企业过冬的思想读本！

哈佛百年思想领袖、全球管理大师约翰·科特最新力作！北京锡恩咨询公司首席顾问姜汝祥结合中国企业案例，全面解读！  

摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁高瑞彬，用友软件股份有限公司董事长兼总裁——王文京联袂推荐！

《哈佛商业周刊》、《中国企业家》、《IT经理世界》、《中国经营报》、《环球企业家》、《商学院》、《经理人》、FT中文网、 世界经理人网站等众多财经媒体高度关注，荣登《纽约时报》、《商业周刊》各大畅销书排行榜。

紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！

全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，  甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？

当我们观察那些在多变世界的中做得格外出色的组织时，我们发现他们都运用了一个相同的基本模式……

真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。

这本书传递给你两个重要的信息：

在成功中预见危机——居安思危

在危机中找到机遇——居危思危

帮助你消除通往持续成功的两大障碍：

忙碌得热火朝天却抓不住重点——虚假紧迫感

成功之后将目光转向企业内部不再关注变化的世界——自满情绪

在严峻的经济形式下,企业要存续发展,每一个员工都要具有高度的紧迫感。紧迫感帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！

推荐序 没有紧迫，就没有真正的执行！

自序 

第1章 一切始于紧迫感 

 一些错误的想法 

 自满与虚假紧迫感 

 什么是真正的紧迫感 

 缺乏紧迫感的恶果 

 一个问题及其解决方法 

 专家总结：为什么“优秀是卓越的敌人”？

第2章 自满与虚假紧迫感 

 什么是自满 

 什么是虚假紧迫感 

 寻找示警红旗 

 帮助其他人发现问题 

 专家总结：李东生的自我革命每一次成功都当成是一次悼词

第3章 增强真正的紧迫感——一套战略与四个策略 

 一个失败的案例 

 动之以情 

 基本战略示例 

 具体策略 

 专家总结：为什么影响中国企业改革进程的是海尔，不是万向？

第4章 策略一：用外因促内因 

 向内看是普遍问题 

 听取直接与客户打交道的雇员的看法 

 发挥录像的威力 

 不要总是向大家隐瞒不利信息

 传递信息要常换常新 

 派人走出去 

 把人请进来 

 用正确的方法引进数据 

 小心，别建立虚假的紧迫感 

 专家总结：成功者大多死于对于成功的自恋：国美、蒙牛离破产还有多远？

第5章 策略二：天天充满紧迫感 

 反应迅速，现在就行动 

 常见的非急迫行为 

 清理时间表 

 让大家看到你的紧迫感 

 催生新的紧迫感 

 正确的态度 

 专家总结：谁是时刻保持紧迫感的中国企业家典范？

第6章 策略三：在危机中发现机遇 

 规避和控制危机的问题 

 利用危机建立紧迫感的问题 

 关于制造危机的问题 

 要注意四种危险错误 

 小结 

 专家总结：如何面对危机？

第7章 策略四：回击NoNo族 

 什么是NoNo族 

 不要任用NoNo族 

 不要忽视NoNo族 

 分散NoNo族的注意力 

 赶走NoNo族 

 利用社会压力限制NoNo族 

 专家总结：方正改革败局之谜

第8章 永远保持紧迫感 

 紧迫感增强，成功来到；紧迫感下降，麻烦进门 

 短期成功的问题 

 预见问题、运用战略、选对方法 

 保持紧迫感的一个成功案例 

 把紧迫感融入企业文化 

 专家总结：任正非：华为的冬天一定会到来

第9章 未来始于今天 

 找到容易实行的点子 

 从现在做起 

 我们必须…… 

 专家总结：IBM的“不”文化，不执行制度

在可以预见的未来，本书提出的观点很可能变得更加与我们息息相关，因为我们身边充满了变数。世界不仅把新的机遇和危险抛向我们，而且正在许多领域里以越来越快的速度这样做。竞争不断加剧，技术突飞猛进，全球化持续深入，创新需求越来越旺盛——一切都在加快变化的速度。各行业、各级政府和各国的具体情况会有所不同，但是，这一态势的意义永远相同。对现状感到满足的人将把自己置于一个越来越危险的境地。而如果人们没有把焦虑和恼怒放对地方，经常把时间浪费在一连串没有必要的行动上，将变得越来越经不住挫折。只有发自内心地准备现在就行动起来、争取胜利的人，才有能力为自己、为雇主、为我们生长的世界创造异乎寻常的东西。

