执行是一门关于结果的学问。企业靠结果生存，不靠理由活着，没有结果，企业就会死亡，无论你是多大的企业，在哪个国家，从事什么行业，处于哪个发展阶段，理论上讲企业有生存期、成长期与成熟期，实际上企业只有生存期，只不过是生存的质量有高有低而已，只要你做企业一天，就必须做出结果来，只有结果才可以交换，请拿出结果来，一句话----结果第一！

这是一本让人茅塞顿开的书，虽然讲的是“团队的执行”，却着眼于每个个人如何追求结果，不论是管理者还是员工，都能从中找到自己的行为准则，不是方法，是准则。

本书是孟志强老师历时半年创作的管理新书，全书共计25万字，理论新颖，通俗生动，图文并茂，是国内唯一全面系统介绍如何打造团队执行力的管理读物，也是孟老师主讲的全国“团队执行力训练营”大型公开课核心教材之一，其最大的特点是其中的案例全部来自孟老师咨询与培训过的100多家中国成长型企业，完全实战性的孟氏风格贯穿全书始终。

前言 告别大侠时代．迎来团队执行

第一章 商业人格——执行的基因

 第一节 没有独立的人格，就没有合作的资格

为什么执行难？依赖人格是根源

没有个人的独立，就没有团队的合作

 第二节 商业人格的缺失，是文明进程的缺失

人治文化：一靠感情，二靠权力是管不好公司的

含糊文化：不量化是因为不敢承担责任

面子文化：客户的面子才是大面子

 第三节 商业人格的两个标准

靠原则去做事：原则高于一切！

靠结果做交换：我要什么我清楚！

 第四节 商业人格的两个标准

成年人逻辑：独立地承担责任

社会人心态：我的价值是社会决定的

 第五节 修炼商业人格

对客户：要结果，不要理由

对上级：要价值，不要讨好

对同事：要对事，不要对人

对自己：要原则，不要人情

第二章 结果导向

 第一节 什么是做结果，什么是做任务

发传真是任务，收到清晰完整的传真是结果

结果是“三有”，任务是“三事”

挖坑是结果，挖井是任务

一段选手做任务，九段高手做结果

 第二节 如何做结果

做结果的三大原則：给客户，能交换，可检查

做结果的两种思维训练法：外包法与底线法

做结果的几个好方法：承诺法、分解法、重点法

第三章 客户价值——执行的方向，团队的信仰

 第一节 什么是客户？

客户是衣食父母，是我们商业回报的来源

研究结果：优秀公司理念中的关键词叫“客户”

