败局的形成既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见，以显性因素为主。应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏“猫腻”，个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。成功的经验是财富，失败的教训也是财富。穿行于败局的故事中，领悟对败局的反思，并以此为鉴。

本书从组织管理、财务管理、生产运作管理、营销管理、沟通、危机防范等方面来分析一流企业失败的原因，旨在帮助你找到企业容易迷路和失足处的警示牌，为企业向顶峰攀登铺上一块垫脚石。

企业失败的图书实在是太多了，不客气地说，大多数都没有达到一针见血的力度与前车之鉴的效果，有些当局者居然可以为自己的经营失败总结出十几二十条的原因，一些学者更都是笼统地将企业经营中经常出现的失误不加分析地套到每个失败企业的头上。殊不知，每一家企业都有其自身的特点，虽然它可能因为很多种原因而失败，但归根结底，总有一种原因是主要的，只有深刻地挖出这个终极原因，才能找到问题的实质，这才是真正的、科学的剖析，而这正是本书区别于其他同类书的最大不同点。

写有前面

巨人——互相制衡的多元化

巨人是如何长成的

四处开花

四面楚歌

终极败因——相互制衡的多元化

三株帝国——舞到临界线钢丝上

妇孺皆知唯三株

大厦被青萍之末之风吹倒

众说纷纭的失败原因

吴炳新的反思

终极败因——舞到临界线上

爱多——祸起萧墙

奇迹从小村子里产生

一泻千里地衰败

终极败因——内部关系崩溃

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太阳神——上市

当太阳升起的时候

日落西山

失败的表现原因

终极败因——上市

秦池——忽悠消费者

一代标王横空出世

“酒疯子”悄然退场

表面的败因

终极败因——忽悠消费者

亚细亚——自绝于同行

野太阳升起

扩张之路

疯狂的商战

多米诺骨牌似的垮台

表面的败因

终极败因——自绝于同行

“活力28”——管治水平低下

曾经唱响全球的名牌

知名牌子在合资合作中消失

终极败因——管治能力低下

春都——大老粗的管理

火腿肠舞出大市场

疯狂扩张

春都之错

终极败因——大老粗的农民式管理

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绿丹兰凋谢——家族式管理

曾经花开灿烂

兰花凋零谢成明日黄花

终极败因——家族式管理

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旭日升——借贷过度

神话的诞生

快速陨落

终极败因——借贷过度

乐华——猛药急火攻身

乐华的沉浮

直接的死因

积重难返

终极败因——猛药攻身

小鸭——过分的专注

丑小鸭和白天鹅的轮回

衰落的轨迹

终极败因——过分的专注

神州——所托非人

神州在神州大地上崛起

在“婚变”中衰落

终极败因——所托非人

科利华——以赌博的心态经营企业

量子跳跃式的跃升

败落的轨迹

终极败因——以赌博的心态经营企业

飞龙——理想化的浪漫

飞龙在广告轰炸中腾飞

折腾、衰败的轨迹

终极败因——理想化的浪漫

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哈慧——短期行为

“郭疯子”演绎财富传奇

一落到底

终极败因——短期行为

红高粱——蹒跚幼童跑步

烩面馆单挑麦当劳

垮台比崛起还快

当局者的迷思

终极败因——蹒跚幼童起跑

家谊——失去靠山

政绩工程，两年短命

失败之旅

林氏兄弟和岛内价

终极败因——失去了靠山

奥妮——没有维护好自己的核心价值

奥妮，从废墟中冒出

奥妮的奇迹是如何出现的

终极败因——没有维护好自己的核心价值

蓝田——牛皮吹爆

湖面放卫星

神话被揭穿

终极败因——牛皮吹爆

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德隆——短融长投模式

20年德隆帝国一朝瓦解

成长的轨迹

快速成长的奥秘

资金运作之秘

终极败因——短融长投模式

农凯集团——抽水的泵断了

上海首富神话

发家之路

财富膨胀之秘

发家之秘和终极败因

巨人是如何长成的

1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤独地站在深圳宽敞而脏乱的大街上。

这不是他第一次来到深圳，实际上，他曾经在这里学习了两年多的时间，可以说已经熟悉了这里的一切。现在，他又回到这里，让他感到孤独的是对前途的无知。因为，此时在他的行囊中，只有东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的M-6401文字处理软件。

