两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵！激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工！号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织者和指挥者。优秀班组长建设是提升企业管理水平的重要部分。优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。可以说，班组长管理直接影响产品的质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。

《怎样当好班组长》由赵英所著，是一本优秀班组长的成长“宝典”，也是一本卓越班组长的管理“圣经”。

《怎样当好班组长》由赵英所著，从优秀班组长的角色定位人手，阐述了优秀班组长的关键地位，讲述了班组长的主要管理工具和管理方法。+针对班组长管理工作的特殊性，本书重点讲述了优秀班组长的现场管理和员工管理，最后，解答了优秀班组长如何提升自我的问题。

对广大企业的班组长来说，该书结合了班组长自身的特点和岗位要求，是一本不可不读的指导用书。

第一章 初识班组长

第一节 班组长的作用和职责／3

第二节 班组长自身修养提升／10

第三节 必备技能打造优秀班组长／16

第二章 角色定位篇

第一节 做团队的领头羊／27

第二节 与员工心贴心／36

第三节 生产一线的指挥家／42

第四节 按制度办事／57

第三章 现场管理篇

第一节 什么叫做现场管理／67

第二节 现场管理的工具有哪些／71

第三节 现场管理与设备管理／78

第四节 现场管理的策略／88

第五节 “三现法”／94

第六节 巡视法／98

第七节 红牌策略／101

第四章 员工管理篇

第一节 员工类型／107

第二节 人尽其才，物尽其用／112

第三节 激励管理／116

第四节 沟通管理／129

第五节 冲突管理／140

第六节 两类特殊下属的应对策略／151

第五章 绩效管理篇

第一节 绩效管理的含义／159

第二节 绩效管理的具体内容／161

第三节 绩效管理的意义／165

第四节 绩效管理的基本流程／168

第五节 绩效管理的适用对象／173

第六节 班组绩效管理／176

第六章 管理方法篇

第一节 便捷标准化——SDCA循环法／183

第二节 不追责解决问题——5w1H法／191

第三节 绩效管理——PDcA循环法／196

第四节 “五化”加强班组管理／204

第五节 完善管理制度，建立长效机制／210

第七章 管理工具篇

第一节 细节与规范——5S管理／217

第二节 一目了然——目视管理／232

第三节 防微杜渐——看板管理／242

第四节 执行标准化——零缺陷管理／248

处于当今改革的时代，明天的管理方式将不再是今天管理模式的简单传承。不断淘汰、摒弃旧的经验，依据变化而实现管理创新已成必然。然而工作环境没变，管理环境没变，班组长们怎样才能在这不变的环境中实现管理创新呢？

任何一个管理模式的形成和发展都有一定的时代背景和特定条件，并且这些背景和条件一般都会随着时代的变迁而变化。在这种情况下，如果我们还恪守传统的管理模式，其管理效果必然受到影响。在对二级单位部分班组长的调查中，有70％以上的班组长主张，处于当今变动不居的时代，应大胆地用质疑的眼光去看待我们所处的环境，去分析我们所应用的管理模式，看一看哪些方面需要继承，哪些方面需要完善。哪怕昨天的管理非常有效，也有必要“例行公事”，大胆质疑，因为没有分析思考就难有思维创新，没有思维创新就难有管理创新和成果创新。事实上，一蹴而就而且永远有效的管理模式根本就不存在，所以我们要学会在看似一成不变的环境中，用质疑的眼光去分析问题。

此外，实现管理创新需要逆向思考。什么是逆向思考？就是从相反的角度进行发散性思维。比如从成功的经验中去分析不足，在失败的教训中寻找经验。这样思索的结果，可以使管理方式和方法更加完善。调查情况也充分表明，这种思维方式在现实生产中的运用频率特别高，尤其是像煤炭、交通、运输等容易发生事故的行业更为普遍。因为这些行业每发生一次事故，都得按规定进行事故追查处理，分析事故原因，制定防范对策。在班组管理中，这种思维方式的运用虽也有不少，但还需大力倡导，比如对组员一贯倡导的“干一行，爱一行”，就应当从传统的思维中解脱出来，提倡“爱一行、干一行”。因为惟有爱得深，才能干得好。否则光干不爱，即使干得好，也恐怕是慑于管理权威。如此这般，假若哪天权力失控怎么办？

最后，实现管理创新需要纵横比较。“有比较才容易发现自身不足，有比较才容易帮助自己提高”。一位在生产岗位摸爬滚打了20多年、连续多次被该矿评为“十佳班长”的老班长深有感触地说：比较就在于能够借助别人的经验武装自己，借助别人的过失警醒自己，省却自己摸索、走弯路的时间。有相当多的班组长认为，比较是实现思维创新、管理创新的有效捷径之一。通过横向比较，可看到各自的长处与短处，而通过纵向比较，可看出现在跟过去的区别，从而做到取长补短，创新思维，创新管理，最后实现成果创新。

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据相关研究表明：制造业中产品成本的50％一80％是在制造现场发生的，90％的问题也源于班组现场管理，因此现场管理水平的高低，直接影响着企业的效率和竞争力。企业的生产能力，很大程度上依赖于一线班组长的管理水平，班组长不仅承担着持续地按期、按质、按量交付客户满意产品的重要任务，还要上下沟通协调，管理好班组团队。所以班组长的管理水平直接影响着企业的生产效率和管理效率。

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡、有效地进行、产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、按期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

班组长有三个重要作用：

1．班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

2．班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3．班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。

许多企业的生产现场令人堪忧，有人常常埋怨员工素质太差，其实天底下的员工都差不多，在生产一线上真正有着显著差异的是班组长。

班组长不合格，失效的不只是一个基层管理岗位，而是整个生产现场！

对于一线班组长来说，天天要用到管理技能，如果无法得到相应的培训，就不能胜任工作。最终，遇受损失的不光是班组长自身，还有企业。培训班组长的意义就在于维持并改善生产现场的状况，打造企业的基层管理团队。

本书从优秀班组长的角色定位人手，阐述了优秀班组长的关键地位，讲述了班组长的主要管理工具和管理方法。+针对班组长管理工作的特殊性，本书重点讲述了优秀班组长的现场管理和员工管理，最后，解答了优秀班组长如何提升自我的问题。

对广大企业的班组长来说，该书结合了班组长自身的特点和岗位要求，是一本不可不读的指导用书。

编者