 第二节 什么是客户价值

客户价值是决定企业生死的底线

客户价值就是为客户提供解决方案

 第三节 如何做客户价值

高价值：没有高价值，客户不会理睬你

低成本：没有低成本，你一定死

能体验：没有体验，谁也不会买你的东西

可持续：不能够持续只是一锤子买卖

 第四节 内部客户价值

你把他当成客户了吗

内部客户价值是怎么炼成的

 第五节：客户价值的修炼

讲客户价值的，也会犯迷糊

修炼客户价值的4个自问自答

第四章 执行的环境——开放分享

 第一节 执行的最大成本——沟通的成本

浪费了商机，增加了竞争的成本

重复性沟通，增加了管理成本

人才不愿意来，大大增加了企业发展的机会成本

 第二节 营造执行的环境——开放分享的两大原则

“一对多”原则：节省你的传达成本

公理原则：争论的归宿是公理的认同

 第三节 开放分享的方法

客户见证法——让客户说话，客户是我们对与错的唯一裁判

总裁书信法——总裁要讲话，让员工经常听到总裁的声音，知道我们的理念

推倒墙壁法——用开放式的业务流程，打开彼此的心灵

第五章 5I管理模式

 向强大的GE学习

 向蓝色巨人IBM学习

 第一节 1：结果清楚

结果定义清楚：不说奖金，哪有物归原主

一对一责任：一对多承诺等于白说

 第二节 2：明确方法

方法针对结果而来的：跳伞是最好检验

分解结果找方法：中药销售的分工

 第三节 3：过程检查

第三方公正检查：独立检查官体系

COO的职责：帮助总裁追结果

活学活用COO思想

 第四节 4：及时奖罚

奖罚不过夜：前锋为什么玩命地往教练席跑

即时奖罚中常犯的四大错误

 第五节 5：改进复制

丰田模式的引入与输出：向美国学习，超越美国

人是可以复制的：讲师也是可以“生产”的

做机制的四项基本原则

第六章 团队执行力训练法——新天龙八部

 第一节 品牌积分法：让你的心灵账户积分

 第二节 客户见证法：让客户来训练我们

 第三节 现场震撼法：要练就要给记性

 第四节 案例传承法：让故事传承我们的精神

 第五节 标杆学习法：人人都有盏指路的灯

 第六节 能人分解法：能人的价值在于让团队提高

 第七节 岗位轮换法：换个角色去体会

 第八节 个人战略法：战略不同，人生不同

后记 结果第一

中国是个封建文化根深蒂固的国家，“官本位”就是其中一个顽疾，这种文化在企业中很严重，主要是过于看重自己的权力，而不是责任；更多地关注权力，而不是客户。员工是看领导的脸色行事，而不是根据客户的需求行事；领导只关心自己的职位，而不关心客户的需求和团队的成长。权力文化加上情感依赖，就构成了企业中的人治文化。

人治文化是靠权力与感情去管理公司的，与其相对立的，法治文化是靠原则与制度管理公司的。人治文化讲究的是情、理、法，法治文化讲究的是法、理、情，企业中的是是非非多数来自于人治文化下的“争权夺利”，企业中的恩恩怨怨多数来自于人治文化下的“爱之深，恨之切”。

讲一个故事，我去浙江一家企业做培训，正赶上老板在与食堂的大师傅谈话，我听了半天，听明白了，原来老板要解雇他。

这位大师傅是他创业时从老家请来给员工做饭的，已经干了七八年了，开始还不错，艰苦创业，勤俭持家，但是，近些年这位大师傅出了许多问题，一是偷食堂里的东西往家拿；二是伙食不好，员工有意见；三是对提意见的员工打击报复，最严重的是昨天，要拿菜刀砍人家。

老板多次想赶他走，但是念他是创业的元老，一直不忍心开口，昨天出事后，老板实在忍无可忍了，这次是真的要赶走，给他几个钱，让他回老家。

这位大师傅一听，情绪也挺激动，他说，就这么几个钱？老板呀，你忘了，当年公司连自行车都没有，我是骑着自己的自行车为公司买菜的，我为公司省了多少钱，你说这笔账咋算？

好说歹说，在钱上没有问题了，可是这位大师傅还是不愿意走，他说，老板呀，我可是你的老乡呀，公司现在外来人越来越多了，还是老乡可靠呀，你怎么说赶我走就赶我走呢？我可是你约人呀！

我是你的人，这就是中国企业中的人身依附，人身依附产生依赖人格。因为我是你的人，我就与其他员工不一样，我就要有特权，我就可以仗势欺人，结果最后成了公司公平与正义的对立面，在公司正规化发展进程中，这种人迟早会走向被淘汰的边缘。

一位员工刚来企业的时候，老板说，跟着我干吧，亏不了你的。于是不分你我，开创基业。当分手的时候，忠臣便开始大骂老板“卸磨杀驴”、“为富不仁”，老板开始大声谴责员工得了便宜卖乖，扔下筷子就骂娘，我不欠你什么，你这个忘恩负义的家伙！有多少企业今天还在上演着这样的江湖恩怨。

