全球唯一一本德鲁克思想实践著作，马英九的枕边书！

本书集合了德鲁克原著、德鲁克的教诲以及作者多年的实践管理经验，将博大精深的德鲁克管理思想总结为七句话：做对事比把事做对重要；你能对顾客贡献什么；时间不用管理，要管理的是行为；你现在最该做的一件事是什么；创造顾客而不是创造利润；没有反对意见就不做决策；组织不能只依赖天才来运作。通过这七方面帮助读者简单明了地了解德鲁克思想。

本书是近年来难得一见的德鲁克思想实践的优秀著作。它以德鲁克特有的基本观念提问式方法，导入对一些经常困扰我们的现象的根本认识。它不像很多“西方式”管理理论典籍应用大量让人眼花缭乱的公式和分析，而仅仅是对人类最容易理解和掌握的基本目标和价值观进行不断的确认。这里包括了核心的7个原则：“做对的事”比“把事做对”重要；你能为客户贡献什么？时间不用管理；你现在最该做的一件事是什么？创造顾客而不是创造利润；没有反对意见就不做决策；组织不能只依赖天才来运作。

自序　德鲁克为什么会这样想？

前言　彼得·德鲁克改变了我的人生

黄金笔记第一守则　“做对的事”比“把事做对”重要

 1 “美国的心跳”为何会暂停？

 2　纽药市长的“破窗理论”

　3　通用电气公司创造的“百年奇迹”

黄金笔记第二守则　你能为客户贡献什么？

 4　全世界最小的“大公司”

 5　从优秀到卓越的幕后推手

　6　从“我”到“我们”的学习过程

黄金笔记第三守则　时间不用管理

　7　管理行为而不是管理时间

 8　自我管理的“三问”

黄金笔记第四守则　你现在最该做的一件事是什么？

 9　被留在糖果店的小男孩

 10　人对了，事就跟着对了

 11　神箭手不是弓箭好，是瞄得准

黄金笔记第五守则　创造顾客而不是创造利润

　12　从“一鱼十六吃”到活鱼市场

　13　花生变彩电的“海尔奇迹”

黄金笔记第六守则　没有反对意见就不做决策

 14 丰田人要问的五次“为什么”

 15 用德鲁克决策法购屋换屋

黄金笔记第七守则 组织不能只依赖天才来运作

 16 马歇尔将军的用人哲学

 17 林肯总统想要送的酒

结语 一位“社会思想家”

4 全世界最小的“大公司”

杰克·韦尔奇一再深思，

彼得·德鲁克提出的这个问题。

他坚持通用电气公司旗下的所有事业群，

都必须是市场的第一或第二。

不能达到这个标准的事业，

都将被整顿、关闭或出售。

价值的承诺

德鲁克教我的第二件事就是：“我能为客户贡献什么？”

首次听到这个问题，对我的冲击颇大，因为从来就没有一位大师会有如此的思维。这样的做法，让我大开眼界，使我的心智开阔、视野宽广、格局拉大、行为改变，其成果自然也不一样了。

德鲁克对“贡献”的定义十分宽泛。他认为每一个组织都需要三个主要方面的绩效：

一、直接的成果；

二、价值的实现：

三、未来的人力发展。

少了其中任何一项绩效，组织都注定非垮不可。因此，每一位知识工作者，必须在这三方面都有所贡献才可以。

当然，三者之间，可以有轻重缓急之分，要以知识员工本人的个性和地位，以及组织本身的需要而定。更为重要的是要以外在环境、产业盛衰、同业竞争、未来趋势的变化而定。

所谓的直接成果，通常最为具体可见，这也是组织之所以能生存的主要原因。

直接的成果对于一个组织，犹如营养食物之于人体、治疗之于医院、升学率之于学校、载客量之于铁路局、住宿率之于饭店，这些就是组织之所以存在的理由。

然而单赖直接成果，虽然能生存下来，却不具有特殊价值和意义；任何组织若少了“价值的承诺和实现”，就像人体除了觅食之外，还少了人的作为和贡献。所以，一个组织必须有它存在的宗旨，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

对于一家企业来讲，“价值的承诺”有很多种，例如：

一、标榜技术权威，服务第一；

二、强调快速的一次满足服务，物关价廉；

三、天天低价、质量保证、服务到家；

四、量身定做、一次到位、终身服务；

五、保证满意，否则退款，三年有效。

然而，有了直接成果，只是今日生存的依据；只有加上价值的承诺和实现，才是明日发展之所赖。但是人免不了一死，纵然有再大的贡献，其贡献也有一定的限度；而一个组织，正是克服这种限度的工具。

