比红海更安全，比蓝海更创新，紫海战略，让企业安全创新，领跑未来。本书主要阐释紫海战略，还对紫海战略进行了案例分析，这些都代表着未来商业的走向，是可能在未来经济中大有所为的经济形式。

企业是追求利润的功利组织，它的使命是创造财富，而商业模式创新的目的就是找到一种新的创富模式，从而在自己周围竖起一道壁垒，打造属于自己的核心竞争力，以便能够快速并持续发展。

本书主要阐释紫海战略，包括什么是紫海，如何发现紫海，紫海生存法则，如何守住自己的紫海等。此外，还对紫海战略进行了案例分析，这些都代表着未来商业的走向，是可能在未来经济中大有所为的经济形式。

利用红海成熟的市场，进行商业模式创新，你就可能找到自己的紫海，进而在商业竞争中，找到属于自己的一个领地，进而领跑未来。

第一章 紫海：被忽视的存在

 紫海=红海+蓝海

 蓝海是一个片段

 红海是一种表象

 紫海才是市场常态

 从紫海里分离蓝海

第二章 发现紫海之道

 不盲目崇拜蓝海

 享用红海的“成熟”

 打开创意的通道

 挖掘红海遗忘的角落

 找到大企业的弱点

 只争朝夕：为红海加点“蓝”

第三章 紫海生存法则

 正视紫海：一半海水，一半火焰

 区隔竞争：树立坚实壁垒

 品牌：紫海里的旗帜

 专业化：亮剑紫海

 商业模式：紫海里的救命稻草

第四章 决胜紫海：创新商业模式

 紫海也会变成红海

 变者生存：以“万变”应万变

 打破现有思维习惯

 颠覆传统市场规则

 着眼于细节的改变

 将内外创新资源为我所用

第五章 守住紫海：商业模式控制

 认清自己：清晰的业务规划

 在安全的范围内创新

 以上制下：走向产业链上游

 以高制低：占领业务高地

 以快制慢：加速自身裂变

第六章 定制经济：个性化时代的紫海

 定制：一个传统的命题

 定制生活：新的消费时代

 一场模式变革的盛宴

 没有什么不可定制

 与规模无缝对接

第七章 体验经济：人性化的紫海

 第四种经济形态

 体验时代：润物细无声

 玩儿的就是财富

 自我体验的“差异”

 深度服务的魅力

第八章 互联网新模式：广阔的紫海

 互联网天天在变化

 坚实的紫海平台

 免费午餐的背后

 网络时代的社会生产

 移动互联网的兴起

第九章 构建商业网：渠道的紫海

 渠道战略：“网”赢天下

 用“网”隔住红海侵袭

 借用资本的力量

 安全阀：有度的管理

紫海=红海+蓝海

随着蓝海战略进入人们的视线，蓝海与红海这两个以颜色来区分市场的词汇，也成为人们的常用语言。

但红海也好，蓝海也罢，都不过是概念。对于实实在在的经营企业来说，它们绝大多数时候其实都处于一片汪洋“紫海”之中。所谓紫海，就是红海与蓝海的混合区域，红色与蓝色混合在一起就是紫色，同理，红海与蓝海夹杂在一起，就组成了紫海。

与竞争激烈的纯粹红海、完全超越竞争的纯粹蓝海不同，紫海中既有竞争，也存在着潜藏的市场机会。

在对蓝海盲目崇拜的人看来，竞争是一个贬义词，因为他们想要超越竞争，到达一个没有竞争的市场，以做到完全的占领，但这同时也是一个危险的信号。诚然，在没有竞争的市场中，先进入者会占据先发优势，但谁敢肯定进入的是蓝海而不是毫无市场前景的“死海”呢？毕竟，无人进入的市场可能不是无人发现，而是一个没有市场价值的海市蜃楼。

一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟程度，它会受制于价值链中最薄弱的环节。由此看来，一个企业难以取得大幅超越社会水平的发展，即它迈向蓝海的速度，不可能超出同伴太多，超出太多对企业来说，可能是一场万劫不复的灾难。

又或者新领域确实有市场前景，但因为没有经过市场的验证，大部分人对全新概念要经过受教育才能接受，可能还要改变原来习惯的生活方式，对于绝大多数企业，尤其是刚刚创建的企业，显然这不是容易完成的任务。

清末鸦片战争之前，一位经营睡帽的英国商人来到中国，当了解到中国睡帽市场的空白，他认为这是一片蓝海，他的心情颇为兴奋：“如果每个中国都买一顶我的睡帽，我就发大财了。”的确，如果当时中国人一人买一顶睡帽，整个英国纺织业不停地运转也未必能完全供应。但事实情况却完全相反，且不论中国人没有戴睡帽的习惯，当时积贫积弱的中国也几乎没有购买力。市场本身不需要，又不具备接受新产品的能力，结果，这位英国商人的算盘落了空，眼中的蓝海其实是一片死海。

