如何消除公司内部对未来发展定位的分歧？企业进行合并、重组之后，如何快速凝聚人心，增强员工对企业的信心？公司即将上市。如何才能让投资者对企业发展充满信心？企业领导对集团内多元业务结构和复杂的职能管理力不从心时怎么办？企业有较多的现金剩余。如何让这些现金产生更大的投资回报？

本书通过简明的理论体系，清晰的操作指南，完整的案例展示。告诉你完整的答案。

本书从中国企业在由不规范走向规范的过程中经常遇到的战略及企业经营定位问题出发，阐述进行企业战略规划与经营定位的必要性，然后从理论上系统介绍了进行战略规划所需要的战略观和开展战略制定的方法和工具，从实践出发，结合战略咨询实践，系统地讲解了两种战略规划方法，井通过对一个企业战略规划过程的真实描述，展示了企业战略制定的全过程，最后通过对企业中各方面人员可能产生的对战略问题的种种疑惑的解答，为企业进一步深入了解战略制定的过程与方法提供帮助。

本书以问题为导向、理论为基础、实践为指引，旨在对企业战略的思考与实践提供有效指导和帮助。

总序

前言

第一章 问题的提出／1

情境1：为什么目标明确，实际却离目标越来越远／2

情境2：如何消除公司内部对未来发展定位的分歧／3

情境3：企业进行合并、重组之后，如何快速凝聚人心，增强员工对企业的信心／6

情境4：公司即将上市，如何才能让投资者对企业发展充满信心／7

情景5：企业领导对集团内多元业务结构和复杂的职能管理力不从心时怎么办／9

情景6：企业有较多的现金剩余，如何让这些现金产生更大的投资回报／12

第二章 理论有关企业战略的观点和思考／17

 第一节 战略认识／18

观点1：战略是关于未来发展的总体谋划，重点是定位+商业模式／18

观点2：什么样的人做什么样的事，人是战略制定的基本出发点／24

观点3：战略是愿景、环境、实力三者集合的产物／26

观点4：以什么样的态度、什么样的方式、做什么样的事，是三个重要的战略选择／28

观点5：战略思路决定企业出路，战略高度决定企业高度／31

观点6：脱离实际、夸夸其谈的战略是找死，拘泥实际、缺乏前瞻的战略是等死／33

观点7：确保生存与获得盈利是企业战略规划的基本目标，做精做专或做强做大是企业战略规划的阶段性目标，做长做好是企业战略规划的终极目标／35

观点8：通过标杆学习提升运营效率，通过创新定位超越标杆企业／37

 第二节 战略制定(分析、设计、选择)／38

观点9：战略制定的核心在于创新／38

观点10：产业价值链分析是产业金矿的探测器／41

观点11：五力模型：对行业竞争的结构化系统分析方法／42

观点12：竞争优势源自资源的独特性，持续则取决于资源的不可模仿性／45

观点13：资源源于发现和创造／46

观点14：价值曲线是战略反思的CT机／52

观点15：SWOT分析是企业了解自我的镜子／54

观点16：打破旧的游戏规则——削弱别人的优势，建立新的游戏规则，发挥自己的优势／56

观点17：把握价值链的关键环节，可使企业由被动变主动，由配角变主角／59

观点18：关注客户挖掘蓝海，模仿对手陷入红海／63

观点19：顾客价值定位：扬企业之所长，满足顾客之所需／67

观点20：价值创造的新途径——通过产业链整合创造价值／69

观点21：商业模式创新是战略设计的重点／77

观点22：创建竞争壁垒是实现企业价值最大化的有效策略／82

观点23：盈利模式：从赚人人能赚的钱，到赚别人看不见和赚不了的钱／85

观点24：合作模式：从博弈合作，到信任合作，再到共赢合作／88

观点25：目标定位：“跳一跳”能实现的目标是落后的目标／90

 第三节 战略实施／92

观点26：执行战略有时比制定战略更重要、更困难／92

观点27：锁定效应、网络效应、规模效应是战略有效性的重要指标／94

观点28：建立战略流程是保障战略有效实施的重要手段／96

观点29：员工的积极参与是战略实施的决定性因素／96

观点30：战略意图必须体现在组织结构之中／97

