国美的圣经
1993年，黄光裕与哥哥黄俊钦分家，他们共同经营了六年家电生意。分家后，哥哥黄俊钦开始脱离家电零售业向地产业进军，而黄光裕则继续做家电零售业。
黄光裕分得了几十万元的现金和“国美”这块牌子。分家的时候，黄光裕已经有六家店了。不过，由于受政策的限制，这六家店还不都叫国美。当时工商注册以北京市为单位，如果北京市已经有一个叫“国美电器商城”的名字后，就不能再有第二个。所以，黄光裕其他几家店名就分别取为“国豪”、“亚华”、“恒基”等。
为了使人们更好地识别企业的品牌，使品牌发挥更好的效应，黄光裕就开始考虑怎么去统一品牌。后来他就去说服工商局，正好遇到新政策颁布，几乎在一夜之间，黄光裕将自己下属的六家门店的招牌通通拆除，所有门店一律改成了同一个品牌——国美电器。
在这六家店面中，最大的一家店是北京前门店，面积有800多平方米，黄光裕早期将国美总部设在这里。按照他自己的话说：这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。
当黄光裕将店名统一为“国美电器”时，他并没有意识到这就是连锁经营。那时“连锁”这个词很少被提及，人们还不清楚“连锁”为何物。当时外资企业进入中国提“连锁”的也很少，家乐福来北京时只开了一家，但黄光裕连开六家。他觉得应该将资源整合在一起，比如做广告，店名不统一不好宣传。而且跟供应商谈判也好，影响消费者也好，都还是一个品牌好。
1994年，黄光裕应日本松下公司之邀前去日本参观访问。利用这次机会，他考察了日本的家电零售业。当黄光裕考察了日本最大的连锁家电商——小岛电器后才知道：“原来我这个东西叫连锁。”
日本之行使黄光裕第一次产生了规模化的经营思路，考虑到要在管理上、发展思路上、经营模式上积蓄力量。从日本考察回来后，黄光裕立刻组织国美集团的高层管理人员定期去日本考察，学习日本先进的卖场管理模式，对连锁化经营进行更深层次的了解。
明确经营思路之后，黄光裕开始实行统一的店面物业宣传、统一风格的店招、统一的品牌形象宣传。不仅如此，黄光裕还具有非常前卫的广告意识，1993年，他在崇文门地铁口树立了一块非常醒目的广告牌，上面写着：买电器，到国美。当时，在北京像国美那样醒目的招牌还不多见，国美招牌无疑给人留下了深刻的印象。
接下来，黄光裕开始进行集中化运作，首先进行集中采购。1993～1996年，国美已经有意识地集中采购一部分产品，从南方进货，在北京找经销商集中采购，给各个店配送过去，各个店也保持着自己很大的进货渠道，但需要集中审批。其次是集中打广告，统一品牌形象，统一装修，统一人员招聘、管理、培训，统一制度化，在财务上也是统一管理。这些措施使国美连锁零售企业的日常经营更加标准化，管理更加规范化。
在1996～1999年期间，国美相继关闭了十几家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是为了“开大店”。这次“开大店”是国美进行家电连锁事业上的另一个关键事件。从此以后，国美在连锁经营上更加细致、专业。
国美元老李俊涛回忆起当时的决策过程时说：“国美的基本理念是：什么事情都要比别人抢先一步，要预见整个行业的发展趋势。‘开大店关小店’是因为那时产品线逐渐开始丰富了。开小店展示是不充分的，不能吸引更多的厂家进来，销售上也受到局限，所以决定开大店，并将1996年之前的一些面积很小的店逐渐关掉了。”
1995年，国美的销售额已接近5亿元，步入了大型民营企业的行列。黄光裕准备在这个基础之上进一步扩大发展。1996年初，国美的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美王府井商城开业。
虽然地处北京的商业重地，但是国美王府井商城开业后的销售业绩却并不理想。经过分析找到原因后，黄光裕果断地终止了租赁合同，撤出了王府井。对于这次失败的原因，黄光裕解释说：
国美王府井商城是黄金地段，装修精美，我们整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市因而导致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。
王府井商城的选址失误，给黄光裕的教训太大了。黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要性。他认为国美必须有一套自己的发展大“法”了。于是他对之前国美发展的经验进行了认真总结。并在1998年，编写出了《国美经营管理手册》。
《国美经营管理手册》长达230页，涉及各个体系、各个部门、各个层级。该手册建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面等，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定。
这也使国美的零售连锁达到了规范的标准化程度。黄光裕说，标准化的目的有两个：一是通过制定严格的管理和作业标准，使员工的行为在可控制的范围内进行，消除作业的随意性，避免个人因素对连锁组织的运行造成危害。二是以标准化的作业、产品与服务为消费者提供品质稳定的产品与服务，以高质量的服务与产品取得竞争的优势。
《国美经营管理手册》后来成为国美新开门店和新设分部的“圣经”，具有极强的指导作用。用黄光裕自己的话说就是：《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。
国美在当时只有10家门店左右，对于这本细致入微的《国美经营管理手册》的出台，国美的经理们大为不解。但是等到国美正式开始攻城略地后，大家就渐渐明白它的用途了。1999年7月，天津国美开业。此时国美人开始体会到了《国美经营管理手册》所带来的好处。国美天津实际上就是《国美经营管理手册》上所写规范的异地复制。之后，国美的连锁经验又很快被复制到了上海国美、成都国美、重庆国美等。有了《国美经营管理手册》作为基础，国美全国扩张的速度也有了保障，而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。
2000年，黄光裕对《国美经营管理手册》进行了第一次修订，把原来230页的厚度增加到330页，他将国内外先进连锁企业的成功经验及国美在天津、上海等地开店的实践经验结合在一起，为连锁经营做出了细致的规划描述。
2001年，黄光裕又将该手册与IS0900卜2000相对接，将其扩充到百万余字，达到1000余页。以后每年黄光裕都会给《国美经营管理手册》进行修订补充，不断添加新的连锁经营经验。
曾有业内人士感慨地说：“就我接触到的或者感受到的，现在国内不管是民营还是国营性质的企业中，没有一个企业的制度像国美这么细、这么完善。”这本手册几经完善，不仅涉及面很广，而且具有很强的操作性，比如国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，这为国美的高速发展打下了坚实的基础。
总结起来，国美与竞争对手的最大差别，就是它的这种复制自身模式的经验，使之能迅速地适应新的地区、新的商业环境的连锁模式。这些就是国美的软实力，它意味着国美的经营管理水平已经具有很强的可复制性。 国美电器在品牌建设的道路上走得很扎实，得到了外界的普遍认可，其销售额连续多年蝉联中国家电连锁零售第一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验室(WBL)颁布的“中国500最具价值品牌”中，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。2007年3月12日，由中国品牌研究院评选的首批300家“全国重点保护品牌”中，国美电器成为唯一入选“全国重点保护品牌”的家电终端商业品牌，这是对其品牌价值的再一次肯定。
中国品牌研究院 马宁 邓波
P17-19
