突围“高成本时代”，这个主题看似很宏观，最终取决于企业成本管理的微观行动。精细、创新、标准是企业成本突围的三大法宝，创新则是成本增值的核心所在。本书运用企业软实力理论，谋划高成本困局下企业的出路，告诉企业，成本突围只需做好内外两件事，所谓内，就是成本本身，分清哪些是价值性成本，哪些是非价值性成本，价值性成本要力保要加强，非价值性成本要坚决砍掉；所谓外，就是要注入创意，创新成本价值，不断提升附加值，持续推进资源增值。

这是一个“牛市”的时代，但不同于股市中的行情看涨，几乎所有经济要素都在滞胀，最后沦为一头笨重的牛，苦不堪负，步履蹒跚。这头牛就是成本！不少企业因不堪成本上涨重负而倒闭，为此，给我们敲响了“高成本时代”到来的警钟。

本书运用企业软实力理论，谋划高成本困局下企业的出路，告诉企业，成本突围只需做好内外两件事，所谓内，就是成本本身，分清哪些是价值性成本，哪些是非价值性成本，价值性成本要力保要加强，非价值性成本要坚决砍掉；所谓外，就是要注入创意，创新成本价值，不断提升附加值，持续推进资源增值。

第1篇：积蓄成本力量

 1.核心还是多元

五个指头不如一个拳头

朝一个方向发力冲刺

 2.做大还是做久

通用汽车破产的启示

做大要防止成本僵化

 3.战略还是战术

低成本价格的背后

低迷时期的成本战略

 4.节约还是创效

无端的浪费与有效的节约

丰田的节约精髓

 5.集中还是分散

聚焦关键的少数

外包非核心成本

第2篇：创新成本价值

 1.从同质到异质

恶性价格伤成本

个性价值强成本

 2.从产品到模式

淘金的不赚钱，送水的赚钱

创造低成本的商业模式

 3.从削减到整合

功夫下在成本外

资源之间的“板块运动”

 4.从竞争到共赢

“下血本”该休矣

共赢化解成本压力

 5.从利润到价值

逆市飘红的价值经营

让每个环节都“增值”

第3篇：守住成本防线

 1.从静态到动态

报表上看不到的成本

把成本放在显微镜下

 2.从现场到市场

目标成本来自市场

反向成本流倒逼现场

 3.从技术到经济

成本决定技术成败

“铱星计划”失败的启示

 4.从制度到信任

成本最低的管理方式

把成本钥匙交给员工

 5.从指标到责任

成本管理中的“最大黑洞”

流动的成本责任

第4篇：挖掘成本潜力

 1.持续改进流程

时刻准备降成本

成本改进≠愚公移山

 2.强力变革管理

笨组织比亏损更可怕

革除毫无价值的环节

 3.用心激活员工

办法总比成本多

用“青春之泉”激活成本

 4.加速协同运营

让成本“动”起来

日事日毕，速战速决

 5.专注深耕市场

消化成本的市场

“没有市场”的市场

第5篇：夯实成本基础

 1.精细操作成本

让成本更精确真实

成本控制关键在细节

 2.标准规范成本

非标准成本带来的成本

保证成本恰到好处

 3.简单抓住成本

别犯了“帕金森定律”

基础不牢，成本受累

 4.文化制导成本

更新观念，改造成本

值得投入的成本文化

 5.卓越推进成本

别倒在“成本优势”上

根治“惰性成本”

后记：让硬成本“软”起来

在企业中，最能化解风险的就是核心价值，这是企业软实力的根本，任何时候都不能动摇。企业遭受高成本的冲击，大抵是因为资源过于分散造成的。这使硬实力变得十分脆弱，而无法抵御变局。这个时候，企业就要着眼于软实力，用核心价值来统领资源，收缩战线，减少非主营业务的投入，将一切力量集结到核心业务上。这样既能控制成本，将有限的资金用在刀刃上，又能强化主营业务的核心价值，增强市场竞争力，更加稳妥地赢得利润。