组织如不能持续存在，就是失败。所以，一个组织必须今日准备明日的接班人，就像通用电气公司一样。组织的人力资源必须更新，必须能不断提升水平。

知识型员工能重视“贡献”（直接成果、价值的承诺和实现与未来的人力发展），正是人才发展最大的动力。因为重视贡献便能使共事的每一个人，各自调整他们的视野和标准。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优势和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变。所以：

“维持现状就必不能在变动的明天生存。”

因此，下一代人，应能以这一代人辛苦经营的成果为起点，再创高峰，以此作为再下一代的基石，组织才能得以持续经营下去。

谁才应该是我们的客户？

不论是直接成果、价值的承诺与实现，还是未来的人力发展，都只是最终的绩效而已，真正的重点是要能先厘清：“谁是我们的客户？”

“谁才应该是我们的客户7”

从这个观点来看，对内而言，员工是我们的内部客户，跨部门则是彼此的内在客户。而对外而言，消费者是我们外在的客户，购买者才是我们真正的客户。

唯有能同时满足内外在客户的需求，公司才有可能赢得绩效表现，包括直接成果、价值的承诺及未来的人力发展。

我从德鲁克身上学到的，是他如何用“问对问题”来协助世界级的CEO和美国杰出而顶尖的教授的，答案竟然是——无知。

这怎么可能呢？如此博学多闻的德鲁克竟是以“无知”的心态来面对问题，更以“无知”的问题来面对CEO。

多年来我在海峡两岸，面对各企业团体的咨询时，也是如法炮制，威力十分惊人，更加认定它对领导者或知识员工的帮助和解惑作用。

就在安迪·琼斯力排众议，提拔杰克·韦尔奇于一九八一年升任为通用电气公司史上最年轻的总裁后，琼斯立刻推荐彼得·德鲁克担任他的咨询顾问。

有一天，德鲁克和他一起坐在位于纽约的集团总部里。德鲁克问了两个无知的问题后，竟然改变了通用电气公司的重大命运，使其成为史上最具竞争力的公司之一。

这两个价值不凡的问题，不但是“问对人”，而且“时机也对”，不愧是平凡而有智慧的问句。

“假如你不在这个行业里，你现在还愿意加入吗？”

“如果答案是否定的，你又将怎么做呢？”

杰克·韦尔奇一再深思这个问题，并以实际的行动作回应。他坚持通用电气公司旗下的所有事业群，都必须是市场的第一或第二，不能达到这个标准的事业，都将被整顿、关闭或出售。

无疆界的企业

“质量与卓越”的追求，可以创造出合适的组织氛围，形成优质的环境，激励员工超越极限，让通用电气公司达到超出想象的成就。

最终，他打造了一家比小公司更勇往直前、适应力更强、更灵活的企业，成为一家“全世界最小的大公司”，维持每一个领域的第一或第二的地位和实力。

他经营通用电气公司的核心概念，乃是源自于早年优异的管理工作经验，也是从彼得·德鲁克的见解中得到启发。杰克·韦尔奇回忆道：

“我从一九七九年开始阅读德鲁克的文章，而我在上任总裁职位之前的过渡时期，通过琼斯认识了这位管理大师。如果真要推荐一位货真价实的管理哲人，我认为非彼得·德鲁克莫属。在他的管理著作当中，处处蕴藏着独到而珍贵的真知灼见。”

过了不久，德鲁克再以另一个巧喻问道：

“如果这不是你家的客厅，那么能不能给别人当客厅呢？”

这样的问法恐怕任何人一辈子想忘也忘不了。杰克·韦尔奇也立即领悟到，通用电气公司应该把本身毫无兴趣处理的业务，交给其他有热情的业者。

很快的，他就发现通用电气在软件设计方面，绝对不会成为世界第一，因此，他在印度找了一家热衷于这类业务的厂商共同合作。采取这种“外包”的做法，居然领先其他业者二十年之久。

德鲁克一再敦促杰克·韦尔奇专注于本身的优势，而将不具优势的业务交给他人去做，目的在于能为顾客创造最高的价值，又能满足于内部自身对物流、人才的需求，最终建构一家最优秀的团队，成为“无疆界的企业”。

