这是一本针对全球联盟的内部运作情况进行深入分析的权威性著作。书中详细阐述了联盟管理者是如何在合作与竞争间寻找动态平衡的，充分反映了作者在企业国际化运营方面的真知灼见和对联盟管理者的深入研究，并对积极的联盟管理提供了非常有用的指导和帮助。

全球竞争的加剧导致各国企业间以外购协议、联合研发以及物流供应合作等各种形式形成的跨国合作日益增多。起先，企业间形成这种合作关系仅仅是为了进入新的市场，并且要按照当地政府的要求采取特别的措施对其进行管理。但是，随着时间的推移，这些企业间相互关系的根本性质逐渐发生了改变。它们不断加深现有的合作关系，从而形成了更多新型的联盟。

联盟双方长期相互依赖，持续投资开发新的产品和技术，并且分享管理控制权。这种新型的战略联盟已经成为参与联盟各方整体竞争战略中不可或缺的一部分。此外，这种联盟关系还经常跨越国界，出现在处于同一行业的竞争对手或完全不相干的行业的企业之间。本书是第一本将这种新型联盟看做是使企业获得长期竞争优势的工具，而非企业所采取的一种短期防御策略的书籍。作者将理论与实际相结合展开讨论，并向管理者清晰地说明了选择联盟战略将会给他们的企业带来的风险与回报。作者在经过大量的实地调研，并与诸如福特一马自达、耐克一日商岩井、东芝—摩托罗拉，以及IBM、西门子等成功实施联盟的管理者们进行访谈后，提出了形成和管理这些新型联盟关系的路线图。

作者认为，联盟管理实际上是一个非常具有创造性的活动，它需要对公司的价值链进行重新审视，在营销、技术和分销领域不断创新，并且培养组织的灵活性。因此，这种新型的战略联盟为企业提出了一系列挑战，包括需要企业开发新的管理技能。

本书还对合作与竞争、联盟参与各方对联盟的不同预期、如何从内部与外部管理信息流，以及联盟管理者和高管层在培养公司联盟文化方面起到的作用等诸多关键问题进行了深入探讨。作者认为，管理者面临的最大挑战在于他们需要不断地进行组织管理的创新，从而得以管理整个动态联盟网络，而不只是一两个联盟关系。那些有效管理动态联盟网络的企业必将在当今高度竞争的全球市场上获得巨大的成功。

序言

致谢

第一部分 新旧联盟

 第一章 联盟的世界

 第二章 两家联盟公司的故事

第二部分 全球竞争与战略联盟

 第三章 战略联盟的起源：企业全球化

 第四章 形成战略联盟：发展路线图

第三部分 战略联盟的管理

 第五章 管理战略联盟：挑战和任务

 第六章 管理战略联盟：联盟管理者的工作

 第七章 管理战略联盟：高管层的角色

 第八章 管理战略联盟：业务多元化的公司

第四部分 从战略联盟到网络化

 第九章 下一个目标：管理全球网络公司

注释

作者介绍

译后记

联盟战略的演化

福特汽车公司的管理层逐渐认识到，要想成为一家全球公司必须与其他公司进行合作。随着这种认识的不断深入，福特汽车公司以联盟为基础的战略也不断向前发展。合伙公司可以与福特汽车公司共同分享资源，帮助福特把缺乏技术优势的领域移交给专业公司从而退出该领域；此外，还可以为福特公司提供学习的机会。

到20世纪60年代末，随着日本市场的快速发展，日本汽车公司的发展也迅速受到了全世界的瞩目。福特汽车公司注意到日本汽车公司低成本的生产原则在美国市场也同样适用，并且与日本汽车公司结成联盟可以帮助福特公司熟悉日本公司的管理和经营方式。因此，福特公司于1969年选择了东洋工业公司(Toyo Kogyo，后来更名为马自达)和尼桑作为合作伙伴联合投资生产自动变速器装置。在这项合资中，日方可以得到50％的股利，”另一半归福特公司所有，但福特公司还需对联合投资的自动变速装置提供专利权。由于充分地意识到了国内市场的快速发展，同时又受到通用汽车参股五十铃以及克莱斯勒参股三菱的影响，均福特汽车公司也在积极寻求机会进入日本市场。由于日本政府的资本管制，外国公司只能对日本的现有企业进行有限参股投资。由于丰田和尼桑两家日本公司实力过于强大并且不愿意合作，所以福特将目光瞄准了马自达公司。

