作为一名企业的管理者，你是不是还在为日常工作的安排而苦苦思索呢？你是不是还在为某件事能否落实而四处奔波呢？你是否还在为员工队伍的不和谐而伤透脑筋呢？你是不是还在为人员的安排而愁眉不展呢？如果是这样，你真应该检讨一下你的管理能力，改变一下你的管理方法了。

在这本书里，我们提出了“管理就是管人理事”的概念，它不是泛泛而谈，而是针对很多管理者为之焦虑的问题，集中讨论一个管理者应该如何管人理事。本书不仅仅提出了一些管人理事的原理和方法，也告诉了读者如何有效地去运用它们，书中列举了大量的案例，既有像日立、联想、微软、强生、IBM等大型的老牌公司，也有一些中小型的、年轻的公司，这些案例都在一定程度上证实了如何更好地管人理事。即使你是一名普通员工，也能从中获得启迪，因为每一条经验都会令你受益匪浅，字字句句都能成为你走向成功的座右铭。

  企业管理就是两件事情，管人和理事。在金融危机的大环境下，我国企业就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。“管人”的核心是经营好“人心”。人心散了，队伍就不好带了。许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。其实，我们必须看到，制度只是起到预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地工作甚至付出更多。要提高员工的积极陛，只有我们这些作为企业一线代表的管理者，去切身地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到认同；而认同感是人无私奉献的啄动力。古代一位将军给他的士兵吸允脓疮，士兵的母亲闻之痛哭：“有这样的将军，士兵怎么不拼死卖命？”“理事”，就是要根据团队的目标，确定具体的职责划分，并制定标准化的工作流程，这是一个团队管理体系的基础。职责划分要让每个人明白自己要做什么，工作目标是什么，评判的标准是什么；工作流程要让每个人明白如何沟通、如何反馈、如何对接、如何协调，以系统化来提升工作效率。管理者要能够综合各方面因素，在公平的原则上制定职责划分和工作流程，并严格监督，把握住对“节点”的控制，保障管理体系的正常运作。

