本书是“地产王牌经理人丛书”之一，全书共分8个章节，从房地产采购经理基本岗位职责要求出发，分章节阐述房地产采购经理的实战技能、工作流程，并从众多地产企业中精选万科企业，全面解读该企业在采购过程中的方法和策略，展示出其相关制度及程序，具体内容包括采购经理必备的业务素质、编制采购计划与预算、有效管理采购成本、采购谈判与签约、采购经理贴身工具箱等。该书可供从事相关工作的人员作为参考用书使用。

从房地产采购经理基本岗位职责要求出发，分章节阐述房地产采购经理的实战技能、工作流程，并从众多地产企业中精选万科企业，全面解读该企业在采购过程中的方法和策略，展示出其相关制度及程序，从而做到在采购层面上给更多的地产企业以借鉴和指引。

全书亮点：

根据现实需要，特别提出现代采购的发展趋势、面临的挑战，深刻挖掘信息化对采购的巨大作用，从新的视角来帮助地产采购经理解决新时代的新问题。

全书价值：

从理论到实践为采购经理提供最全面、最有效的知识储备，让每位采购经理成为职场高手。

第一章 采购经理必备的业务素质

 成功采购经理的四个素质要求

 要求1：适应新的采购趋势

 要求2：掌握解决采购难题的方法

 要求3：具备核心技能

 要求4：轻松迎接挑战

第二章 编制采购计划与预算

 编制采购计划与预算的五个控制点

 控制点1：确定采购主体

 控制点2：选择采购方式

 控制点3：抓住采购时机

 控制点4：做到数量和预算的精确化

 控制点5：规划采购流程

第三章 正确选择供应商

 正确选择和管理供应商的五个途径

 途径1：供应商分类与分级管理

 途径2：全面评估供应商

 途径3：利用计分卡对供应商业绩进行考核

 途径4：供应商数量最优化

 途径5：与核心供应商建立战略联盟

第四章 有效管理采购成本

 实现采购成本最小化的四项策略

 策略1：针对突出问题，找到对策

 策略2：利用信息技术改善采购流程和机制

 策略3：锁定成本控制点

 策略4：实施项目采购管理制度

第五章 采购谈判与签约

 成功采购谈判与签约必需的八种实战技能

 技能1：控制谈判结果

 技能2：引导谈判顺利展开

 技能3：获得理想价格

 技能4：轻松应对供应商的惯用策略

 技能5：得体的商务礼仪

 技能6：有效跟踪采购合同

 技能7：灵活处理违约合同

 技能8：防止合同欺诈

第六章 采购库存与品质管理

 采购库存与品质管理的四项有效措施

 措施1：保持最佳库存量

 措施2：抓住品质管理的关键点

 措施3：编写品质管理文件

 措施4：严把收料验收关

第七章 万科采购管理模式

 万科为采购管理提供的四个标杆

 标杆1：4个层次的采购模式

 标杆2：建立电子商务平台，进行集中统一采购

 标杆3：战略供应商管理思维

 标杆4：制度与控制程序范本

第八章 采购经理贴身工具箱

 采购经理必备的五大贴身工具箱

 工具箱1：供应商管理与评估表格

 工具箱2：合同范本

 工具箱3：项目管理表格

 工具箱4：成本控制表格

 工具箱5：库存与品质管理表格

供应商管理中的三大顽疾

选择与开发供应商是采购管理中的一个重要组成部分，采购时应该本着“公平竞争”的原则，为所有符合条件的供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高采购质量。

传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方视为“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注企业内部的运作和管理。在稳定的市场环境中，这种关系还算稳定有效，但它已经不再适应目前全球竞争环境下的供应商管理了。供应商关系管理中暴露出的问题和缺陷，王要表现在以下三个方面：

顽疾1：对供应商缺乏分类管理

目前国内多数企业对自己的供应商采取一视同仁的管理方法，这样做既占用了企业有限的管理资源，又会因管理目标不明确而对重要供应商难以实施有效的管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

顽疾2：供应商选择和评价标准缺乏全面性

多数国内企业与供应商之司仍保持着传统的对手式关系，因而使得对供应商的管理处于注重短期目标的管理阶段。即使是已经开始进行供应商管理的企业，也仍在沿用着传统的供应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏综合的评估体系，并且掺杂了很多人为因素，因此企业难以对供应商的整体水平作出准确评价。

顽疾3：供应商选择和评价方法缺乏针对性

由于缺少对国内企业供应商，尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，国内企业在进行供应商的评价与选择时，往往不是根据特定产品及其所属供应链的特点来选择和设计评价指标，而是简单模仿或照搬、照抄其他企业现成的方法。由于方法缺乏科学性和针对性，评价的结果自然无法反映真实情况。