虽然经历多年的发展，红海已经被证明确有市场存在，但由于无数企业在其中厮杀，甚至一些企业已经占据垄断地位，形成一定的行业壁垒，此时，再去重复“前辈”的经营，即采取同样的方式经营同样的产业，可能是自掘坟墓。

而由红海与蓝海组成的紫海，却兼具二者优势，也对其劣势进行了填补，是企业理想的生存空间。

1．具有被红海证明的市场

虽然竞争激烈，市场生存空间有限，但已经被红海证明是已被开发的市场，消费者也是已经确定存在的成熟市场。紫海隐藏在红海之中，也被证明了有市场前景。

此时，如果在这样的空间中，为红海加一点“蓝”，做出一些创新与突破，在有竞争的市场中寻找竞争少甚至是无竞争的区域，并善加利用自身优势，就有可能因为相对优势而取胜。

在中国，家居行业经过20多年的高速发展，已经出现了产能过剩的局面，开始成为红海。虽然中国家居消费市场巨大，即使金融危机肆虐全球的2008年，其需求也超过了3000亿元，但这远远赶不上家居生产年总量的增长，以及流通企业增加的速度。根据不完全统计，仅在2008年，全国新增的1万平方米以上的家居类大卖场就在百家以上。曾经在其他行业出现的一哄而上的一窝蜂现象，开始笼罩整个家居行业，就其市场来看，不是已经饱和，而是早已过剩。

遵循传统经营思路，在同质性的红海中生存的可能性很小，而慕思寝具有限公司，就利用巨大的家居市场消费能力，同时又另辟蹊径，在家居红海中找到了自己的紫海。

慕思寝具有限公司是众多家居经销商中的一员。2003年，其董事长王炳坤在经营中发现，顾客的需求在发生改变，由原来关注床的款式与价格向关注舒适度转变。但在国内，几乎90％以上的消费者不知道自己适合什么样的床，没有明确的品质消费意识，于是，王炳坤采取量身订制的方式来启蒙消费者，让顾客躺在有感应装置的床上，根据显示在电子显示屏上的感应结果定制床具。在下游采取个性化定制的同时，慕斯还在上游实施了批量采购的方式，并积极进入高端销售渠道，建立起细分市场门槛，来屏蔽竞争对手的进入。

截至2009年8月，慕思在全国高端卖场已经开设500多家店，一二线城市基本已经布点完毕，下一阶段渠道将会下沉进入三线市场。而据中国冠军企业研究中心最新发布报告，慕思已经成为高端寝具定制这一细分行业的NO．1。

如果墨守成规，慕思家具可能困于家居经营的泥沼中，但是它突破了先制造再销售的瓶颈，选择了量身订制的方式，改变了提供商品的路径，利用了红海中的市场，找到了突破点。

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商业模式创新打造企业核心竞争力

经济形势在变，企业在变，企业之间的竞争永远不变。

2009年，比亚迪创始人及董事长王传福以350亿元身价位列“胡润内地百富榜”之首，被股神巴菲特称为“真正的明星”。荣誉的背后，是比亚迪与其他企业竞争的结果，也是其不断进行商业模式创新的结果。

以电池生产为例，随着技术的进步，比亚迪不再采取“人海战术”，而采用了半自动化、半人工化的生产线，这让比亚迪拥有了低成本竞争力，使之以40%的价格差猛烈冲击着其他电池厂商的价格体系。固定投资是同类企业的1/15～1/10，而产品价格又能做到比对手低40%，比亚迪颇具竞争优势。

表面看来，比亚迪商业模式并不复杂，就是把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需做一步简单的工作。但事实并非如此，深圳后来出现几百家电池生产企业，且大部分是由在比亚迪工作过的人经营，结果都悄无声息。王传福道破其中秘密：“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡，这中间有很多管理上的投入、组织上的保证。公司最大的价值是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式，显然不那么容易被模仿。”

本着创新商业模式的思想，无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现，它漠视制造业现有的模式与规则，依靠自身技术和创新屡获超常成功：用7年时间颠覆国际对手进入全球充电电池前三甲；2003年刚进入汽车制造业，如今提出“7年实现全国产销第一、17年实现全球产销第一”的目标。现在看来，这个目标并非绝无可能，毕竟比亚迪的几款车因销量快速增长越来越受到人们的关注。同时，比亚迪打破汽车燃烧汽油等传统旧规则，其创新商业模式——以电池为切入点进入新能源汽车的开发也越来越被看好。

商业世界变化快速，任何商业模式都不会永恒有效，即使是被认为最优秀的商业模式。比亚迪要想在未来竞争中取胜，绝不能停止创新的步伐。

商业史上，有很多拥有出色商业模式的企业，因为将商业模式生搬硬套到各种环境下，或守住陈旧的商业模式不放而出局。沃尔玛拥有世界上最卓越的零售商业模式，凭借此模式，它不仅做成行业第一，而且连续数年成为世界500强第一，但这样的企业却在日本和韩国的市场中碰壁。其中的原因，正是其面对当地消费环境，没有适时进行商业模式的变化或创新，其原本依赖的核心竞争优势，反而成为阻碍发展的绊脚石。