5 从优秀到卓越的幕后推手

一本全球畅销书，

帮助了无数的人与组织。

单在台湾地区销售量就高达三十万册。

但作者在写作前，

又得到了谁的启发与帮助？

先问对问题

在德鲁克未问杰克·韦尔奇那些问题之前，我有理由相信，德鲁克一定先“自问自答”。

另一方面，他也同时了解通用电气所处的现实环境，总裁的经营方针，个人的优劣点，如何发挥通用电气的现有核心能力，以及如何排除可能的障碍。

所以，德鲁克在问总裁之前，会先问自己：

“我能为客户贡献什么？”

“我能对通用电气公司贡献什么？”

“我能对杰克·韦尔奇贡献什么？”

唯有先“问对了问题”，才能刺激总裁的思考，找到核心问题的本质，最终由杰克·韦尔奇带领高级经营团队打造一家服务卓越、遵循6西格玛与经营电子商务的全球化服务集团。

这一连串的作为，也是杰克·韦尔奇自问自答“我能为客户贡献什么”和“我能为通用电气公司贡献什么”的结果。

以这些问题作为出发点，构建一幕幕的管理戏码，二十年如一日，交出了一张极为亮丽的成绩单，成就了“通用传奇”。

真正的纪律

《从优秀到卓越》（Good to Great）的作者之一吉姆。柯林斯（Jim Collins），曾经回忆说：

“一九九四年那一天， ‘他’对我说：真正的纪律来自于向错误的机会说‘不’。这句话改变了我的一生。”

这个“他”是何许人也？居然能改变吉姆：柯林斯的一生？

有一天，吉姆·柯林斯在家里的电话录音机里听到一则留言：

“我是彼得·德鲁克，如果有一天我能在克拉蒙特（德鲁克居所）与你会面，我会非常高兴。”

吉姆·柯林斯十分兴奋地回电了，然后听到电话的另一端说道：

“请大声一点！我已不年轻了！”

果然德鲁克抽出了一整天时间与他会面。想想看，在德鲁克八十五岁时，还能与他相处一天，这其间的价值何等珍贵啊！

“传授观点”与“贩卖观点”

有趣的是，那一天也真的改变了吉姆·柯林斯的一生。就在那一天，德鲁克提出的第一个问题是：

“你为什么会想开一家顾问公司？”

吉姆·柯林斯说：“我是受好奇心和想要产生影响力的念头驱使。”

德鲁克点了点头：“嗯，你现在进到了有关存在主义的领域里了，你一定很不会做生意。”

接着，德鲁克又问了第二个问题：

“你想要建立永续的观点，还是永续的组织？”

“我想要建立永续的观点。”吉姆·柯林斯回道。

“那么你就不可以建立一个永续的组织。”德鲁克用坚定的口吻回应。

这个充满智慧的对话，更精准地说是充满智慧的问句。厘清了吉姆‘柯林斯这位杰出又年轻的教授的疑惑，也给了他思考的方向。德鲁克道出了这件事背后的哲理：

“打从你建立公司的那一刻开始，你就多了一头必须喂食的怪兽，亦即组织的大批员工。如果你一旦开始为了喂养怪兽而提出观点，却不是提出怪兽必须赖以维生的观点，你的影响力就会下降。传授观点和贩卖观点是大不相同的，即便你在商业上的成就提升了，但你到底是为了什么而战？你是为了影响那些握有权力、见识敏锐的人的想法而战的。如果你滥用了这份信任，你就会失去这群人对你的信赖。一旦箭头转向，你就死定了。”

对一位学者而言，“传授观点”与“贩卖观点”，是完全不一样的概念和做法，其被信任的程度也大有差异，只是极少数人有此自觉。

在德鲁克的一生中，始终维持一贯的“传授观点”态度，这使他的身价和地位与日俱增，影响力也没有因他的离世而下降，这是我有趣的观察和总结。

向学生学习

吉姆·柯林斯获得大师的启示，喜不自胜，于是问道：

“我该如何回报你呢？”

“你已经回报我了，我在我们的对话中学到很多。”德鲁克如此回应着。

吉姆·柯林斯心想：“我了解了德鲁克的伟大之处。他不同于很多人，他的动力来源不在于说些什么，而在于‘学点东西’。”

这是德鲁克主张“向学生学习”，同时也要向学生有所回报的一种方式。

六十多年来，他一直到全美各个大学聆听不同领域、不同老师的教诲，保持开放多元的学习模式，使他能纳百川而成其大，这是德鲁克之所以为德鲁克的原因。

吉姆·柯林斯感到很欣慰，这实在是很大的恩惠，而他却未加以回报。只能在回去后，依循德鲁克的建议，把德鲁克的建议传播给其他人。因为德鲁克曾说：

“走到外面，做个有用的人！”