找到容易实行的点子

如果时间允许，并能深入思考，任何人都能在读完本书后产生几十个与各自具体情况相关的点子。我的忠告是：开一份长长的清单会让人无所适从。无所适从的感觉只会妨碍行动而不是鼓励行动，就像安排满满的日程会扼杀对关键问题的紧迫感。更好的办法是确定3～4个容易实行的点子，并马上就动手。

我们大都擅长直线性思维。与此相关的问题是：按照逻辑，什么事情必须先做，什么应该放在第二、第三位？在许多情况下，你不得不使用这种方法。不过，在选择有助于增强紧迫感的方法时，直线性思维并非是最好的办法。问题在于，位列第二的方法也许很难做好。行动速度会放慢，甚至停顿下来，而这恰好是你试图通过削弱自满情绪来克服的问题。

避免同时忙于应付50件事情或者只会按照逻辑直线思维的做法是，首先着眼于简便快捷的事情。要学会权衡利弊，学会尝试。每个情况都各不相同，很难知道怎么入手最好。但无论怎么做，要随时注意反馈。如果某个行动不管用，那就放弃；如果行之有效，那就考虑再干下去。要先取得一些成果，形成一点动力，然后再做更大的事情，即需要进行规划或动用稀缺资源的行动。

从现在做起

快捷便利的行动通常不需要搞新项目。它们可以安排在你下一周或下个月的日程中。它们不需要新资源。这种行动一般可以通过新的、不同的方式来利用现有的计划、预算和活动。因此，如果有证据表明企业文化是个可怕的问题，不要光想着成立一个改变文化的攻关小组，毕竟仅仅设立一个3～6个月的项目也不是很容易的，你只需要从明天开始就在你出席的大部分会议上提出这样一个文化问题：“我们现在的办事方式是否阻碍了——？”其中的空格代表会议的主题，也许这样做就管用。

紧急行动起来是迅速取得成果的策略。另外3个策略也可以马上实施，但其结果不会立即显现。因此，你要保证大家在明天的会上不仅能听到有关文化的问题，还能看到你确实在担心企业文化可能妨碍大家取得成功。不要急于求成、使自己变得不可信或者使人对你的意图产生疑问。你只要让大家从你身上看到你对文化问题有某种以前没有的干劲，看到你相信他们肯定会处理这个问题而且很快就会去处理，这就够了。

在采取行动之前，无须等待别人提供重大咨询报告，因为得到预算、寻找合适的咨询公司、要求提供建议书等等，这些要费1年的时间。你或你的手下也许眼下多上上互联网就行了：你可以更加系统地搜索有关市场、产品、竞争对手和技术的信息，然后根据这类非正式调研的结果考虑一下哪些行动比较合适。找咨询顾问或许仍然是个好主意，这样一来，你明天就可以行动，通过咨询师引进外因。不过，通过互联网，你也许这个星期就能找到有用的东西了。

你无须觉得要等下一年年终评估时再给NoNo族的业绩打个低分，你也许可以在早已约好的与密友和同事一起吃午饭时就把此人当做话题。你也许仍然可以(或者不)利用下一年业绩评估作为回击NoNo族战略的一部分，但要立即采取行动，而且完全不必修改你的日程安排。