曾经成功的商业模式，能保住企业一时，却不能让企业永远立于不败之地。这很容易让人想到风靡一时的“蓝海战略”，作为一个全新的、尚未有人踏入的领域，蓝海战略告诉人们超越产业竞争，开拓全新市场。但与一成不变的商业模式可能被淘汰相似，蓝海总是很短暂，随着进入者的增多，所有的蓝海最终都会被染成红色。而与此相对，所谓的红海可能也只是一种表象，任何一片红海里都隐藏着某些蓝色的海沟。

红海与蓝海是一种理论上的相对概念，蓝海不可能脱离红海而存在，只有红海与蓝海并存的紫海才是市场的常态。因此，苦苦地等待那个传说中除了你自己谁都看不见的蓝海出现，就好像盼着天上掉馅饼，而且正好砸在自己嘴里，是一种不切实际的幻想。成功的企业家，都是善于在紫海中分离蓝海的魔术师，即从传统行业中通过商业模式创新来打造自己的核心竞争力。

在中国，电子商务已经不再属于蓝海的范畴，而“水泥+鼠标”的携程网，则开创了传统旅游市场与互联网结合的先河，并取得绝对优势。此后e龙网等企业纷纷跟进，将一片蓝海染成红海。但在这片红海中，成立不足两年的“驴妈妈”旅游网却脱颖而出，创新了携程网开拓的在线旅游市场商业模式，用“景区门票+网络营销”的模式，推开了散客旅游电子商务的窗户。目前，它已经有1000余家国内景区正式加盟，其中4A级以上评级的接近400家。

有别于携程、e龙针对商务旅行人群，目前国内旅游电子商务网站大多只停留在“旅”上，没有解决“游”的问题，“驴妈妈”旅游网将目光锁定在占中国旅游市场70%的散客，以及其主要集结区——景区上，既解决了“旅”的问题，也解决了“游”的问题，由此，它也得到了国外风险投资——道杰资本等机构的青睐。而景区票务直销，只是“驴妈妈”旅游网梦想的开端，提供景区电子商务服务和网络营销、做散客旅游市场最大的服务商，才是其最终构想。

在传统行业演绎新的商业模式，就可能找到自己的紫海。与一味寻求完全的蓝海相比，寻找紫海更具有挑战性，企业不仅需要在创新理念上与过去切割，也需要在创新领域有所突破，在创新方法上有所不同，才能保证企业在未来市场竞争中取胜。

首先，要有勇气打破现有商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。而商业模式破坏性创新，主要通过重新定义顾客价值、改变收入模式、改变提供产品和服务的路径等方式实现。其次，大胆突破市场游戏规则，进行颠覆性创新。传统行业的价值链在不断细分，一些要素也在重构与融合。在商业模式的要素中，对任何一个要素或环节的创新，都可能产生新的商业模式，这也为广大的创业者提供了机遇。再次，善于整合一切创新资源。只要涉及商业模式的任何方面，即信息、市场、服务、概念或网络等，都可能是创新的源泉。将企业内外可能有所创新的资源为自己所用，实现创新要素的有效配置和运用，就可能创造新的商业模式，从而在竞争激烈的红海中超脱出来，打造属于自己独一无二的核心竞争力。

1982年，勒阿恩·马多克爵士在《新科学》杂志上就曾告诫人们：“珍惜传统、古建筑、古典文化和典雅的生活方式是有价值的，不过在科技的世界，固守过时的生产方法、旧的生产线、旧市场、管理者或工人的陈腐态度，则是一剂自杀的毒药。”

企业是追求利润的功利组织，它的使命是创造财富，而商业模式创新的目的就是找到一种新的创富模式，从而在自己周围竖起一道壁垒，打造属于自己的核心竞争力，以便能够快速并持续发展。

在红海、蓝海泛滥的商业年代，紫海战略的提出本身就是一种创新。而且这种创新与红海战略相比，更具颠覆性；与蓝海战略相比，更具安全性，应该是企业，尤其是初创企业的首选发展战略。

——中国中小企业协会副会长 周德文

在商业如此发达的现在，寻找一个完全新鲜的蓝海市场，是小概率事件，对所有企业而言并不现实。而立足于现有市场，进行商业模式创新，寻找到自己的紫海市场，却是现实可行的，本书可以为企业找到紫海提供思路。

——正泰集团股份有限公司董事长 南存辉

企业的生存发展之路，竞争不可避免，即使今天可避，明天也肯定避无可避。在同质性的红海竞争中，进行商业模式创新，为自己树立一道坚实的壁垒，施行紫海战略就可在竞争中取胜。

——华旗资讯集团总裁 冯军

互联网时代概念横飞，这也是这个时代的精髓所在，但大浪淘沙后能留下的方是真金。在这样的背景下，继“蓝海战略”后提出“紫海战略”，这需要很大的勇气，但看过本书后，我们能发现，本书所得及的在互联网时代下的新商业模式如此，对很多企业的现实思考有启发意义。希望这个概念最后能为大众所接受。

——财经作者、蓝狮子财经图书出版人 吴晓波