史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作，可是仅半年之后，他就又回到了深圳。

史玉柱长得瘦高文弱，是一副典型的书生模样。可在他的内心深处，却有着超出寻常的惊人的豪赌天性，这在他日后的创业历程中将一再展现。

回到深圳后没几天，他作出了一生中的第一个豪赌。他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告——“M-6401：历史性的突破”，要求是先垫付一半的广告费。“如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之天天。”事后，他这样说。

第一次豪赌，他赢了。13天后，他收到了15820元的汇款。两个月后，变成lO万元。

他没有贪恋这笔钱，把它又全投进了广告。4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。

1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学一间学生公寓里，除了每星期下一次楼买方便面外，几乎足不出户。就这样，他没日没夜地干了150个日日夜夜，终于设计出第二代产品M-6402。当他回到家时，数月未见的妻子已不知去向。

他索性也离开深圳，到更适合创业的珠海，他要开创自己的事业。

他给自己的公司起了一个很响亮的名字——“巨人”。他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”

这是1991年1月的事。这时，他的珠海巨人新技术公司注册资金只有15万元、员工30人。

1991年8月，史玉柱投资80万元，组织十几个专家开发出M-6403汉卡。为了推销汉卡，史玉柱又做了一次豪赌：全国各地的经销商只要订购10块巨人汉卡，就可以免费来珠海参加巨人的销售会。他的这次豪赌，几乎让所有部下都反对。但这一次他又赢了：有200多位经销商响应他的号召，从天南地北齐聚珠海。史玉柱以数十万元的代价，编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。当年，销售量即跃居全国同类产品前列，获纯利达1000万元。

1992年9月，巨人公司升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，员工也发展到100人。这一年，汉卡年销售额1．6亿元，实现纯利3500万元。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，全年销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

到1994．年，巨人集团的总产值达到近8个亿。

巨人的快速成功，立即成为全国人民关注的焦点。1993年1～3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映先后到巨人集团视察。李鹏还给巨人题了词：“青年科技人才是国家的脊梁”。1994年6月，江泽民视察巨人集团，用巨人中文手写电脑题词：“中国人就应该成为巨人”。

1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。

1995年，史玉柱被《福布斯》列为中国大陆富豪第8位。

一位巨人，似乎真的在东方出现了。

四处开花

巨人发展战略转移是1993年。也就在这一年，在事业巅峰上傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。

当时的形势是这样的：随着中国市场的逐步开放，国外大电脑公司纷纷开进中国，中国的民族电脑业立即步人低谷，巨人集团亦受到了重创。痛定思痛，巨人决定寻找新的产品支柱。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，借建造巨人大厦之机进军房地产业。

当时，巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元，建一栋楼应该没问题。巨人大厦的最初设计是盖18层，主要作为公司的总部之用，一部分出售出租。但在旁人的不断鼓动之下，史玉柱的激情被极大地激发了出来，巨人大厦不断长高，38层、54层、64层，最后定在70层，投资预算也从原来的2亿增加到12亿。

巨人大厦先是以楼花的形式在香港市场出售，挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，楼花卖得十分红火，每平方米居然卖了1万多港币，成为在香港卖得最火的大陆楼盘之一。加上在大陆的销售，史玉柱一下子圈进了1．2亿元。

楼还没建成就卖出了这么一大笔钱，使史玉柱的思想产生了很大的触动。相比之下，做电脑实在太辛苦。于是，史玉柱决定出击更容易赚钱的行业。

迅猛成长中的中国市场有很多暴利行业，当时最为火爆、最容易做的无疑是保健品。于是，他选中了保健品行业。

从此，史玉柱将电脑、房地产、生物工程(保健品)列为巨人公司的三大支柱产业，开始走上一条多线开战、四处开花的多元化之路。

1993年，生物工程开始启动，巨人属下的康元保健品公司推出新一代保健品脑黄金，一炮打响，产品热销全国。

1994年2月，巨人大厦正式破土动工。

1994年8月，巨人正式提出“巨人集团第二次创业的总体构想”，其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1994年，史玉柱决定在电脑、药品、保健品三大领域发动所谓的“三大战役”，重点在保健品。他亲自挂帅，成立了三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。

史玉柱想通过这样的军事化运作，在市场上杀开一条血路。

1995年5月18日，史玉柱下达总攻令。巨人以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个新品的广告。保健品方面，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，摆出一副广种薄收的架式。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。

一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。

这时，史玉柱的豪赌个性和急功近利毕露无遗。  三大战役确实为史玉柱创造了奇迹，不到半年，巨人集团的子公司发展到228家，人员骤增到2000名，为巨人集团加工、配套的工厂达到了150家。