在与马自达公司的谈判过程中，福特公司北美分公司决定在1982年福特推出自己设计的新款货车巡逻兵(Ranger)面世之前，外购马自达的一款小型卡车，以福特的品牌进行销售，这样福特就有机会扩大产品线，并扩大市场的经营领域。在与马自达公司的首轮谈判遭遇失败而未能获得参股权后，福特公司通过从马自达外购小型汽车，加强了与马自达公司的合作关系。这些外购的小型汽车全部销往澳大利亚，主要是为了在澳洲市场上与不断崛起的日本竞争对手展开竞争。

经过四年的合作，福特和马自达的关系已经趋于成熟，它们已经形成了非常紧密的联盟关系。这时，福特一方面通过签订各种合同维护和巩固与马自达的密切关系，另一方面，福特也在积极地寻找其他的合作机会。福特开始和尼桑、丰田就可能的合作意向进行初步的谈判，同时和宝马就联合生产柴油发动机一事进行谈判。尽管谈判并未立刻取得结果，但是这些初步的接触对福特后来的发展有极大的帮助。

福特汽车公司在20世纪70年代末80年代初遇到了前所未有的竞争压力。利润率不断下滑制约了福特公司的投资能力，而此时市场需求的不断变化和残酷的竞争现实又需要大量的开支。全球竞争对手的不断崛起向福特成为综合汽车生产商并开拓全球市场的竞争战略发起了挑战，而且福特生产工艺落后这个最致命的弱点在此时也暴露无遗。随着竞争对手自动化和产品质量的不断提高，福特汽车公司要想在市场上站稳脚跟也不得不在生产工艺上进行巨额投资。用一位企业研究人员的话来讲就是：福特正在追逐一个移动靶；换句话说，在福特公司发展的同时，它的竞争对手，尤其是日本的汽车公司并没有停滞不前，而是在不断改进自身绩效。

当福特汽车公司意识到，联盟战略不仅仅是临时的缓和剂，而且可以作为企业战略创新的长期手段时i其对以联盟为基础的竞争战略就愈发感兴趣了。福特已经深深地体会到了联盟给自己带来的好处，于是在1979年初，福特抓住市场契机购买了马自达公司25％的股权，这样就更进一步加强了与马自达形成的战略联盟。在完成股权交易后，马自达公司不但仍为福特公司提供敞篷小型载货卡车，而且还着手研发福特为了完善其产品线所需要的新一代小型汽车。这样一来，福特汽车公司不但不用自己出资进行研发和购买汽车生产的原料，而且还补充了产品线，获得了参与低端市场竞争的产品。

三年后，福特汽车公司获得了韩国起亚汽车公司15％的股权，马自达公司也拥有其15％的股权。福特之所以进行这样的合作，主要是预计到日元兑美元的汇率将会上涨，这样势必会造成日本汽车价格的上涨，因此要寻找另外一条外购价格便宜的小型汽车的渠道。除此以外，与起亚公司的合作还使福特进入了韩国市场。

福特和马自达建立的互惠互利的联盟关系在整个20世纪80年代以及90年代初期不断向前发展。两家公司就诸如设计新款汽车等很多项目进行了合作。在合作之初，马自达向福特进行诸如发动机等关键零部件的供应；随后，双方关系进一步发展。它们共同进行新款汽车的研发，并合作在墨西哥建设新的福特生产工厂，其中马自达公司主要负责提供汽车生产加工的专业技术。在80年代后期，双方的关系发生了一个重要的转变：由于没有自己的汽车在美国销售，马自达公司决定从福特公司手中外购一款探险者(Explorer)。