五个指头不如一个拳头

高成本环境下的企业困局，看起来好像是企业成本升高造成的，因此，很多企业盲目将脱困的重点放在压费用、降成本、紧开支上。毋庸置疑，这种控制成本的方法是值得肯定的，但是犯了一个根本性的方向错误，因为中国企业的成本管理较之那些老牌跨国公司，总体上还处于低水平。国内企业产品缺乏竞争力，主要是价值含量不高，如果不从价值创新上着手，一味地进行机械式的降本压费，仍然不能从根本上摆脱高成本的挤压。按照企业软实力理论，成本是支撑价值的根本，不但不能削，还要进一步加强。

俗话说：五指摊开不如一个拳头有力。五指摊开代表资源分散、价值含量低、核心价值不明显，因此竞争力有限；握紧一个拳头，是因为有明确充满个性的核心业务，所有资源都围绕核心转，则力拔山兮，势不可挡。

传统的企业注重品种效应、利润效应而维持暂时的市场立足与竞争生存，这样造成的结果就是企业经营目标多，但发展方向不明，使企业资源分散、力量分散、精力分散，尽管这样企业可以在市场波动中获得“东方不亮西方亮”的利润回报，但竞争优势不明显，核心能力不明显。这种经营方式并不是源于某种理念，而是迎合市场变化所采取的随机性概率应对措施，是一种浅层次、低水平、重当前、机械式的生存方法，这种生存方法笔者称之为“指头生存”。

“指头生存”企业对竞争的认识一般停留在“麻雀虽小五脏俱全”的层面上，靠所经营的产品或服务从种类、功能范围上宽泛于竞争对手而取胜，在市场全面需求上做文章，而不是凭借强大的核心竞争力去引导市场、主宰市场。

“指头生存”企业所经营的内容主要体现在一个“全”字，从“小而全”、“中而全”到“大而全”，“大、中、小”代表企业经营规模，“全”代表企业经营品种，就是市场需要的品种企业有，市场不需要的品种企业也有，企业经营的品种越多越好，而且不管市场是否需要，有总比没有好，可以有备无患。“指头生存”企业的成本多耗在产品储备上，靠市场机会主义实现成本价值。

因为“指头”多，也就是企业经营项目多，没有鲜明的经营发展方向，企业经营处于一种混沌状态，就像无头苍蝇到处乱碰，靠简单、原始的市场直觉或感性判断来指导企业经营。“指头生存”的特点是，战线长、资源消耗大、闲置多、效率低、对市场变化持观望态度，靠“天”吃饭，这是典型的粗放经营。“指头生存”企业的优势就是品种多，如果甲产品市场不好还有乙产品应对，虽然乙产品目前利润不高，一旦市场转变，甲产品还可以赚大钱。企业即使思“危”，想的也是万一目前的品种都赚不了钱，还得有更多的品种应对，一门心思开发出更多的产品品种，在做“全”品种上下功夫，实际上其经营思想就是居“安”思“全”，“全”而无忧，一“全”而永逸。

砍成本主要是砍掉那些不能增加客户价值的费用，以及与企业核心价值无关的业务。多元化一方面削弱了核心业务的竞争力，降低了核心业务的利润率；另一方面增加了管理成本，即官僚主义成本，造成了成本上升。这二者造成现金流出现问题，使企业选择过度负债，过高的财务成本再加之多元化扩张造成利润降低和成本上升的加剧，导致成本的失控，最终因资金链断裂而引发企业危机。

高成本困局下的企业出路，是变“指头经济”为“拳头经济”，即由单纯追求数量多、门类齐全的“指头经济”，变成技术含量高、市场占有率高、附加值高的“拳头经济”。市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一点上。专注于某一领域，确立自己的领导地位，使自己立于不败之地。任何一个企业都会面临资金、人才、管理能力以及所获得的信息等资源约束，如果把这些有限的资源集中在某一点上，就有可能把这一点做深、做精、做透，做到极致；如果将有限的资源分散到较多的领域，其结果可能是样样都不精，样样都稀松，往往被那些善于进行市场细分，专注于某一点的竞争对手所击破。最大的聚焦往往就是最大的成功。只有注重核心经营，才能走在竞争前列。

在全球化的扁平世界里，技术进步日新月异，用户的期望值快速飙升，市场竞争急速加剧，分散企业注意力和资源从事无关经营的做法，可能使企业陷入多元化的陷阱，得不偿失。一个高度集中的经营目标能够成为一种驱动力，帮助企业在相关领域内独占鳌头，击溃对手扫清路障，也只有这样的企业才会有一个光明的前景。