这是我们这些德鲁克的弟子，能回报恩师的唯一方式：

为别人做点事，就是像德鲁克为我们所做的事一样。

吉姆·柯林斯坚守“我能为客户贡献什么”这样的做法，结合了近二十位成员的团队，历时近六年的时间，写了一本全球畅销书，帮助了无数的人与组织，书名就是《从优秀到卓越》，单在台湾地区销售量高达三十万册，可见其影响力之大。

德鲁克并没有直接协助杰克·韦尔奇与吉姆·柯林斯的行动，但却通过他问对问题，引发了他们的强大的动力，促进了他们一连串的有效作为。

这些问题，不仅改变了他们的心智模式，也打造了高效能的团队，使他们在“直接的成果、价值的承诺和实现以及未来人力的发展”等方面作出巨大的贡献，也获得超出想象的美好收获。

P29-39

德鲁克为什么会这样想？

彼得·德鲁克生前回忆道：“就在我十四岁生日前一个礼拜，我惊觉自己已成一个旁观者。那天是一九二三年的十一月十一日——再过八天就是我的生日了。”

谁知道，是巧合抑或是上天的刻意安排，八十二年后同样再过八天，即二○○五年十一月十一日上午八时，德鲁克在家中竟悄悄地走了。九十五岁高龄的德鲁克真的走了，我虽在理智上已接受了这个事实，但在情感上却完全无法接纳，甚至不能言语，直至此刻……

当我通过南京大学商学院院长赵曙明得知此不幸的消息时，顿感周边的空气急速稀薄，瞬即凝固起来，呼吸道也阻塞了。我的大脑一片空白，之后却逐渐浮现出患师授课的神情：慈祥的脸庞、充满自信的微笑、博学多识的内涵、平凡而智慧的话语。这一幕幕的景象，皆已成追忆，难过、沮丧翻涌而至，顿失依赖，何以言宣。

恩师德鲁克改变了我和我的家庭、事业及价值观，当我第一次读到“我能贡献什么”时，就放弃了可富足、可享受的物质生活，立志成为一位“国际级企业布道家”，以传播、笃行，培养脱胎换骨的领导者为终身职志，要将德鲁克管理哲学思想推广至全球每一个角落，以回报恩师的教诲与对人类的终极关怀和奉献。

回忆在学院进修期间，MBA班上的同学都是二十岁上下的年轻人，只有我年过四十。有时年轻同学无法理解老师所讲的内容时，我会从旁协助。不久，他们要我充当助教，安排我讲一堂“德鲁克管理哲学思想之探索”的课，结果竟来了近二十位同学。

但你若问我从恩师身上学到了什么？就不只是他涉猎甚广的知识与博学多闻的独到见解，还包括他对基督教教义的笃实实践。例如他不爱大师的封号，不爱排场，不享受特权（如拒绝通关礼遇，拒绝总统召见，拒绝“泰勒匙”授奖等等），不爱金钱。我所知道的范例就是：

第一，德鲁克从不过生日

德鲁克的学生都知道老师的坚持，唯一一次例外是他八十大寿那年。当杰克·韦尔奇、安迪·格罗夫等一群CEO，计划筹资六万美元为德鲁克办一场生日晚会时，他以一贯的口吻回应：浪费时间。但这群领导者也很老练，已经把生日帖子印妥了才当面邀请他参加，德鲁克在无法拒绝的情况下，对他们提出三项要求后才勉强参加：一是预算必须降低到两万美元以内；二是宾客不得超过五百名；三是下不为例。

第二，德鲁克的作息规律

在校期间因我寄宿的屋子离他家仅十几公尺远，每晚都能见他九点半熄灯，早晨五点亮灯，携着拐杖散步，日日如此。

第三，德鲁克的绝对奉献

他捐助非营利组织、教会、博物馆、医院等，长达半个世纪之久。而且他履行的不只是基督徒的十一奉献，而是十九奉献，也就是将九成的版税、讲演所得捐出，仅留下一成家用。

从恩师德鲁克身上，我学到了“无限的智慧”。他一生最大的贡献，如他所说：“有无数的人、无数的企业、无数的非营利组织、无数的政府部门的生命或命运因此而变得不平凡，变得更伟大，而且还可以延续下去，直到永远。”他首创的“管理及管理学”（management），是20世纪最伟大的社会创新，通过这项创新，人类社会将变得更富有、更和谐、更自由、更公义，也让他在历史上的地位与影响力，随时间而递增，随空间而强化。

