进入新的领导岗位是每一位管理者最渴望也最棘手的挑战。调查显示，有半数以上的领导者在上任18个月后惨遭解雇，这场失败的罪魁祸首常常源自他们进入新岗位后的100天内所犯下的致命错误。这头100天很可能是你在组织内的最后100天。

作者通过鲜活的案例、简洁的表单，向你展示了一个全面且易于操作的行动计划。在以下这些实战工具和技巧的启发下，你定能在新的岗位得心应手，并掌握领导艺术的真谛。

·如何点燃新官上任第一把火；

·变关键利益相关者和直接下级成为志同道合的伙伴；

·争取尽早打造新团队；

·塑造并融入新的企业文化；

·新的战略方向的制定、沟通和实施；

·应该避免的常见错误和陷阱；

·培养新员工的忠诚度和敬业度，并建立信任。

无论你是刚获晋升的职场老手还是刚走上领导岗位的新人，这本切合实际的指导书都将帮助你成功转型，执掌、打造新团队，取得立竿见影的成效。《新领导的100天行动计划》中囊括了各种实战经验和最新技巧，为你成功热身提供捷径。

升人新的领导岗位是每一位管理者最渴望也是最棘手的挑战。有半数以上的领导者在上任18个月后惨遭解雇。这场失败的罪魁祸首常常源自他们进入新岗位后的100天内所犯下的致命错误。这头100天很可能是你在组织内的最后100天。无论你是刚获晋升的职场老手或是刚走上领导岗位的新人，这本切合实际的指导书都将帮助你成功转型、执掌、打造团队，取得立竿见影的成效。《新领导的100天行动计划》(第2版)中囊括了各种实战经验和最新技巧，为你成功热身提供捷径。

本书通过鲜活的案例和一些方便可用的资源，向你展示了一个全面且易于操作的行动计划。在书中提到的实战工具和技巧的启发下，你定能在新的岗位得心应手，并掌握领导艺术的真谛。

译者序

引言 高管入职流程概述

 图1 核心框架

第一部分 建立新领导岗位

第1章 将自己定位成新领导或晋升对象

 工具1-1 职业规划六步走

第2章 接受前先推销自己：只需搞定三个面试题

 工具2-1 谈判准备和行动指南

第3章 测定并躲避最常见的地雷

 表3-1 入职流程中最危险的七种地雷

第4章 在组织、岗位和匹配度方面做好谨慎调查

 表4-1 发现风险的潜在信息源

 工具4-1 谨慎调查清单

第5章 内部晋升，别样出击

 工具5-1 分阶段式公告清单

第二部分 平稳迈出第一步

第6章 迎接并充分利用上任前的模糊前端

 表6-1 决策

 工具6-1 100天清单

 工具6-2 利益相关者清单

 工具6-3 人职谈话框架

 工具6-4 移居清单

第7章 如何理解新文化：是同化、汇合、进化还是冲突

 工具7-1 文化评价表

第8章 将沟通活动进行到底

 图8-1 沟通活动流程图

 工具8-1 沟通活动里程碑

第9章 把控好上班第一天：首次精彩亮相

 工具9-1 第一天要做的事

 工具9-2 新管理者的同化会

第三部分 你的100天行动计划

第10章 30天根植一项紧急策略

 工具10-1 紧急策略研讨会

第11章 45天充分利用关键里程碑，驱动团队有效运转

 工具11-1 里程碑管理流程

第12章 60天创造早期胜利，树立团队信心

 工具12-1 团队章 程进度表

第13章 70天确保ADEPT员工在合适的岗位，并给予适当的支持

 图13-1 绩效岗位匹配图

 工具13-1 绩效／岗位匹配方格

第14章 在瞬息万变的环境中缔造机会。推动员工、计划和实践

 表14-2 变革表

附录 成就长期卓越领导力的关键工具

附录Ⅰ 领导力

附录Ⅱ 态势评估

 工具A2-1 5C分析

 工具A2-2 SWOT表

附录Ⅲ 沟通

 工具A3-1 文化变革管理

 工具A3-2 沟通计划

 工具A3-3 记者招待会

 工具A3-4 危机管理清单

 工具A3-5 危机沟通清单

附录Ⅳ 计划——战略流程

 图A4-1 目标规划

附录Ⅴ 员工和实践——组织和经营流程

 图A5-1 ADEPT流程图

 工具A5-1 岗位界定

参考文献

作者介绍

地雷1：组织

如果高管即将上任的企业缺乏清楚、简洁、差异化且制胜的战略，即存在组织型地雷。或许组织制订了一项坚实的战略计划，却无法实施；或许组织只有很少甚至没有备选方案，一旦计划实施就会让高管陷入困境。