管理学上关于狐狸与刺猬的寓言告诉我们，狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待。其思维是零乱的、扩散的，在很多层次上发展，从来没有使自己的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织的观点——一条基本原则或一个基本理念，发挥统率和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。

在资源有限的条件下，企业要获得竞争优势，就应该像刺猬一样，在简单的核心理念指导下，将原有的开发、生产、营销、服务等诸多环节，重新进行设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦点对准核心业务，仅保留其中最关键韵环节，而将其他环节虚位以待，也即减少投入或放弃某些环节，通过各种方式进行整合、弥补，以最大限度地利用企业有限的资源，增强企业核心竞争力。

特别是在经济萧条的时候，企业一方面要尽量减少损失，另一方面还要想尽办法求得最大的生存利润，这就要求企业在收缩休憩的同时，还得为以后的出路多费心思。也就是说，企业成本收缩并不仅仅是减少投入，更重要的是积累资源，增强核心业务的竞争力。

中国中小企业协会的调查数字显示，2008年中小企业产品的出厂价格、出厂成本大概增加了30%。比如，新《劳动合同法》出台以后，浙江省中小企业的人工成本增长了19.5%、重庆市增长了20%；原材料方面，浙江省涨幅达到12.8%、重庆市增长了14%。同时供给企业的贷款额度减少，这些因素叠加，使得要维持同等规模生产的企业缺少30%的资金，而且资金链断裂呈现蔓延趋势。马云表示，面对困境，中小企业目前有两件事可以做：一是收缩经营，把非核心的业务全部砍掉，节约资金集中发展优势产业，把现金牢牢抓在手里才是硬道理；二是反思自己的商业模式，适时转型，并重视电子商务。

TCL从2007年年初开始作“过冬”准备。方案之一是，加速收缩战线，处置资产。李东生认为，甩掉电脑和低压电器业务可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。经过调整，TCL的资产负债率已经从2007年年初的78%降到2008年第一季度的69%。让李东生觉得庆幸的是，他的“棉花”4年前就种下去了。2008年8月21日，TCL集团发布2008年中期业绩，整个集团的半年净利润为4.82亿元。P1-4

这是一个“牛市”的时代，但不同于股市中的行情看涨，几乎所有经济要素都在滞胀，最后沦为一头笨重的牛，苦不堪负，步履蹒跚。这头牛就是成本！不少企业因不堪成本上涨重负而倒闭，为此，给我们敲响了“高成本时代”到来的警钟。

有人说，高成本是“胀”出来的，与通货膨胀、固定资产投资及外汇储备增长过高、过快、过猛有关。外汇储备增加过猛必然会释放出过多的流动性，容易引起资产泡沫并拉动固定资产投资过快增长，而流动性过剩及固定资产投资过热，必然会形成通货膨胀的压力，最终必将引起各类资产、各类产业的价值重估和结构性调整。我国十大产业调整振兴规划的出台，某种程度上就是回应高成本的挑战。因为所谓低成本的中国制造，在高成本的压力下，几乎到了山穷水尽的地步。

按照资源的递延影响，这种“牛市”经济带有明显的通胀特征，将正常的市场拉动变成了畸形的“成本推动”。因为“成本推动”缺乏价值创造上的投入，纯粹是同质性的价格拼杀，泡沫经济不可避免，成本危机终究酿成。

尽管通胀型的成本危机是全球性的，但对我国企业的影响是有限的。我国企业真正面临的高成本是由中国制造迈向中国创造所要付出的转型代价。中国企业在经过三十年的市场经济发展后，已经到了全球市场化的重组整合期。在资本主导市场的大潮中，在产业转型升级的同时，与国际企业同场竞技、狭路相逢，必然将经历的一场周期性的洗礼。对此，中国企业无论现在或者未来，都必须经历和面对一场成本革命。

从经济运行上，成本提高也是一个必然规律。改革开放三十年来，国内和国际环境都在变化，资源、环保、劳工保护等各种情况相应而变，由此成本向高处走，也是不可阻挡的一种趋势。目前，劳动力、能源运输、环保投入三项成本的提高对企业影响最大，加上信贷、出口退税降低、人民币升值、科研投入等多项因素，给企业带来了前所未有的高成本压力。