在这种江湖恩怨的文化中，在人格不独立的价值交换中，企业怎么能有执行呢？大家的心思都放在人际关系上，没有放在为客户提供什么价值上，怎么会有真正的执行呢？

两个部门合作的时候，一位部门经理对另一位部门经理说，你凭什么让我提供结果，你又不是我的上级，你有什么权力要求我？当两个部门争执不下的时候，就一起去总经理那里申请裁决去了，总经理就像过去的县太爷一样，各打五十大板，然后大喝一声，你们再吵，我把你们两个都拿下……。许多企业都在上演着权力面前讨公平，而不是原则与制度面前去执行的人情戏，许多领导还自认为下属每天围着他转，请他裁判是什么好事儿呢？实际上这是一家企业执行不好的突出表现。

当一份情感被另一份情感痛恨的时候，企业的文化就是情感依托的文化；当一种权力被另一种权力否定的时候，企业的文化就是权力依托的文化。当我们陷入权力的争斗与情感纠缠的时候，企业不是成为了情感的“家”，就是成为了名利的“场”。唯独失去了它的本色——为客户创造价值的商业组织。

人治文化的表现有许多，我们列举几个，比如“级别歧视”，就是人治文化的典型。我讲个“让你们副总来说”的故事大家听一听：  某公司要申请一项资质，按照政府的要求，公司列出了申报的资料清单，要求相关部门准备好，由行政办公室负责按时检查并收取。负责具体工作的是办公室一名主管，他到主管生产的副总那里验收相关资料时，这位副总一看来了职位不高的主管，相当不高兴，对这位主管头不抬，眼不睁，顺嘴说了一句话：“有什么事儿。你让你们领导跟我说！”根本就不理睬行政主管，言外之意就是：你的级别比我低多了，还来验收我的工作，起码要让你们副总来跟我说，这才够格。

主管回去报告了主管经理，经理告诉了主管副总，副总也很为难，就报告了总经理，总经理打电话给主管生产的那位副总，让他全力配合。最后那位副总让他的助理去处理这件事，助理又不明白前因后果，来来回回返工许多次，拖了好几天，才完成了资料收集工作。

P8-11

先给大家讲个“大侠的故事”，我们一起来探讨一下团队执行力的问题。

话说我们有一家客户是精密零件加工企业，设备基本上都是进口的，为保证设备正常运转，公司规定必须提前2个月，提交《设备配件采购计划》，这个采购计划由生产部、设备部提出，得到总经理的批准后，交由采购部执行，可是，执行的结果怎么样呢？

一次，工厂正在热火朝天地完成一笔重要订单，这个订单有多重要呢？它是全年任务的10％，关系到全年指标的完成，全体员工都投入到这场决战当中来了。

突然，一台重要的生产设备坏了，更糟糕的是，维修人员去领取配件时才发现，这些配件根本没有采购回来，生产部经理无奈地说：“我们这个企业，你越担心什么，就越发生什么。”

工厂被迫停工。

紧急时刻，总经理召集会议研究对策，采购部经理很惭愧，但是没有什么好主意，因为这种配件从国外空运最快也要三天，如果停产三天，这笔订单肯定完不成了；采购部经理受到大家一致谴责，自己也不停地检讨，都是我的错，没有执行好，可是又有什么用呢？

这时主管销售的王副总站了出来，拍着胸脯对总经理和大家说，各位放心，这事交给我了，我立即去想办法，力争今天晚上搞定配件。

此话一出，总经理眼泪都快流出来了，握住王副总的手说：“王总，这事就全靠你了，咱们公司今年业绩能不能完成就看你的了……”

这位王副总很执行，凭着做销售的人脉关系，通过一个铁杆儿渠道商，马上联系到了有这种配件的企业，立即让渠道商购买好，当晚用飞机送了过来。

工厂又开工了，大家终于松了一口气。

当时，我们要为这家企业做执行力训练项目，应邀参加了他们的大会战总结会。总经理在会上表扬了这位王副总，说他是临危受命，救公司于水火，是我们公司的大能人呀，我们企业之所以能够走到今天，就是因为公司有王总这样的能人。