第一章 管理就是管人理事

 企业管理无外乎“人”“事”二字/3

 人是企业最大的资产，管人是关键/6

 理事还要先管人/10

 领导者管人理事贵在以身作则/13

第二章 走出管人理事的误区

 偏袒有经验的员工是一种错误/19

 通过批评和威吓来管人不可取/22

 滥用手中的权力来处事，管理难有成效/26

 过分约束员工是管人理事的大忌/30

 与员工过于亲密会影响管理的公平性/34

第三章 高明的管理并不是使用管理者手中的权力

 别把权力当做管理的武器/41

 管人理事用“威”不如用“礼”/44

 为员工营造家的氛围/48

 不要忽略对员工的感情投资/52

 视卒如婴，用爱心来对待你的员工/56

 用柔性管理来激发员工/60

第四章 让所有的都动起来是管理者的最大职责

 一视同仁，奖罚员工一碗水要端平/67

 用斥责来鞭策个别员工进步/7l

 危机面前不要抛弃员工/74

 信任员工是对员工最好的激励/77

 激励的方式要富于变化/80

 让员工参与管理，使每个人都动起来/84

第五章 沟通，科学管理中不可或缺的因素

 管人理事离不开有效沟通/91

 管理者批评员工，贵在有度、有情/95

 让员工把不满说出来/99

 不管经营是好是坏，把实际情况告诉员工/102

 把员工的抱怨当做大事来处理/105

第六章 拒绝无为的忙碌，有效处理问题

 遇到问题，身先士卒自己先尽力/111

 分清事情的轻重缓急/115

 有效地分配工作/118

 未雨绸缪，在危机来临之前处理危机/121

 关注细节，保证管人理事万无一失/126

第七章 出奇制胜，解决管人理事难题

 管人理事首先要管理好员工的情绪/133

 调节员工之间冲突的实用技巧/136

 沉着冷静应对危机，使其变为商机/140

 正确妥善处理效率低下的员工/144

 员工犯错时，不要抓住过错不撒手/147

第八章 合理授权，让有能力者成为左膊右臂

 有效授权，让你管人理事更轻松/155

 适当放权，不要大事小事一把抓/159

 充分授权的同时，有效控制/162

 抓大放小，让有能力的人有权力/166

 用人不疑，在信任中授权/170

 管理者授权要讲究方法、技巧/173

第九章 妥善化解内部矛盾，管理的本质就是和谐

 利用良性冲突，保证企业的健康发展/181

 谨慎对待办公室里的谣言/184

 管理者处理内部矛盾的五项原则/187

 对待员工之间的矛盾，睁一只眼闭一只眼/190

 以大局为重，把握平衡，处理好内部的帮派问题/193

 谨慎对待“小报告”，莫让员工告密成风/197

第十章 适当的压力能提升整个团队的战斗力

 用自己的行为来制造一种积极的压力/203

 对员工良性施压，“逼”他进步/205

 要有点“杞人忧天”的危机意识/209

 给员工制造一个有挑战性的环境/213

第十一章 恩威并用留住有用的人才

 了解原因，对症下药，打好“反跳槽”攻坚战/219

 笼络员工，人才要给厚禄，大功要给厚赏/223

 制订有效的晋升制度，让员工“把根留住”/227

 给员工提供事业发展的空间/230

 言行如一，用管理者魅力留住员工/234

 资历不等于能力，大胆启用有潜力的新人/238

现代企业，不管是大企业还是中、小单位，管理者所要面对的无外乎是“人”“事”二字。换句话说，如果一位管理者对人和事应付自如且管理有方，那么，他就可以称得上是一位成功的管理者了。如果无法管好人、理顺事，就会导致人才流失、管理混乱、效益下滑。从下面的两个案例我们就可以对此有所了解。

一家企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业管理层决策失误，造成企业的重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。但这个总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这个情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务；另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响企业的整体工作。

于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。

在这段时间里，情报科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。

不久，总经理再次找到情报科长，对他说，对他为企业决策做出的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次的失误还未处理，故将功补过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法令情报科长以及其他员工心服口服。

李永是某企业市场部的经理，非常有能力，但他只强调以个人强势的能力为中心，时时处处都表现出对所属员工工作的不满，而且是不满意任何一个岗上员工的工作。面对繁杂的工作，他自己冲锋在前，身先士卒地担当起更多的工作，员工不论有能力还是无能力，均被他“一刀切”地当成一般人来使用，导致那些有能力的员工在其岗而不谋其事。当完成工作之后，不论结果好与坏，达到目标与否，均得不到李永的肯定。其中许多员工费尽心血甚至加班加点在他规定的时间内完成的工作，常常会遭遇到被李永全部否定的厄运。

这些员工跟在李永后面，说一步走一步，已经不可能有自己的思维了。在李永的眼里，员工的工作不是方案不过关，就是课件不精彩；不是没创新，就是没效率。并且，李永为了维护自己的权威，常常以数落、挖苦、嘲讽员工的言行对待员工，将自己的快感建立在别人的痛苦之上，使许多员工的身心都受到了不同程度的“伤害”。用他的话来讲，就是要用军事化管理市场部的做法，要员工完全服从他这个管理者的命令、服从于他的思维，从心理上征服员工，让每个市场部的员工都成为听之任之的“小绵羊”。

时间长了，那些有能力的员工因为无法忍受李永的所作所为，终于纷纷离开了市场部，市场部因此几乎陷于瘫痪。

通过上述两个案例，我们可以看出，一个成功的管理者一定是一个会管人理事的人。案例一中的经理是一个会管人理事的成功者，当经营中出现问题时，他慎重考虑、妥善处理，使一个犯了错的人给企业创造出巨大的经济效益。倘若你是一个普通员工，你一定会为案例一中的经理大卖力气地工作。而案例二中的经理则是一个不会管人的失败者，由于管理方法不当，他失去了优秀的人才，市场部经营日趋瘫痪也就在所难免。

管理就是管人理事。通过上述两个事例人们不难得出这样的结论：管人的方法不同，结果就不一样。理事也如此，同一件事，采取不同的处理方法就会产生不一样甚至截然相反的效果。

麦考梅克公司是一家美国公司，是由W.麦考梅克先生创办的。此人个性豪放，江湖义气浓厚。公司成立之初，发展很快，利润增长迅速，员工收入也不断增长。然而，令人痛惜的是公司后来业绩一直不佳。

W.麦考梅克曾企图依靠裁员减薪使公司重获生机，但是，这家公司依然不见起色，行将倒闭。后来，C.麦考梅克继任总裁。新总裁壮志凌云，下定决心要让公司重获生机。他已经看到，自己的公司陷入危机是由于员工缺乏积极性、对公司的前途缺乏信心，并且员工普遍认为无论他们自己如何努力，麦考梅克公司也是要破产的。所以，新总裁认为，第一步重要的工作就是要让员工振作起来、让每一个员工都能自觉为公司的前途而奋斗。因此，他决定出奇制胜。

上任伊始，他就向全体员工宣布：自本月起，每位员工的薪金都增加10％，而且适当缩短工作时间。这一与众不同而且与以前截然相反的做法，太让人吃惊了，员工们简直不敢相信自己的耳朵：一个陷入危机的公司，还会有减时提薪的事发生。然而，不论多么不可思议，提薪一成而不是减薪一成是确定无疑的，员工们乐坏了。出于人们普遍具有的交换心理，员工们知道新总裁希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁亲自说出来。

很快总裁即当众说：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”员工们一听就高兴了，不就是使公司摆脱困境吗？这做得到。果然，从此以后，全公司上上下下，协力共进，在短短的一年之内，麦考梅克公司就扭亏为盈，重获生机，最终成为国际有名的大公司。