 第四节 中国特色战略／99

观点31：中国企业的战略制定重点是企业愿景、目标与定位／99

观点32：在中国，采取适度多元化战略可加速资本原始积累／101

观点33：中国市场更适合培养小巨人／104

观点34：模仿、学习仍然是中国企业的有效战略手段／107

观点35：对于多数中国企业，机会型战略优先于创新型战略／108

第三章 方法战略规划一般过程和方法／111

 第一节 战略规划十步法／112

一、战略现状分析：了解企业战略演变过程和战略规划起因／112

二、识别战略类型，明确战略重点，选择合适的战略方法／116

三、企业愿景分析：想做一家什么样的企业／119

四、市场环境分析：我们可以做什么／125

五、企业实力分析：我们能够做什么／135

六、总体战略与战略选择／145

七、确定业务战略／153

八、战略差距分析，163

九、战略措施拟定：如何消除战略差距，实现战略目标／164

十、战略评估／167

 第二节 战略研讨会／169

一、战略研讨会适用场合／170

二、战略研讨会三步法／171

第四章 案例一个真实企业的战略制定过程／173

 第一节 战略规划的起因／174

一、企业状况／174

二、发展战略现状梳理／175

三、进行战略规划的起因／176

四、企业战略规划委托咨询内容／179

 第二节 战略诊断／180

一、诊断调研／180

二、行业研究／181

三、企业实力诊断／183

四、诊断结论沟通／191

 第三节 发展战略设计／193

一、明确目标定位和总体战略／193

二、发展战略的设计、沟通／195

三、制定主要战略措施／196

 第四节 战略的宣贯／198

一、制定战略规划稿／198

二、公司战略的宣讲／199

三、战略措施的分解落实／199

 第五节 战略实施效果总结／200

一、战略实施效果／201

二、战略实施的经验总结／202

第五章 深化战略设计与实施过程中的问题解答／205

 第一节 战略制定／206

问题1：以前没有战略公司运作得好像也不错，什么情况下必须制定战略，206

问题2：公司战略是否就是老板的战略／208

问题3：一个好的战略规划应该是怎样的?如何评估战略规划的好坏／209

问题4：经营班子对未来的发展思路比较清楚，是否就不需要进行战略规划了／210

问题5：企业战略规划应该是董事会推动来做，还是总经理推动来做／211

问题6：企业战略是不是一定要请咨询公司来做／211

问题7：企业如何来取舍咨询公司提出的战略方案／213

问题8：现在战略分析工具很多，如何来选择合适的战略分析方法／214

问题9：行业研究在战略制定中到底起什么作用／216

问题10：战略规划中，研究标杆企业的目的是什么?如何选取标杆企业／217

 第二节 战略定位／218

问题11：如何来判断商业模式的好坏／218

问题12：如何正确地选择进入新行业的时机和方法／220

问题13：通常在什么情况下可以考虑转行／222

 第三节 战略宣贯／223

问题14：企业有没有必要召开专家战略论证会／223

问题15：公司战略是商业机密，是否应该严格保密／224

问题16：企业战略向员工宣贯应该怎么做／226

问题17：我们企业的战略稿出来后，就被搁在了一边，这是为什么／228

问题18：如何才能避免战略写一套，做一套／229

 第四节 战略实施／230

问题19：企业战略如何与年度经营计划相衔接／230

问题20：如何把公司战略分解落实到日常工作中去／231

问题21：战略规划的实施一定要有相关的制度作为保障吗／232

问题22：战略在实施过程中一旦失败，这个战略规划该怎么处置／233

问题23：一般多长时间进行一次战略评估与调整比较合适／234

问题24：如何对战略与战略目标的执行情况进行考核／234

问题25：公司战略在各层面发生脱节怎么办／236