该我发言了，我说，王副总是应当值得表扬的，因为他主动承担责任，立即执行，而且很有能力，最后给了我们一个超值的结果，是执行的好榜样。但是，对亨不对人，我认为，王副总这个榜样本来是不应当出现的，是因为我们团队的不执行，才出现了许多王副总这样的榜样，能人的出现，是团队的无能造成的。

能人好不好，好！但是，企业不可能将命运押在几个能人身上，而是应当依靠团队的执行，对战略、对计划、对制度、对流程、对职责、对结果的坚决执行，这才是一家公司做大做强、持续发展的根本。

这个案例告诉我们什么呢？过去中国企业的高速发展，很大程度上是依仗着那些具有超强执行力的能人，他们就像大侠一样，在危机时刻，能够力挽狂澜，扭转乾坤，杀出一条血路，开辟一片天地，就像人类发展的历史一样，“大侠精神”总有它特定阶段的必然性和历史意义。

但是，当“大侠们”的产业越来越多，分公司越来越多，工厂越来越多，店铺越来越多，员工越来越多的时候，他们突然发现：除了自己，无人可用！

无人可用，其实不是没有人，而是没有执行的人，没有众多执行的人，一支执行的团队。

之所以没有人，是因为企业家的执行力，没有转化为团队的执行力，或者说企业家的执行力太强了，自己“杀得兴起”，却忽略了团队的打造，特别是核心团队的打造，现在出现了“人到用时，方恨少”，伟大梦想和宏伟计划，最终只能延缓，甚至放弃。  如果说改革开放30年来，中国企业取得了许多成功，有的是战略性的，但多数是机会性的，从战略上讲，在打造企业核心竞争力上，最失败的一点就是过分依靠能人体系，而没有打造一支超强执行力的团队，没有建立自己的组织执行能力。

执行的问题，只能用执行的方法来解决，那就是立即行动，进行一次全新的变革。

与以往企业的体制改革、产业转型、技术升级等“外在变革”不同，打造企业团队执行力，将是一次“内在的变革”，是从个人英雄主义时代向建立执行型组织时代的变革。

这是一次真正战略意义上的中国企业的变革，是一场新的商业启蒙和执行启蒙，是注定伴随着心灵的痛苦与成功喜悦的历程。

什么是核心竞争力呢？核心竞争力就是实现总裁战略的团队执行力，而战略的方向必须是为客户提供独特价值。

战略回答的是为客户提供什么独特的价值，执行回答的是如何为客户提供独特价值，核心竞争力，不是那些外在的东西，包括技术、设备、资金，而是内在的功力，这个功力就是通过团队的执行，为客户提供独特的价值的组织能力。

什么是执行？执行，就是快速获得结果的行动，执行力就是快速获得结果的能力，在公司层面，执行力就是实现公司战略目标的组织能力，这个能力从战略的高度来认识，就是企业的核心竞争力。

2个月的采购计划没有执行，最后靠一位副总亲自出马搞定了，然后我们习惯地将他视为英雄，而忽略了这是一个团队的危机，类似这样的事情，在我们的企业每天都在发生。我们可以表扬那位副总优秀的执行，但是不能否认这是团队执行的耻辱；我们可以庆幸度过了停工的危险期，但是要知道计划不执行才是企业最危险的事情。

这是一场变革，当那些个人英雄主义的表现，不再被当成一种企业精神的象征；当那些激动人心的传奇故事，不再被当成一种企业文化的传承；当企业的成长，不再依靠大侠，而是团队认真的执行，那么，“大侠时代”将宣告结束，伟大公司的时代即将诞生。

执行是一门关于结果的学问。企业靠结果生存，不靠理由活着，没有结果，企业就会死亡，无论你是多大的企业，在哪个国家，从事什么行业，处于哪个发展阶段，理论上讲企业有生存期、成长期与成熟期，实际上企业只有生存期，只不过是生存的质量有高有低而已，只要你做企业一天，就必须做出结果来，只有结果才可以交换，请拿出结果来，一句话——