很多人也许会问，德鲁克究竟教了我什么？我愿分享近年来自己修炼的一点点心得与实际有效的做法，总结出“德鲁克黄金笔记”，有七点改变了我的人生，更改变了我们的家。究竟是哪七点呢？  一、做对的事比把事做对重要。

二、你能为客户贡献什么？

三、时间不用管理。

四、你现在最该做的一件事是什么？

五、创造顾客而不是创造利润。

六、没有反对意见就不做决策。

七、组织不能只依赖天才来运作。

通过这七点，不断地厘清、理顺、悟道，使自己一些似是而非或似非而是的观念与概念，都能获得澄清和正本清源，找到事务的真相与做事的本质，进而善用自己的长才，通过“有目的、有条理、有系统”的工作，予以有效的落实，然后使之扎根、茁壮且开花结果。

如今我每个月实际工作的天数不到十天，却比我以往每月工作二十六天，且每天高达十六小时的成效还高，尤其在做事的质量上大幅提升。对于未做过的事，也因为事前的规划与边界条件的制定，使得原本十分复杂的关系变得单纯，冗长的流程因而变得简短而有趣、直接而高效，周边的人也因此受惠，形成善的循环、善的团队、善的成果，实在是一举数得。

更让我讶异的是在无需工作的二十天里，不但能自我充电、吸收新知，沉淀、思考、温教；还能撰写文章、剧本、出书；偶尔也会寻幽探胜、出国旅游。生活多彩多姿、轻松惬意，在此感谢我的恩师——彼得·德鲁克的传授和教导。

不过，我还是要效法恩师，不断质疑现状、质疑满意、质疑绩效与质疑贡献，保持客观而超然的态度，才不致自满、自大，也才不会忘了自己的任务和使命。以无知的态度面对自己所熟悉的领域、所擅长的工作以及所有的问题，这是德鲁克给我树立的最好的典范，更是我一辈子的必修课。

坊间介绍或探讨恩师德鲁克的财经管理类图书虽然很多。在理论观念、内容实质和操作方法上也都很有价值，但无奈这些书籍大多是由国外学者所写，作者在文化背景、价值观念及思维方式上与国人的差异，使阅读价值打了折扣；加上译者对原作的时空背景、历史渊源很难有效准确地掌握，以及对中外语言的修炼还不够，使译文很难做到“信、达、雅”，无法呈现出原作的水平。因此，读者在研读和践行德鲁克的管理学时，会产生阻碍。

拙著是想从另一个角度，以另一种写作方法，承担和扮演准确传播彼得·德鲁克管理学精髓和本质的角色，是第一本以本土文化、思维及价值观来传播彼得·德鲁克的管理理念、管理思维和管理方法的财经管理类著作。我盼望它能成为读者学习与领会德鲁克原著精髓的领航者；也想与读者分享，在关键时刻恩师彼得·德鲁克这样想的原因。

一位“社会思想家”

被尊为“管理学之父”的德鲁克，在一九五四年发明了“管理学”。他是第一位将管理系统化，且让管理成为一门可学习的重要学科的人，影响这个世界、改变了这个世界，因而被世人誉为“管理学之父”。

德鲁克所教的不是一堆“成功”的黄金法则，而是一种“有效性”的心智习惯。

德鲁克所传授的是直指“机会核心”的洞察力，而非一连串“问题解决”的秘方。

德鲁克要我们培养“做对的事”的高能力，而不是成为“把事做对”的顶尖好手。

德鲁克指出行销的本质是“我们能为顾客贡献什么”。而非推销的目的“我们可从顾客那儿赚取多少钱”。

德鲁克直截了当告诉我们“时间不用管理”，该管理的是“自己”。有效的人都不是从他们的“任务”开始，而是从有效地掌握“时间”做起。

德鲁克要我们“一辈子仅做一件事”，更要常自问“我现在最该做的一件事是什么”。

德鲁克一针见血地指出：经营企业唯一正确而有效的定义便是——创造顾客，而非“创造利润最大化”——因为利润只是做对做好事情的必然结果。

德鲁克教我们“没有反对意见”就不做决策，而不是“一致鼓掌通过”，皆大欢喜，事后再来慢慢懊悔。

德鲁克认为每个组织只能依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，就说明了德鲁克对“人”的热衷，是对人类终极关怀的具体表现。

管理学乃是以人为出发点，且以个人的长处作为对社会贡献的基础，体现个人的地位和功能，使人人获得尊严和价值的一门学科。

所以，德鲁克的历史定位不仅是“管理学教父”，他更是一位“社会思想家”。