我们要看到一个大趋势，中国的经济结构调整和产业升级，旨在扭转中国制造价值低位的状态。企业所感受的高成本压力，是因为利润减少了，使企业面临生存危机。在笔者看来，真正的利润不是取之于机会主义，而是价值创造的回报，也就是价值差异决定利润高低。所谓产业升级，就是从产业链的价值低端向价值高端转型，从这点看，成本的上升在未来二三十年将是持续的，也将是个常态。因为国内的成本、物价一直处在一个低位，工资低、成本低、售价也低。现在成本涨了，逼着企业考虑产品的价值，要做有附加值的产品，单靠低成本是不行的。

成本概念在不同领域都有不尽相同的诠释，但所有关于成本定义的关键词都是“付出”、“代价”，这个代价就是“资源”的价值牺牲。成本的法则决定了成本必须要有一定的资源消耗。而企业付出成本的目的必然是为了“过程增值”。我国经济的调整升级，就必须增加相应的资源投入，付出转型代价，由此才能实现“过程增值”。

我国企业的成本突围，应该是远谋与近虑并举。远谋就是产业链升级和价值转型，是企业发展壮大的核心；近虑则是要解决我国企业先天不足的问题，就是改变粗放式管理，提升管理水平，这是当务之急，也是维持基本生存的迫切需要。

突围“高成本时代”，这个主题看似很宏观，但最终取决于企业成本管理的微观行动。精细、创新、标准是企业成本突围的三大法宝，创新则是成本增值的核心所在。本书运用企业软实力理论，谋划高成本困局下企业的出路，告诉企业，成本突围只需做好内外两件事。所谓内，就是成本本身，分清哪些是价值性成本，哪些是非价值性成本，价值性成本要力保、要加强，非价值性成本要坚决砍掉；所谓外，就是要注入创意，创新成本价值，不断提升附加值，持续推进资源增值。  在可预见的将来，高成本将是常态，而成本突围绝非简单地降低成本所能解决的，如果还把希望寄托在劳动力低成本上，那就只有死路一条。成本突围需要企业重新抉择战略路径，就好比走惯了陆路，现在这条路基本上被封堵了，如果再沿着这条路走下去只会越来越窄，最终陷入死胡同；这时候企业就要转换思维，跳出原有的路径，改走水路。有道是：水涨船高。水代表成本，船代表企业，既然高成本是一个趋势，企业就没必要过分地追求低成本优势，或者消极地等待外部成本环境的下降变化，而应积极主动地在高成本的环境中驾驭企业这艘船，做到“以高应高”，以价值高位化解成本高压。

突围“高成本时代”，我并不期望企业杀出一条“血路”，但是，路是企业自己走出来的，这条路应该是中国经济的特色之路，即从中国制造到中国设计再到中国创造的转变。就是说，在高成本趋势下，企业的出路应该从“陆路”改为“水路”。

“陆路”是低层次的硬实力之路。现在像技术、标准、设计这类核心的东西多数掌握在外国公司手中，我们只能替他们出工，再加上还要考虑劳动力成本上涨、材料成本上涨，还有环保成本，最后能赚到的所剩无几。如果我们还停留在做大路货，卖得便宜就行的价值观念，就很难长久坚持下去，甚至可能会被淘汰掉。

“水路”是高层次的软实力之路，就是向价值高端进军，提升成本的价值内涵，下大力气做研发、做品牌、做渠道、做技术、做标准，建立自己的核心价值。

惟其如此，企业才能活下来，做强做大。

市场急变，企业最关键的是能否因应变化，调整自己，从而与“市”俱进。打个比方，标准化的砖头是建设大厦的基本构件，在砌筑过程中，砖头的位置摆放、空间大小总在不断变化，因此标准的砖头也需要根据具体的砌筑情况，通过砌工的砍削，进行非标准化处理，再通过泥浆的缝合，将标准砖头和处理后的非标准砖头结成一体。如果将砌筑这座大厦比作企业，那么，支撑这座大厦的每块砖头就是企业的成本。传统的成本控制就好比砌工对砖头的砍削，表面看在为企业努力削减成本，但砍削下来的那些剩余材料往往会当作“基建垃圾”被处理，再利用的价值和几率极小。实际上，这种“刀砍斧削”的成本管理隐藏着极大的不经济、不成本，也正是我们需要着力变革的地方。