问题26：为什么经常学习国内外战略管理的先进做法，却不能产生持续的效果／237

1.相关产业的产品互补

每一个客户都有一系列需求，而当企业深刻了解客户的需求偏好之后，客户价值创新就不应再把视野局限于本产业所明确界定的产品或服务范围上了，适当的时候企业可以跨越产业边界或者改变产业边界，在客户需求圈内为客户寻求价值创新的空间(价值来源)。因为，客户价值创新关注的是企业能否为客户创造更多的价值，所提供的产品或服务能否更好地满足客户的需求或解决客户面临的主要问题。因此，替代产品、互补产品产业以及为相同目标客户提供服务等的相关产业及相关利益者，应该成为企业进行客户价值创新时考虑的主要方面。

顾客需求可以分为显性需求和隐性需求两部分。显性需求是顾客用语言或文字向供应厂商明确表达出来的产品或服务需求，容易发现和满足；隐性需求是顾客尚未自觉意识到的、朦胧的、无法明确提出的或已经意识到但未向供应厂商提出的需求，只有长期深入服务的企业才能有效把握。客户在使用产品时并不是孤立的，它在特定的环境条件下需要其他产品的配合，才能发挥最大功效。为同一类型的客户提供相关服务的企业处于相同的层次水平，他们提供的产品适应了此类客户的共同需求水平，具有一定的互补性。例如，管理咨询公司通过为客户长期服务，深刻了解客户的需求，从而可以整合更多的外部资源为客户提供更多的增值服务，如为客户推荐合适的广告公司，减少客户信息收集成本和风险成本，为客户推荐合适的猎头公司，降低客户招聘成本和选择成本等。另一方面，企业可以从替代品上发现客户的潜在需求，从而通过对现有产品的改进或创新，提高客户的感知价值，使客户产生惊喜。在营销实践中，许多企业已经开始根据客户的价值需求和面临的问题，对现有产品进行跨产业的改进或者提供全新的产品了。

2.客户

客户的价值创新战略要求企业将战略重点放在客户上，只有这样，企业才可能把自己的精力和才智用于辨别现有企业共同为之竞争的要素是否为客户提供了价值，才不会把资源和能力浪费在仅仅某些客户并不太注重的产品或服务上。企业在客户共同关注的价值要素上的飞跃会使绝大多数客户忽略其自身偏好。特定企业与其客户之间的互动关系为双方提供了富有价值的信息。在互动过程中，企业可以获得客户满意度信息，可以感知到客户的新需求，感知不同客户需求的独特性等。例如，在B2C、B2B等电子商务模式下，供应商和客户之间能够通过互联网以较低的成本进行频繁而又较深入的交流。一方面，供应商可以通过网络及时而又全面地了解客户的反馈。另一方面，企业提供互动的交流平台，让购买相同产品的客户之间进行互动，能为客户带来更多的价值。这种互动是基于产品的，客户就可以深化对产品功能、属性、用途的理解，能更好地使其加强对产品的认知，提高对产品的感知收益，从而增加客户价值。客户之间由于使用相同的产品而加强沟通交流，还为客户在其他方面进行合作提供了平台。客户在交流的过程中，可以加强相互了解，如果自己存在某些需求，而另外的客户可以提供帮助，这样客户就获得了额外价值，对这一交流平台的感知利得就会大大增加。例如，房地产公司的业主俱乐部通过各种活动，让企业更好地了解业主的需求，提高产品适应度，同时也让业主扩大了交际圈，增加了业主之间相互创造价值的机会。

3.价值网

客户的价值创新战略要求企业发挥组织自身对外部环境的能动作用，分析和研究客户的需求和偏好及其变化趋势，不断地探索新的方法以满足客户的现实或潜在需求，突破产业和企业边界的限制，实现企业价值飞跃。价值网(如图2-10所示)是各种价值活动相互联系、相互依存而构成的一个整体系统。企业的竞争优势经常来源于这些价值创造活动之间联系的方式与成本。价值网上的企业同时参与了为客户创造价值的过程。一家企业不可能独自生产所有部件，其上下游企业也参与了同一类产品的生产。通过价值网，实现企业间的核心能力互补，可求得整体收益的最大化。在这一过程中，如果价值链上的企业能够亲密合作，发挥出产业价值链的生产优势，就能降低各个企业的成本，创造出优越的价值，企业也就能够为客户提供更优越的价值，从而在竞争中处于有利地位。