躲避这种地雷最好的方法是尽早充分了解情况并作出选择。你务必要确保你作出正确的选择，你明白你即将走马上任的是什么样的组织，你不会进人一个对自己的危险状况全然不清楚的组织。提醒自己不要被找到新工作的兴高采烈、优厚的工资待遇、或是更光鲜的职位左右了自己的判断力。你一定不想上一条已经下沉的船。一些人能在风险的环境中茁壮成长，并希望参与组织的重建。要加入某个需要尽快发生惊天动地变革的组织成为重建专家是另一回事。如果你不是这种重建专家，而你即将加入的组织却需要这些技能的话，那么你的灾难已悄悄降临。

如果你担心自己为了揭开组织真实情况的问题太过尖锐而不敢提，那么埋者自负。(第4章中将详细介绍提出哪些尖锐的问题，以及减轻组织性地雷的效果。)

18个月来路易莎一直在找工作，直到她在一家软件巨头的一个新部门谋得了一个职位。这家公司正准备向全新的地区扩张，希望路易莎能够担任新部门的营销副总。尽管她起初一直努力竞聘总经理的职位，然而新部门的发展前景让她兴奋不已，于是欣然接受了营销副总的工作。她要是不接受就不会有以后的情形了。

最终，该部门因没有竞争优势，在同另一家强劲竞争对手的对抗中败下阵来。这家竞争对手迅速地进入了路易莎所在新部门一直高度关注的市场。上任六个月，路易莎向公司提议放弃原先的努力，转移业务方向。对组织而言这的确是一计忠告，而对于路易莎而言，这意味着她将又一次面临失业。

地雷2：岗位

当期望、资源或关键的利益相关者出现不相符时，说明遇到了岗位型地雷。高管们经常发现自己的工作从一开始就几乎不可能完成，因为组织对他们的期望是不切实际的或无论如何无法实现的。岗位型地雷最常见的标志，是当关键的利益相关者同新任高管在(1)岗位和职责；(2)可交付的成果；(3)授权；(4)交往；(5)必需资源的可及性上的意见不一致。新任领导者必须准确地知道老板对他们的期望，以及他们为了满足期望能够控制并施加影响的资源。

一位新任总裁在谈判中为自己争取了很不错的职位和薪酬，然而却忽略了对汇报关系和资源的考虑。随即他发现，无论是营销部、财务部、信息部还是人力资源部的主管都不向他汇报。向他汇报的部门只有销售部和业务发展部。他虽然名为“总裁”，却没什么实权，所能做的就是把自己当做同僚们可以射击的靶子，好让他们清除障碍，巩固自身的地位。

地雷3：个人

个人型地雷是高管带入新工作的地雷。如果高管的优势、动机或匹配度同岗位之间出现巨大差距，地雷将引爆。高管们常常假定自己的优势同某个具体岗位非常契合，而事实上却不是。这种假设常常是基于高管以往的成功，而不是对自身优势真实的深度评估。尽管新工作看上去同以前的工作很类似，然而环境发生了全新的变化，高管们所需要掌握的技能同以往截然不同。然而高管们常常忽视这一点，因此他们意识不到自己缺乏某种新岗位所必需的优势。

在一家大型消费品生产企业工作多年后，爱丽丝跳槽到加利福尼亚州圣摩尼卡的一家新成立的社交网站出任首席营销官。能进入一家“新的热门企业”已让她激动不已，而职位上的提升更让她欣喜若狂。这家创业企业看中的是爱丽丝在国际营销方面的丰富经验。上班第一天，爱丽丝召集所有营销团队的成员，询问他们有关市场调研、近期会员反馈意见、焦点小组的讨论结果、品牌定位战略以及当前的营销战略和每种产品的营销开支等情况。结果让爱丽丝大吃一惊，这些在她看来熟悉得不能再熟悉的分析工具，组织当前却找不到一种经过深入系统的统计。

爱丽丝知道，自己需要尽快作出某些营销决策，然而没有那些传统工具的帮助，没有那些营销人员的协助，她一时间没了主意。在这种创业环境中，只擅长品牌管理并不足以让爱丽丝适应这种刚起步的快节奏公司。几乎所有事她都费尽周折，很快她意识到这家新热门企业对她的动机和优势并不适合。“虽然我拥有营销技能，但对于刚起步的企业需要什么技能，我却一无所知。”