你还可以通过简便易行的行动，尽快研究今后几年里会变得越来越重要的其他实战技巧。我们当中大部分人都需要新的技巧，因为改变我们周围世界的最基本趋势总是在变。

我们必须……

变化只会越来越快；紧迫感只会变得越来越重要。

从最大的问题出发进行思考很有用处，因为这样会使事情更加清楚。从全美和全球的角度来看气候变化，恐怖主义，中国和印度进入发达国家行列后将会产生的重大影响，生物技术引起的道德问题，改进K-12教育模式的必要性以及美国社会保险制度改革等，我们是否具有应对这些问题的强烈紧迫感？要记住，检验的标准不是看你怎么说，而是看你怎么做。永远不要忘记，慌乱的行动、只顾眼前的奔忙、开会和巧舌如簧的演示都不代表真正的紧迫感；来自多数人而不是少数人的警惕、行动和领导力，以及现在就开始行动的决心，才是真正的紧迫感的标志。

那么，我们现在处于什么状态？是不是在做为了下一代必须要做的事情？

我们能够做得更好。P187-190

本书讨论的问题似乎很窄——如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感——但我最终认识到，它是当前这个瞬息万变、动荡不安的时代里头等重要的问题。紧迫感问题如果处理不好，即便是再能干的人或掌握了丰富资源的组织都有可能深受其害；如果处理好了，即便面临巨大障碍，我们也能取得期待中的成果。

我得出这些结论可追溯到13年前出版《领导变革》一书之时。那本书依据的是对不同组织中大约100项大规模变革案例所做的分析，这些案例的内容包括：实行新的发展战略、引进新型IT系统、重组企业以降低开支等。难以置信的是，我们发现在显然需要进行实质性变革的案例中，有70％以上不是没有实行全面变革，就是变革行动无果而终，或是变革虽然得以完成，但超出了预算，拖延了时间，非常不如人意。但同时我们还发现，在10％左右的案例中，人们取得的成果超出了预期目标。令人称奇的是——至少对我们是如此，这10％的案例几乎都遵循了同一个模式。我把这个模式分为8个步骤加以描述，其中第一步就是建立足够强的紧迫感。

7年前，丹·科恩和我在一部名叫《变革之心》的书里公布了一项跟踪调查结果。我们进行了数百次采访，记录了在大规模变革行动中每个阶段里发生的简单但又重要的事。我们在这些事里同样发现了70％的变革无果而终这个惊人的比例和同样发人深省的10％的变革成果超出预期目标，以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。两年前，霍尔格·拉斯格伯和我把这些材料写成一部寓言发表了，书名叫《冰山在融化》，该书使有关变革的复杂概念变得更加容易理解，书中有彩色插图，还有丰富的角色，并且用一则关于帝企鹅的故事重点讲述了《变革之心》中有关情感对变革影响的教训。

在写这部寓言故事过程中，我头一回想到，自己屡屡被人问起：“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此做出回答：他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，并将其作为跳板，向某个新的方向奋然一跃。

为了检验这个观点，也为了更加深入地探讨这个问题，我开始系统地向经理人们提出一组新问题：你周围人的紧迫感有多高？你如何知道这种衡量方法是准确的？如果紧迫感太低，原因何在？如果紧迫感过低，你会怎样来改变它？你会采取什么具体行动？你的行动效果如何？如果无效，在你看来，这对你所在的组织(以及你本人的事业)的影响如何？如果有效，你是怎么做的？我从这些讨论当中得出了一些有趣的结论。

第一，我比以往更加确信，一切始干紧迫感。任何试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果从一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够少的自满情绪，一切事情都会变得举步维艰、困难重重。这些困难会加重失败、痛苦、失望的程度，并促使变革结果进入令人沮丧的70％之列。

第二，自满情绪比我们预想的要常见得多，而且往往会被相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。一个组织的鼎盛时期也许在10年前就结束了，但从那时产生的自满情绪却可能持续至今，这多半是因为组织中的成员看不到这一点。即便是头脑聪明、经验丰富的经理人也可能发现不了在比他低两级的人员中弥漫着如此强烈的自满情绪，而这种情绪将最终使他的梦想永无实现之日。同样，这位经理有时也会忽略这个现实，即：自己身上也充满着危险的自满情绪。