脑黄金成了巨人集团的新的当家产品，它在1994年才被开发出来，1995年1～3月，脑黄金的销售回款居然做到了1．9个亿。P2-5

老板，是一个含义特殊的称谓。一般来说，只有中小企业主才被称为老板，大企业的业主一般都被冠以企业家的称号。从这个意义上说，“老板”这个词，不仅仅是一个称谓，也是某类人群特征的高度概括——这群人刚从无产者跻身于企业主之列，而且还在两者之间徘徊，随时有可能重新跌回原形。

确实，老板是世界上最不稳定的职业之一。大浪淘沙，很多老板最终还是被商海暗流淘汰出局。

在商海里，中小企业就像小舢板，他们会不会被商海的惊涛骇浪所吞噬，关键就在于驾驭它们的“船老大”——老板们的胆识和智慧。

作者长期从事企业管理咨询顾问的工作，深谙企业的经营之道，看惯了商海的潮起潮落，洞察着企业的成败兴衰，感同身受老板们的沉沉浮浮和悲欢荣辱。在这个过程中，有意识地将一些典型的成败案例进行收集、整理和研究，探析它们成败的原因，将它们的经验和教训高度地抽象出来。经过几年的努力，作者把这些年的思考整理了出来，就形成了这样的一套丛书。

《中小企业老板不可不知的62条经营智慧》从正反两方面论述了做老板应该掌握的智慧。它不是一般的经营方法论的书，不是面面俱到地说教，而是有所选择、有的放矢地论述更高层次的经营智慧之问题。为了使读者真正能从阅读中学到智慧，每一节都设计了一些思考的题目，让读者结合本节的内容和自己的工作现实，认真进行思考并写下思考的结果。这样的设计是很考究的。只要读者能坚持按这样的要求做，每阅读一次，自己的经营智慧与实务技巧都会有很大的提高。

分析和探究企业经营失败的原因，是近年来企业界、学界颇为热门的课题。时下，剖析企业经营失败的书籍不少，有当局者自己的反思，有专家学者的分析。但纵观过去，这些书籍的套路都基本一样，都是不加分析、不分轻重地罗列出一大堆失败的原因，至于真正的最根源的原因，则很少能点出来。比如，姜伟居然可以为飞龙的失败总结出20大失误；吴炳新也为三株总结出15大失误；乔赢在牢里还写出了所谓的10大反思。什么都是等于什么都不是!没有点到点上的分析根本不可能给人以借鉴和启迪。成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的失败。企业经营失败可能是多方面原因共同促成的，但总有一种原因是起最主要的作用的，这就是它失败的真正的、本原的原因，也就是平常所说的蚁穴。只有真正挖掘出失败的最本原的原因，才是最深刻的剖析。《中小企业老板不可不知的22个经典败局》这本书正是按这样的思路来写的，它在详细地分析了企业成败的轨迹的基础上，下苦工夫拔开表面的迷幕，透过现象看本质，剖析出企业失败的最终极的原因。

经营失败，有的是因为经营方针上的原因，有的则纯粹是因为老板个人的原因。了解了这些老板的沉浮，也就知道了企业成败的原因。所以，丛书的第三本就是《中小企业老板不可不知的36位风云人物》。从表面上看，它与《不可不知的22个经典败局》是重叠的。其实，它们的侧重点各有不同。《不可不知的22个经典败局》侧重于从企业的整体去论述企业的成败，而《不可不知的36位风云人物》更侧重于从老板个人身上找寻成败的原因，这两本书实际上是大和小的互补，它们有机地结合在一起，更加全面地揭示出中国企业成败的原因。

这套丛书以真实的案例为基础，从老板成功或失败(特别是后者)的经验和教训，深刻地论述了做老板应该掌握的智慧，为老板们避免重蹈覆辙提供难得的借鉴，更为他们纵横商海提供有益的指导。

智慧是很奇妙的东西，互相提醒，互相分享，智慧就变成大家共同的财富。所以，作者真诚地希望与广大的读者进行互动交流。您在阅读过程中，或者在经营管理过程中遇到什么问题，都可以进行讨论交流，这样，不仅解决了问题，也使我们双方的智慧都得到进一步的提高。另外，在编写本套书的过程中，作者参考了很多学者的研究成果和著作，已列诸书末。如果存在版权方面的主张，也请有关人员与作者联系。作者的电邮是：Huangrj818@tom．com，QQ号码：709061324。