应对成本高压，简单的“刀砍斧削”只会将企业引入此起彼伏的成本恶性循环。一方面，我们在努力地降低成本；另一方面却又在不断地积累、制造“成本垃圾”。如此一来，顾了这头没顾那头，企业的总体成本并没有从根本上降下来。

应对成本高压，企业成本必须保持回旋的余地。“刀砍斧削”式的成本管理效果不大，是因为成本太硬了，是一种“钉是钉、铆是铆”的机械式资源组合，也就是刚性成本管理。问题出在哪里就在哪里下刀，砍来砍去，成本的活力逐渐丧失，企业的利润空间越来越小。

现在，我们要换一种思维来管理成本，就是让硬成本变软，始终让成本保持价值创新的足够余地。前提是这块成本砖头并未通过烧制而固化，是一块充满可塑性、能够随需应变、可任意拿捏的活性砖头；而成本管理的思路是没有剩余、皆可利用。以这样的砖头构建大厦，就无需砌工的砍削，也无需顾虑会产生大量的边角余料，即使有余料也不是废料，还可与其它软材料融合，继续创造新的价值。就像天津泥人张，在他手中是没有废弃的泥巴的。

突围高成本，不在于怎样降低成本，关键是如何通过成本整合创造新的价值。这就要求企业将“刀砍斧削”变成“鬼斧神工”，就是要注入出神入化的价值创意。成本是硬实力，化解成本靠软实力，创新成本是成本管理的最高形态。以提高劳动效率、节省各种支出等传统的“加减法”来削减成本，只是对粗放管理的一个约束，虽有潜力，但空间有限，“挤”出的收益也越来越少。成本是支撑价值的根本，而最根本的化解成本的方法是注入创意，在工艺改进、技术升级、价值创新上着力。

跨国公司之所以不远万里，从发达的国家和地区来到中国，就是看中了我们的低成本能给它们带来丰厚的利润。时代在进步，社会在发展，中国的经济不可能老是徘徊在替人贴牌的原始生产状态，而产业升级、经济转型是高素质决定高成本，没有一定质量的高成本做铺垫，高利润是难以实现的。

高成本时代的到来，就像一把无形的利剑，并非要扼杀企业，而是逼上梁山，迫使企业“就范”。市场萎缩，企业必须重新考虑自己的利润池；政策成本、环境成本、劳动力成本、知识成本一路飙升，企业必须从根本上予以消化。达不到这些要求，企业就只有死路一条。

高成本就形同西伯利亚下来的强冷空气，毫无顾忌地把众多企业大把大把的“太平利润”深深冻结。记住：笔者这里讲的是冻结，而不是吞噬。既然是冻结，就说明利润还存在，并没有流失，企业通过一定的努力还可以再取回。怎么努力，如何赢回利润，这直接考验着企业的成本功夫。

感受高成本的到来，就像体验水温，长期处于常温状态下，陡然升至高温，最能感触到环境的急剧变化。这场成本危机，就是高成本背景加上市场低迷带来的利润减少而使成本相对上升，使企业面临高强的成本压力。体验成本的高低是一个相对的概念，一方面由于市场萎缩、消费疲软，企业的赢利空间越来越小，利润越来越薄，相对以往的高盈利水平，现在的成本即使是一贯的成本水平也就显得高了；另一方面由于原材料价格和劳动力成本的绝对上升，直接冲击着企业的赢利。

高成本像一壶扎扎实实100℃的滚烫开水，从头到脚，里里外外，正把中国企业烫个透彻淋漓，打破中国企业长期享受低成本制造的“温床”，使广大企业猛醒，本来不够“硬”的硬实力已吃到尽头，必须谋求软实力转型之路，让成本在软实力的改造中得到升华和重生。

有道是：山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。在此，笔者将“山”比作成本，将“水”比作市场，也就是，成本不怕高，有价值就行；市场不怕深，有创意就赢。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。不管成本升得多高，成本总是能化解的。成本是方向标，成本是助推器。中国企业经过一番脱胎换骨式的高成本阵痛后，一定会迎来充满活力的价值之春。