结果第一！

执行力不是一个新话题了，但是大家的理解却各不相同，有的理解为个人励志，有的理解为遵守制度，有的理解为完成指标，还有的理解为下级如何服从上级……有一次我们的培训师对一位老板说：“你的团队应当做个执行力训练了”，他反映很快：“不就是拓展训练嘛，我已经做过了……”立即“晕倒”一片。可见对执行的理解，许多都是片面的、甚至是错误的。

结果是用来做什么的呢？结果是用来做交换的，因为商业的本质就是交换。团队内部做交换，叫合作，企业与客户做交换，叫生意；通过团队的合作为客户提供满意的结果，客户给我们的回报，我们才有了财富与成就感，这就是交换。

这个交换能不能实现，这笔生意能不能做成，最终不是我们说了算，是客户说了算，客户是评判结果好坏的唯一权威，所以，企业的生死不是取决于企业家，而是取决于客户，如果你是客户，你想让哪个企业活得更好，你一定让他拿结果来交换，一句话——

结果第一。

执行，就是把目标变成结果的行动。这个行动不是个人的行动，是团队的行动。世界上没有完全相同的树叶，却有一样壮美的森林，如何打造一支以结果为导向的团队，如何让这支团队通过高效的合作，为客户创造超越期望的价值，去赢得市场竞争，这是今天中国企业必须要回答的问题。

表面上看这是公司对外竞争的问题，实质上是企业内功的问题，是公司管理的问题。管理就是要遏制人性的弱点，同时弘扬人性的优点，我们讲如何提高执行力，是以执行文化为精神动力，以执行机制为保障体系，通过管理者对团队的训练，形成团队实现公司战略目标的能力，这才是我们要的执行力。有什么样的团队，就有什么样的企业，打造团队，现在就要开始行动——

结果第一！

结果是给客户的。每次讲课之后，我要听取客户的意见，时间长了，有一个意见突出出来，就是培训大纲太简单，也不能够日常学习，大家希望有一本书来看，但是我总以讲过的课就已经落后了为理由，一拖再拖。于是有人批评我，结果第一，理由第二，我利用了所有能够利用的夜晚，赶紧去写这本书。

为此我要感谢我的客户，那些与我们共同学习、共同成长的企业家和管理者们，是你们让我执行起来，我是讲执行的，我先拿结果说话，这本书就是我送给您的结果，一句话——

结果第一。

孟老师是中国企业难得的知音，他对中国企业特有现象进行了剖析，并提供解决问题的方案。你想得到什么？你想拋弃什么？本书已经给了非常好的回答，就是结果第一，这让我们看到了哪些是企业的天使利润，哪些是企业的魔鬼成本？这是国内很多企业家常常忽略的问题。本书必将为中国成长型企业成功转型带来好结果。

——天津小护士实业发展有限公司董事长 杨印海

“提升团队制行力，是企业普遍关注的话题。执行难，难在哪里，如何解决？拜读了孟老师《结果第一：团队的执行》一书之后有了答案。这本书通过真实的案例、通俗易懂的讲解，告诉我们“结果第一”是关键，很有感触，是一本值得细读的好书，我将会推荐给我的同事和朋友。

——北京惠讯时代企业科技有限公司董事长 陈福清

孟老师他们幽默的故事和深入浅出的道理，使我们收获丁关于执行力提升的系统理论、工具、方法和如何做好管理的很多实际成果，我们的团队非常有收获，我们永远是朋友。

——中粮集团油脂部副总经理 陈刚

我看过许多关于企业管理的书籍，职业的原因又使我很容易针对一些“好”的案例“对号入座”，但是就像穿上一只别人的鞋子，不一定就那么合适。听过孟老师的课，总有些意犹未尽……，直到读完《结果第一：团队的执行》，这本书虽然少了些“书”的辞藻与修饰，但朴实无华、通俗易懂、平易近人，似乎离我们很近，只要你认真地去读、去体会，按照书中的内容去实践，你就会有巨大的收获。

——维达纸业(北京)有限公司总经理 李佩兰