1992年初，福特获得马自达美国工厂50％的所有权和管理控制权，此时两家公司的关系更为密切了。福特也提供给马自达一款敞篷小型载货卡车以马自达的品牌在美国进行销售。据1992年《商业周刊》一篇文章的报道，福特和马自达两家公司已经在当时流行的十款汽车上进行了合作；1991年福特公司在美国出售的汽车中每四辆就有一辆有马自达的参与，同时每五辆马自达的汽车中就有两辆有福特的影子。P46-49

近年来，我们亲眼目睹了全世界很多大企业和大公司实施战略联盟；几乎每一天我们都会听到有关企业进行联合、合作或者联盟的新闻。无论我们把这些企业间的活动叫做什么，可以肯定的是，这些公司间的相互联系都涉及了全世界不同地区合作伙伴间的合作，而且这些合作都涵盖了企业大量的经营活动。这些合作通常被认为是具有“战略性的”，因为达成合作的主要目的就是解决合伙公司所面临的主要战略挑战。

上述现象的不断出现引起了我们极大的兴趣。在好奇心的驱使下，我们对其进行了几年的深入研究。企业为什么要实施战略联盟?它们如何才能很好地达成联盟?战略伙伴如何对战略联盟进行管理以取得共同的目标?诸如此类的问题激发了我们这些企业研究者的兴趣。毫无疑问，实践中的企业管理者对这些问题也同样具有浓厚的兴趣。

全球化竞争愈演愈烈，这成为战略联盟出现的主要原动力，这种竞争使很多大公司所采用的看似简单而久经考验的主要经营战略的实施效果开始变得逊色。企业要赶超那型具有同样创造力的竞争对手，就必须不断加快创新的步伐它们必须在各个领域(有时需要同时在多个领域)拓展自己的竞争力，无论从技术创新到生产流程，还是从工厂经济等到市场营销和配送等等，而且动作要极为迅速。我们认为用有限的资源创造性地拓展上述提到的企业在各方面的竞争力正是企业家精神的核心之所在。我们的主要观点就是战略联盟可以使企业从创业的角度考虑重新制定其全球费争战略以帮助企业应对不断加剧的全球化竞争。

通过对形成战略联盟的一些主要因素的考察，我们设计了一个路线图，相信它将帮助企业成功地达成战略联盟。医为我们在调查研究中发现，很多企业都是出于自己特殊的目的才实施战略联盟的，其中很大一部分都是从即期利益或者企业经营战术的角度出发，而这样的行为通常会导致灾难性的后果。我们设计的这个路线图反映了各公司通过周密考虑和有效执行联盟，从而强化其战略目标的最佳实践。

此外，我们也对战略联盟管理上出现的一些棘手问题进行了研究。我们听到了很多关于战略伙伴发生争执的案例，从偶然的不测到战略伙伴采取的看似经过深思熟虑的行动导致的无意识的恶性后果。实际上，战略联盟之复杂性和困难之处正源于联盟本身所固有的特性。也就是说，联盟实际上是由两个或多个独立的公司形成的一种相互合作的关系，而每个公司本身都有自己的议事日程、经营战略和企业文化。然而，那些由竞争对手结成的战略联盟往往能给双方带来更大的收益。因此，如何在竞争和合作之间维持相对的平衡对战略联盟管理提出了一个严峻的挑战。

我们认为，战略联盟管理需要联盟的直接管理者和高层管理者共同关注和参与。只有他们共同对全局进行通盘的考虑和系统的运作，战略联盟才能实现管理上的成功。如果不是整个企业的话，至少企业的每个业务单元都需要高度参与到战略联盟的管理中来。但是，传统的衡量体系和思维模式与战略联盟管理是相悖的。

本书大部分章节所研究的战略联盟都是单一业务公司形成的战略联盟，它们在该业务领域内展开战略竞争，结成战略联盟成为它们获得成功的重要方式。但是，我们的研究表明，对于战略联盟的研究既要从企业的角度进行，也要从战略业务单元的角度进行。我们觉得，目前的学术研究和管理文献对这两种研究角度的差别没有很清晰地加以区分。因此，我们拿出单独的一章来研究联盟在多元化经营的企业中所扮演的角色。