地雷4：关系

高管没能认清、建立或维持同关键的上级、平级或下级之间的关系时，关系型地雷常常会引爆。关键关系对高管的成功利害攸关或产生重大影响，我们把这类人称为“利益相关者”，在组织中他们可能是高管的上级、平级或是下级。在人职流程中，这一阶段潜在地雷的密度常常最高。一旦高管没能满足关键的利益相关者或外部影响者的需要，或没有解决他们急需解决的问题，很可能会受到某些影响。如果高管没有投入足够的精力或没能有效地创建一个直接激发下级积极性的氛围，地雷会悄悄在这里埋下。如果高管没能透彻地理解上级利益相关者的期望，或没有对期望进行确认，或期望频繁发生变更，这必然会形成一个危险的雷区。最后，准备不周、缺乏沟通、后续跟进不力都会成为激活关系型地雷的关键导火索。

关系型地雷让许多高管中招。踩上任意一个地雷，其后果需要数月或更长时间后才会显现，因此应对这类地雷颇为棘手。更糟糕的是，你会因为忽略了某个关键的利益相关者或是某个你根本没有意识到是你的利益相关者的人而踩中了地雷。

关系风险对于身为变革先锋的人显得格外严重。这些新领导者常常带着英雄情节而来，自认为是组织的救世主。有时他们的确如此，这时候这些心态就不是问题。但，有时他们表现得犹如自己是救世主，这就有问题了。没有人希望看到这种局面，特别是那些身陷困境急需救助的人们。要想一心二用，既当救世主又当团队领导者是不可能的。你必须得作出选择。领导者们总是会选择后者。结果这个世界常常是“壮士一去兮不复还”。

P39-41

“嗨，杰克，我是新任总经理吉尔，两周内我就正式上班了。斯图尔特告诉我，你是团队的灵魂人物，在上任前我想找个机会先和你聊聊。”

“鲍勃，您是我们公司非常尊贵的客户。在我上任前，如果不能先认识您后果会怎样我无法想象。下个月在您方便的时候，希望和您见上一面，听听您对当前合作的一些想法，地点和时间了随您挑选，我随时恭候。”

新官上任头100天，要想奔跑着落地，就必须争分夺秒尽快热身，充分施展你的沟通利器、尽早完成一项重要策略、创建一支在战术能力上堪称一流的高效团队。本书从三个部分全面展开阐述。

第一部分，建立新领导岗位。主要阐述高管入职前需做足的基本功课。

第二部分，平稳迈出第一步。作者别出心裁地在团队发展的高管人职流程中引用产品开发中的“模糊前端”这一概念，喻示高管务必抓住接受录用通知和上任前之间这段关乎成败且极其宝贵的时间，并阐述了如何理解新文化、沟通的重要性以及如何在上班第一天给大家留下深刻印象。

第三部分，你的100天行动计划。作者制订了一系列紧锣密鼓的计划，30天要做什么，45天要做什么，目的是让上任100天的新任高管把发条上好，神经绷紧。看似一刻不得喘息，其实这是作者在总结大量高管转型真实案例的基础上得出的切实体会和经验之谈。

书中还介绍了许多生动的案例和实用的转型工具和技巧，适用于各级高管。

此外感谢韩向东、吴卜、刘凤霞、黄颖、申俊峰参与本书部分章节的翻译工作。尽管译者在译稿的准确性上做了大量的努力，但仍可能存在疏漏和不妥之处，欢迎广大读者批评指正。

译者

2009年12月

一本很棒的书！所有的管理者，无论级别高低，是新人还是老手，经过这种程序化的学习后都将迎来崭新的“飞跃”。

——布鲁斯S.盖尔布(Bruce S.Gelb)，伊卡璐前总裁

百时美施贵宝前执行副总裁，美国驻比利时前大使

我很喜欢这本书，如果能在上任前读到就太好了！你是否是一个正准备走马上任的新领导？千万不要落入在头18个月就不得不下课的40％新上任领导的行列。这本实用而不可多得的成功路线图将增加你的胜算。

——桑迪·罗杰斯(Sandy Rogers)，宝洁和苹果电脑公司前营销经理

企业连锁租车(Enterprise Rent-A-Car)前企业战略副总裁

《新领导的100天行动计划》向新上任的领导系统地介绍了许多实用的工具和技巧。我相信他们在读过本书后一定能在业务和企业文化上实现双丰收。

——乔·博尼托(Joe Bonito)，寇兹(Coach Inc.)组织发展副总裁

辉瑞前副总裁

书中看似极其基本的入职流程是我迄今为止见过的、最为全面的版本。所有满怀抱负的首次坐上首席执行官宝座的领导者以及企业各级管理者都不该错过此书。对于负责人力资源和人才管理的高管来说，本书更是个强大的工具。

——乔·格里塞迪克(Joe Griesedieck)

史宾沙管理顾问公司(Spencer Stuart)前首席执行官

光辉国际(Korn，Ferry International)前副董事长