第三，紧迫感的对立面不仪是自满。如今，虚假或被误导的紧迫感比自满情绪更为常见，甚至严重得多，但它不易被人察觉。虚假的紧迫感也会使组织采取许多积极的行动，但起因却是焦虑、愤怒和沮丧，而不是志在必得，以及尽可能地争取去争取胜利的决心。虚假的紧迫感会使行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的……这些往往会影响人们利用关键的时机处理问题。  第四，把虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感，这是当前的一个重大问题。人们经常误认为狂热的行动反映了真正的紧迫感，但最终面对的问题与失败和自满情绪所造成的结果没什么两样：攻关小组效率低下，企业业绩不佳，大家的情绪受到打击，有时是严重的打击。

第五，如果人们认识到了虚假的紧迫感和自满情绪，很可能将其转变为真正的紧迫感。这需要运用一套战略，运用各种实用的策略。本书主要阐述的就是这些方法。

第六，紧迫感正在变得越来越重要，因为变革正在从短期行为转化为持久的行为。昙花一现的变革只能有一个重大目的，比如实施公司有史以来最大的一次并购；在持久变革中，同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不间断地发生。在短期变革中，建立足够的紧迫感只是一时心血来潮；在持久的变革中，建立和保持足够的紧迫感却必须贯穿始终。这两种不同的变革会不断向我们提出挑战，但是在这个变化速度越来越快的世界里，我们正经历着一个更加全球化的、从短期变革转向持久变革的过程，这对紧迫感和业绩有着重大的意义。简言之，强烈的紧迫感正在从大型变革项目中的一个基本要素变为一项不可或缺的资产。

我过去谈论过紧迫感问题，是作为实现成功变革八大步骤的一部分来谈的。那么，本书的新意何在？读过我前几本关于领导力和变革的书的人应该这样看待本书：它是我对一个比以往重视得多的课题进行的一次比以往深入得多的探讨。我将在本书中提出有关紧迫感的更加广泛、深入的观点，包括具有建设性的真实的紧迫感和破坏性的虚假的紧迫感之间的鲜明差别，一套内容更加丰富的建立真正紧迫感的策略，以及我在过去几年里收集到的有关自满问题及其解决方法的大量实例。

本书讲述的许多案例都与失败和成功有关。其中有一则讲的是一位62岁的首席执行官的故事；还有一则是有关一位27岁大学刚毕业的年轻人的故事。失败的事例使人警觉；许多成功的案例在我看来则更加发人深省。这些故事可能有3／4与美国的企业组织有关，但我毫不怀疑，其中的基本观点适用于任何文化。

由于为本书有贡献的人太多了，把他们的名字全都列在感谢名单上很难做到。因此，我放弃了这个想法，谨在此向所有对此书有帮助的人一并表示衷心感谢！

约翰·科特

在目前的经济寒冬中，我一直有个遗憾，那就是在这样的寒冬，居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。这些天,当我一口气读完这本《紧迫感》，一种畅快油然而生，很多困惑我很长时间的郁闷，一扫而空，于是我向上万企业家推荐这本书。

——北京锡恩咨询公司首席顾问 姜汝祥

这本书提供给我们一个非常独特、有价值的视角，它让我们可以深刻地去看待事物，并使我们从中发现对组织和组织成员而言都非常重要的一种管理模式——它能够激发领导团队找到灵感并鼓舞着所有的人，最终达到提高组织绩效的理想效果。

——高瑞彬，摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁

企业需要持续创新，真正难以做到不是一次创新、两次创新，而是持续的创新。我们所处的产业、技术、市场环境不断的变化，在这个变化的世界里，我们需要在成功中发现潜在的危机，在危机中寻找发展机遇，而具备”紧迫感”成为企业核心生存能力。管理大师约翰?科特给我们讲述“真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键”，对于今天中国企业转型升级具有现实意义。

——用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京

我们面临着一个严峻的问题，如果我们不现在就行动起来的话，在不久的未来它可能会变得越来越严重。人们现在经常谈论的解决办法或许并不是出路所在，它可能导致更糟糕的后果。那么，什么是真正的解决方法呢？其实你在当下就可以发现它，它就是紧迫感，它可以带来我们期望中的组织和个人的成功。  

——《哈佛商业周刊》