此外，随着社会的发展和客户的成熟，客户需求由产业价值链需求演化到了价值网需求。在企业价值链与供应商、销售渠道和买方价值链之间，也存在着不可忽视的外部联系。通过协调与改善企业价值链与供应商和销售渠道价值链的各种外部联系，能够增强或保持企业的竞争优势。所以，作为企业，除了从上下游企业身上为顾客提供价值外，还应该关注相关的产业、企业，努力满足客户多方面的相关需求。例如，浙江坤和房产集团在亲亲家园项目的开发中，联合银行、超市、书店、饮食、美容等商家全方位为业主服务，从而提升了企业的产品价值。

P72-74

随着我国经济的发展和经济体制的变化，我国企业面临的经营环境也由不成熟到成熟、由不稳定到相对稳定。在相对成熟的市场经济环境中，企业凭运气、抓机会、靠勇气、拼胆量就能取得成功的日子离我们越来越远。而随着企业原始积累的完成、规模的扩大，下一步做什么、怎么做等问题也会自然地摆到企业面前。因此，企业越来越需要进行战略思考。

首先需要思考战略的本质。战略的本质是定位。一个清晰的战略定位需要回答三个基本问题(见图1)：一是目标客户定位，为谁做；二是业务价值定位，做什么；三是企业目标定位，做到什么程度。而要回答这三个问题，就必须分析企业的愿景(想做什么)、所处环境(可以做什么)、所拥有的实力(能做什么)。在一个成熟的市场中，战略定位是基于对这三方面假设基础之上的一个相机选择的结果。只有真正搞清楚自己想做什么、不想做什么、可以做什么、不可以做什么、能做什么、不能做什么，才能真正选择为谁做、做什么，从而确立目标顾客定位和业务价值定位。目标定位则决定了企业的发展路径，就像造房子，如果仅仅造平房，那么就地取材，凭着自己的能力和资源也完全可以造起来；但如果要造摩天大楼，那必须整合专业人员、专业力量才能完成，需要设计师的科学规划，需要打下坚实的地基，否则造得越高，倒塌得也就越快。

其次需要思考实现战略目标的战略路径的选择。战略路径要与战略定位相匹配，同时又需要企业能力和资源做支撑。一个清晰的战略路径，同样需要回答三个基本问题(见图2)：运营模式是什么，如何实现客户的业务价值；盈利模式是什么，如何在为客户提供价值的同时，获取企业自身的利益回报，实现企业的持续发展；合作模式是什么，如何在企业自身资源和能力难以满足或更好满足客户价值时，通过开放、合作、联盟等资源整合方式，更好地达到企业的目标。企业战略发展路径实际上是不同的运营模式、合作模式、盈利模式的组合。不同的企业，发展的路径并不相同。有些企业的发展得益于行业环境与宏观形势，好的“运气”帮助企业获得了快速发展。而有些企业的发展主要靠自身实力，具备了核心竞争力而得以持续快速发展。也可以说，前者采用了机会型发展战略，后者采用了创新型发展战略。机会型发展战略的关键点在于“战”，创新型发展战略的关键点在于“略”。现在我国企业外部环境处于快速、多变的发展时期，产业发展的投资机会非常多，此时的关键在于介入的时机与速度。近几年，民营企业在许多领域取得成功，主要还是靠其对机会的把握和对市场的迅速反应，即更重要的是靠其敢拼、敢干，而不是因为民营企业有资源或具备核心竞争力。在一个企业既要考虑生存又要考虑发展的时候，对发展机会的关注多于企业核心竞争力的建设，是正常的。因为，一方面机会型战略投入少、见效快，通过顺势而为，可以使企业快速完成原始资本的积累；另一方面我国大多数企业并不具备实施创新型战略的能力与条件，过于注重创新，可能会很快消耗完少得可怜的资本，而导致企业不能生存。但在企业完成原始积累之后，就应该更多地考虑创新型战略，以谋求企业的可持续发展。