在本书的最后一章，我们对战略联盟的未来进行了展望。我们看到一种我们称之为全球网络公司的新型公司正在不断崛起。我们看到依靠战略联盟在世界各大公司间形成复杂的商业关系网已经成为一种趋势。要有效地管理这样的公司，必然要求在管理系统和管理技术上进行创新。

本书是在商务印书馆的大力支持下完成的，特别是得到了李彬编辑的大力支持与帮助。虽然我们翻译小组的各位成员都从事工商管理专业教学与科研工作，也都具备海外学习或国内英语研修的经历，还经常参与学术翻译工作，但是毕竟文化不同，语言背景有异，原汁原味的外文著作翻译成中文，还是觉得“欠点味”。而且本书作者又是美国工商管理领域的著名专家，理论深厚，实践经验丰富。著作旁征博引，对我们来说，翻译本书不免具有较大的难度。但是，著作丰富的案例和深入浅出的写法对我们每一个从事工商管理教学、研究和实践工作的学者和实践界人士来说，都是一笔无形的财富。我们希望拥有这笔财富，我们希望将这笔财富奉献给每一位对工商管理，特别是对战略联盟感兴趣的中国读者。我们更希望中国的学者、企业家因为读这本书而引领中国企业走向世界，引领中国企业以理性的战略联盟走向辉煌。因此，我们尽全力做好翻译工作。

在本书的翻译过程中，我的部分研究生参与了初稿的翻译工作，他们是孙鹏、许丽丽、张文琦等。对他们的帮助，我深表感谢!同时，对商务印书馆的各位同仁，特别是李彬编辑的大力支持和精心审稿表示衷心的感谢！

雷涯邻

这是一本针对全球联盟的内部运作情况进行深入分析的权威性著作。作者总结了世界上多家大型公司进行联盟的经验，从而帮助全球的企业管理者更为有效地管理他们的合资企业，并制定出行之有效的国际经营战略。

——哈佛商学院教授 罗萨贝斯·莫斯·坎特

吉野和朗甘在管理的实际应用方面作出了杰出的贡献。这本书最令人感兴趣的地方可能莫过于其对战略联盟所具有的改变企业现状的潜能的肯定——这些联盟无疑将极大地改变现代公司的遗传密码，并颠覆我们在全球竞争的环境下看待企业和企业组织的方式。

——邓白氏公司董事长兼首席执行官 罗伯特·韦斯曼 

吉野和朗甘将错综复杂的问题分析得清晰有序。他们找到了企业管理者选择战略联盟而不采取其他组织形式的真正动机，并为解释这种选择提供了简明的框架。

——哈佛大学约翰·肯尼迪政府学院国际事务领域名誉教授雷蒙德·弗农

本书着重强调引入新型的管理技能的紧迫性，并详细阐述了联盟管理者是如何在合作与竞争间寻找动态平衡的。该书研究的内容对全球化公司来说意义重大，非常值得借鉴。

——罗氏集团执行委员会委员兼罗氏控股有限公司董事 亨利·迈耶博士

网络组织将不可避免地成为企业国际战略的一部分，尤其是当企业进八诸如中国、印度和拉美等新兴市场日寸更是如此。本书充分反映了作者在企业国际化运营方面的真知灼见和对联盟管理者的深入研究，并对积极的联盟管理提供了非常有用的指导和帮助。

——哥伦比亚商学院企业领导力领域教授 凯瑟琳·鲁迪·哈里根

为什么战略联盟会成为企业未来，尤其是进入全球管理时代后战略管理的手段?吉野和朗甘对此问题给出了一系列着眼于未来的理论依据。本书将成为国际企业管理者的必备读物。

——瑞士洛桑国际管理学院院长 彼得·洛兰杰

吉野和朗甘在大量真实案例的基础上，深入分析了企业间成功合作所需要的关键要素。此外，他们还对公司的下一个发展阶段——全球网络公司进行了憧憬和简要描述。本书不仅具有极强的实用性，阅读起来更是一种愉悦，因此我向你们推荐它。

——联合利华公司原副董事长 弗洛里斯·马尔耶斯