没有一个企业是天生注定要失败的，它们之所以有不同的命运，只因为有不同的人在管理。麦考梅克公司之所以能重获生机，就在于新总裁利用不裁员的方法激励员工，解决了公司的危机。无论企业处于顺境还是困境，人和事是每一位管理者必须要处理好的工作，因为管理就是管人理事。管好了人，理顺了事，企业经营必然蒸蒸日上。

P3-5

人类社会进入21世纪，进入了知识经济时代。比尔·盖茨说：“在这样的时代里，能力已经成为一种不折不扣的资源，是资本，是财富，更是无价之宝。”对于管理者来说更是如此。如果一位管理者对人和事应付自如，管理有方，能把主要精力放在大方向的把握上，而不是整天为一些琐事操心，那么他就是一名成功的管理者。

而我们周围，很多管理者经常把“累”字挂在嘴边，的确，能够做到像万科老总王石一样登珠峰、拍广告，而照样把企业做得蒸蒸日上的管理者并不多。很多的管理者都有这样的体会：企业的员工陆陆续续下班回家了。自己还埋头于办公桌上奋笔疾书，或端坐在电脑前眉头紧锁，或背靠在椅子上仰面沉思，甚至一直到洗漱完毕上床睡觉，脑子里还萦绕着企业的一些棘手问题。

为什么这些管理者会如此费心劳累呢？

除了为企业的发展劳神外，更多的管理者不得不为企业的管人、处事而煞费苦心。而造成这种现象的原因何在？原因很简单——不善管理。

那么，管理到底管什么呢？管理其实很简单，就是管人理事。因为无论是大企业还是小单位，管理者要面对的无非就是人和事。人在事中，事在人为，管好了人，也就管好了事。

在当今社会，无论是企业还是个人，竞争日益激烈是不争的事实。管理不善的企业必然不能够长久，管理不善的个人必然被社会所淘汰。因此，企业要在竞争中生存，就要靠管理。

作为一名企业的管理者，你是不是还在为日常工作的安排而苦苦思索呢？你是不是还在为某件事能否落实而四处奔波呢？你是否还在为员工队伍的不和谐而伤透脑筋呢？你是不是还在为人员的安排而愁眉不展呢？如果是这样，你真应该检讨一下你的管理能力，改变一下你的管理方法了。正如一位管理大师所说：“没有管不好的员工，只有管不好员工的人。”

说到底，要管好企业的人和事，要当好管理者，没有能力、不讲方法是不行的。能力不行、不讲方法，即便有千军万马，也会溃败得稀里哗啦；能力超强、讲究方法，一人能敌十万大军。因此，不善管理的企业和经营者，在这个竞争日趋激烈的时代，肯定是死路一条。

在这本书里，我们提出了“管理就是管人理事”的概念，它不是泛泛而谈，而是针对很多管理者为之焦虑的问题，集中讨论一个管理者应该如何管人理事。本书不仅仅提出了一些管人理事的原理和方法，也告诉了读者如何有效地去运用它们，书中列举了大量的案例，既有像日立、联想、微软、强生、IBM等大型的老牌公司，也有一些中小型的、年轻的公司，这些案例都在一定程度上证实了如何更好地管人理事。

如果你正经营一项事业，或在一家企业做管理者，那么细心研读这本书，你就会深谙管人理事的道理，掌握管人理事的方法，从而管理好企业，成为一名成功的管理者。即使你是一名普通员工，也能从中获得启迪，因为每一条经验都会令你受益匪浅，字字句句都能成为你走向成功的座右铭。

作者

2009年7月

企业管理就是两件事情，管人和理事。在金融危机的大环境下，我国企业就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。

“管人”的核心是经营好“人心”。人心散了，队伍就不好带了。许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。其实，我们必须看到，制度只是起到预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地工作甚至付出更多。要提高员工的积极性，只有我们这些作为企业一线代表的管理者，去切身地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到认同；而认同感是人无私奉献的原动力。古代一位将军给他的士兵吸允脓疮，士兵的母亲闻之痛哭：“有这样的将军，士兵怎么不拼死卖命？”

“理事”，就是要根据团队的目标，确定具体的职责划分，并制定标准化的工作流程，这是一个团队管理体系的基础。职责划分要让每个人明白自己要做什么，工作目标是什么，评判的标准是什么；工作流程要让每个人明白如何沟通、如何反馈、如何对接、如何协调，以系统化来提升工作效率。管理者要能够综合各方面因素，在公平的原则上制定职责划分和工作流程，并严格监督，把握住对“节点”的控制，保障管理体系的正常运作。

在本书的编写过程中，我们参考了大量的国内外管理学的一些理论和案例，但由于工作量大、时间紧，仍有一部分资料未来得及查清并注明出处，在此一并表示感谢。

本书的编者还有：黄胜、万雪晨、赵小鹏、杨健知、么得志、唐俊、谢德高、郑复生、田树利、周雅珍和周志军等，他们为本书的编写付出了心血和汗水。