发展战略的主要内容是定位加途径。战略至关重要，但并不是所有企业一开始就会意识到这一点，往往要经受磨难、付出代价之后，才有所感悟。因此，从有战无略、到先战后略、再到先略后战，这是战略管理深化的结果。我国有很多民营企业，特别是规模较小的企业，为了解决生存，开始只能干了再说，有活就干、有单就接，主要应对市场和日常业务，用各自的办法完成或正在完成资本的原始积累，很少有对未来谋划的意识，基本上是“有战无略”。但还有相当多的企业，在基本解决了生存向题之后，还是很少考虑战略问题，这是因为它们在观念上对战略认识有偏差，需要引起重视。为数不少的企业老总声称：“因为企业外部环境变化非常快，计划赶不上变化，企业制定战略白费工夫，有没有战略管理不重要，重要的是能对变化做出反应，没有必要想那么远、考虑那么多。”其实，企业战略大师迈克尔·波特一针见血地指出：“恰是在这样变化太快的世界里，战略比以往更显重要”。一个企业，如果没有战略，就好像是没有罗盘的帆船出海远航；没有明确战略就去行动，无异于盲人骑瞎马，夜半临深池。实践已经证明并将继续证明，只有那些自觉应用战略管理原理和方法、放眼长远、提前谋划、审时度势、趋利避害的企业，才有可能在日益激烈多变的竞争中取得持续稳定的发展。

制定了战略以后，还需要贯彻落实和坚持战略。快速多变、错综复杂的环境给我国企业带来了更多诱惑，使得许多企业坚持战略异常困难，“专注”、“聚集”总是易为企业所忽视，发展中的挫折常常更多地被归咎于外部的变化，从而产生战略摇摆。另外，环境的变化也给企业带来了巨大商机，使得我国许多企业轻易取得成功，给企业家平添了几分自信，往往把成功归功于自己的智慧与能力，从而产生战略的僵化、错过许多战略创新的良机。如果从企业发展过程和产业演变规律分析，识别战略坚持与战略僵化，战略创新与战略摇摆并非是一件很难的事情。处于初创期的企业缺少的多是战略的坚持，防止战略摇摆的关键是反思公司的战略定位，抵制各种可能的诱惑；处于领先或成熟水平的企业更多的可能是战略僵化，不愿意正视环境的变化，盲目留恋过去、相信过去，最终由于沉迷过去的成功而导致未来的失败。防止出现战略僵化的关键是定期进行战略评估，审计战略条件是否发生改变，容忍变革、鼓励创新，通过创新形成自己的核心竞争力。所谓战略坚持，就是坚持战略定位；所谓战略创新，就是通过变化和调整使战略路径和战略定位相匹配。

本书作者长期从事企业管理的研究与教学，并从1997年开始从事企业管理咨询工作。经过多年的理论探索和咨询实践，形成了一套切合我国企业的从不规范走向规范的管理提升理论与方法。秉承“奉献智慧，报效中华”的理念，为了使这套管理提升理论与方法为我国众多企业所掌握，我们特撰写了“众成企业管理理论与实践丛书”，将我国企业如何从不规范走向规范的理论与方法公之于众，本书就是其中的一部分。

在本书中，我们将从中国企业从不规范到规范的过程中常见的战略及企业经营定位问题出发，阐述进行企业战略规划与经营定位的必要性，然后从理论上系统地介绍进行战略规划所需要的战略观和开展战略制定的方法和工具，从实践出发，结合众成战略咨询实践，系统地讲解众成公司常用的两种战略规划方法，并通过对一个企业战略规划过程的真实描述，展示企业战略制定的全过程，最后通过对企业中各方面人员可能产生的对战略问题的各种疑惑的解答，为企业进一步深入了解战略制定的过程与方法提供帮助。本书以问题为导向、理论为基础、实践为指引，希望能够对企业战略的思考与实践提供有效指导和帮助。