应对供应商管理困境的五个策略

不同的企业会根据本企业的性质以及实际情况制定不同的供应商关系策略。广泛应用的策略主要包括：与供应商签订长期的而非短期的合同；减少供应链中供应商的数量：帮助供应商制订成长计划，等等。

策略1：供应商分类与分级管理

必须明确的是，供应商分类管理的目标是针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。

供应商的分级管理，是指应用系统的供应商评估体系，从总体情况、生产制造、研究开发、质量管理、物流与交货、原材料采购、生态、合作等八个方面进行综合量化评估后，将供应商分成A、B、C、D不同等级，按照不同的级别确定供货情况。

策略2：让供应商更多地参与新产品的开发

应该认识到，在产品开发阶段，产品的成本就基本确定了。因为在这个时候，产品所使用的技术、材料甚至生产方式将被确定，而所有这些都是构成产品成本的重要部分。企业的开发人员不可能是所有方面的专家，不能做到对自己设计的每一部分都有充分的了解，因此，供应商早期参与新产品开发会给企业带来莫大的好处。

策略3：让供应商参与到企业的管理当中来

供应商参与制造商的许多活动，因此它们往往最了解企业的优势和薄弱环节；另外，供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者，它们可以成为标杆学习的最佳选择。因此，企业可以在建立双向交流的过程中向供应商学习，从供应商处取得宝贵的意见，获得持续性的改善。同时，供应商参与到企业的管理过程中来，可以使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面得益。双方通过共同制订质量方案、确定合作目标而获得高度整合。

策略4：共享采购机密信息

企业应该与供应商改变原有的企业一企业方式下培育出的消极的甚至敌对的关系。紧密结合的伙伴应该也有必要分享人员、一般价值、流程、成本以及其他方面的信息。共享过去许多视为机密的信息，可以避免信息资源的重复建设和浪费，但也要防止信息过度泄露而给自己造成损失。

策略5：与供应商共同决策

任何供应链上的决策都不能是一相情愿的。采购方和供应商合作制定有利于双方组织的持续性发展规划是战略联盟的目标之一。这需要双方进行创造性的沟通以及对合作的另一方更加深入的了解，包括对对方管理、技术、开发、应用的透彻了解。在这里，企业不再是像过去那样以发布告示的形式来通知供应商自己的决定，关键在于共同决策。

P73-76

漂亮和胜利往往不能够生活在一起，这是“输赢世界”里的残酷真相。记得刚学围棋时，日本几大超一流棋手风靡一时，如“宇宙流”武宫正树、“美学棋士”大竹英雄、“刽子手”藤正夫等。然而，战绩最好的，却是风格不那么鲜明的小林光一。没多久，招法更加无所顾忌的韩国人冲出来，于是天下大乱。

半个世纪以前，德鲁克在名著《管理的实践》中宣布：管理人员是工业化社会中独特的领导性群体。那时，他不会意识到，在随后的几十年里，管理将成为人类自我组织的重要力量。随后，幌子、巫术、精神按摩也混进来，在焦虑的利益环境当中，真伪大师们不由自主地贩卖神话，恰恰忘记祖师爷一开始就将“管理”与“实践”结合在一起的定律。

中国地产起伏20年，是在什么样的游戏框架下运行的？和围棋里的现实一样，生死之战，比的不是谁的妙手多，而是谁的错招少。即使是顶尖级的高手，拼的也是这种毫无情调、绝无高峰对决的肉搏。适者生存的房地产大鳄，也是如此。

最终的胜利者，是完成80分的“规定动作”者。“自选动作”很迷人，但永远不会高于20分。

房地产行业的有趣之处在于，几乎每家公司都对“自选动作”颇有心得，而“规定动作”却做得一塌糊涂。

决策资源集团与北京大学出版社合作出版的《地产王牌经理人丛书》，正是为地产商提供一套“规定动作”的修炼工具。该丛书从房地产企业的关键岗位出发，提出了一整套务实的解决方案。

日趋激烈的竞争环境，已经令更多的地产决策者开始着眼于团队的整体战斗力。这意味着一个时代的转变：从重视“外部机会捕获”到重视“内部自我修炼”的转变。

作为有史以来最强大的棋手之一，李昌镐以木讷著称。有记者在赛场拍了一堆他的照片，回去洗出来发现神情完全一样。作为天才“胜负师”，他具备了管理者最重要的气质：以静制动。我们会发现，那些地产巨头们，万科、碧桂园、富力、SOHO中国，都有这种不为外界所动的坚定。

漂亮和胜利真的不能够生活在一起吗？如此而言，漂亮岂不成了虚幻，而胜利则不具意义？现实是，在商业社会里，假如你不能完成规定动作，你永远没有机会去探索漂亮的真相。

决策资源集团董事长

喻颖正 于广州