批判浪漫主义领导力
值得庆幸的是，近年来越来越多的中国企业开始重视领导力，但同时，企业对于领导力的误解令人担忧。在领导力领域，弥漫着不切实际的浪漫主义情绪。
以泰勒制为代表，古典浪漫主义把人当牛马、当机器，把工作分解、分解再分解，变成一串串动作，把管理变成制定、优化规章制度流程。今天看来，古典浪漫主义仍然盛行。笔者听过太多的企业家感叹：企业做大了，感觉管理跟不上了，然后就着手建立庞杂的规章制度流程，美其名日：加强管理，而效果却适得其反。
以Warren Bennis为代表，现代浪漫主义把人当劳动模范，要求领导者是圣贤，“修身，齐家，治国，平天下”，展现领导魅力，不倚重position power（权位），靠charisma（个人魅力）把广大工人的脑子洗了，漂白了，烘干了，染色了。在“圣贤，，领导人的感召F，广大工人不计较地位高低、待遇好坏，把单调的工作当成意义重大的为人民服务。可惜，这样的“圣贤’’领导人，这样的“弱智，，员工，至今没有出现过。
新旧浪漫主义管理理论纸上谈兵，对人性有不切实际的假设，无视员工、客户、股东、管理层之间的利益冲突，美化企业经营唯利是图的本质。因此，我们有必要向浪漫主义领导学宣战，打破领导力的神话，特别是我们对于领导力的五个误解。
误解一：不同企业、不同行业、不同层级，需要不同的领导力。这是对领导力最劳民伤财的误解。
实际情况是，领导力作为领导人的内在品质，是放之四海而皆准的，不因行业、企业、层级而改变。古今中外皆然。否则，就不能解释为什么郭士纳在运通卡能够成功，在食品和烟草行业能够成功，在IT行业也能成功。正是因为领导力放之四海而皆准，高管才可以跨行业流动。
误解二：领导力等于影响力。
这是对于领导力的最煽情的误解。太多的人把领导力等同于影响力，进而把影响力等同于影响和沟通技能。影响和沟通技能，如果不以诚信为基础，就是“忽悠”。真正理解影响力的人懂得，影响力不是121才，不是沟通能力，不是说服技巧，不是激励手段。
一位美国的领导力专家认为，最近的全球金融危机，就是领导人滥用影响力的结果。影响力不仅不是领导力的本质，影响力甚至不是领导人成功的标志。一方面，我们目睹过太多善于哗众取宠而一事无成的领导人；另一方面，我们目睹过太多不善言谈但力挽狂澜的领导人。希特勒可谓追随者众，可是，他曾将德国人民引向何处？
误解三：领导力等于执行力。
这是对于领导力最急功近利的误解。很多企业家对成功的解释是自己战略英明，对失败的解释是手下管理团队执行不力。所以，执行力一时间成了炙手可热的时髦语。目前的执行力课程，真正讲执行力的，强调的是服从，没有借口、高压、项目管理工具。执行力真正讲得好的，讲的却不是本来意义上的执行力，而是战略思维、决断力和感召力。领导力的实质，不是执行力。在很多情况下，有战略思维的领导人选择的不是“执行”，而是“不执行”。正所谓，“将在外，君命有所不受”。
误解四：领导力等于N个好习惯。
这是对领导力最完美主义的误解。汉语词典中可以用来形容人的褒义词恐怕有成百上千条，都可以用来形容一个优秀的领导人。领导力难道就是众多个人优秀品质的总和吗？我认为不是。伟大的企业领导人一定有极少数共性，尽管他们有各自的缺点。这些共性就是领导力的核心，而其他品质都是可有可无的。减少领导力要素的数量，像《孙子兵法》为将领制定的标准那样，可以更好地理解领导力的本质，从而更好地发现和发展领导人才。 误解五：领导力等于情商。
这是对领导力最庸俗的误解。情商是一个庞杂的、不科学的概念。这一点，已经成为众多心理学家的共识。把领导力等同于情商，等于把领导力庸俗化了。我们日常生活中说一个人情商高，浮现在眼前的大多是一个长袖善舞、八面玲珑的人物形象，这显然与我们希望的领导人原型相差甚远。
关于领导力，两千多年前的《孙子兵法》就有了明确的说法：“将者，智、信、仁、勇、严”。领导力的核心是领导人的心理品质，不是领导人的领导技能。这是《孙子兵法》给我们这些关注领导力的人的最大启迪。请大家想一想：企业到底有没有建立一套没人读得懂、记得住的领导力标准？
领导人才的标准：简单+性感
领导人才的标准放之四海而皆准，古今中外皆然。企业大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”，而只需给这些通用标准赋予一个个性化的诠释。让我们看看伟大的企业领袖们是如何诠释领导人才的标准的。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇一开始也没有想清楚领导人才的标准，但是，他花了很多精力思考这个问题，终于用三个E代表他对通用电气领导人才的选拔标准：第一个B——EnergY，做事情要有激情；第二个E——Energize，作为一个领导干部，要让自己的团队做事情有激情；第三个E——Edg，勇气。对人对事要敢于采取果断措施，以确保公司生存和发展。后来，杰克·韦尔斋慌得3个E还不够，于是再补充一个E——Execute，执行，即完成使命的效果。前面三个E是为领导人才设定的能力标准。第四个E是业绩标准。杰克·韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说：我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。杰克·韦尔奇喜欢早期发现人才，持续关注他们，不断给他们新的更大的挑战。他给他们具体的建设性的反馈。他和他的高层团队定期、系统性地“煮酒论英雄”，其间所用领导人才标准，正是这四个E。
苹果电脑的创始人史蒂夫·乔布斯，对领导人才及所有员工有两个判断标准：第一，要聪明。这位富有传奇色彩并且以霸道著称的董事长最受不了的人就是笨人。第二，要有激情。这位以完美主义者著称的董事长认为，只有对工作有激情的人，才能够把事情做得好上加好。
盛大创始人陈天桥只用达到三个标准的人当领导：好人，明白人，能人。好人，就是要求一个人有基本的诚信，与人为善。明白人，就是在自己的岗位上知道该做什么，以及为什么这样做。能人，就是有本事为企业创造价值的人。
联想创始人柳传志对领导人的要求有三条：搭班子，定战略，带队伍。这是对于领导人才该做好什么的要求，但是，什么样的人才能够搭好班子，定好战略，带好队伍？柳传志的具体想法并不广为人知。12-15
