让我们看看中国目前最优秀的企业，又是如何选人、用人、留人和育人的。