任何企业都不可避免会遇到各种各样的困难，与困难斗争只有两种选择：战胜困难，继续前进；被困难击倒，一败涂地。

看看这些企业：福特公司、柯达公司、杜邦公司、索尼公司、微软公司、希尔顿饭店、飞利浦公司、百事可乐公司、肯德基……这些世界知名企业都曾遇到过尴尬境地，但它们都战胜了困难，继续前进。那么，它们到底是如何做到的呢？它们有什么经验值得我们学习的呢？看看本书，让它为你一一道来。

本书精选了曾经陷入过尴尬境地的世界知名企业做为案例。针对这些企业的成长经历，本书从“陷入困境”、“绝处逢生”、“案例启示”三个部分入手，前两部分回顾了他们曾经走过的由衰而盛的道路，第三部分由资深企业管理研究人员执笔，对案例进行了深刻分析，旨在为陷入困境而难以自拔的企业提供可借鉴的宝贵经验，帮助他们东山再起，重展雄风。

第1章 科学管理，优化企业软环境

CBS：民主管理走出困境／3

福特公司：正确用人扭转劣势／8

威斯汀豪斯电气公司：创立竞争机制转败为胜／14

柯达公司：联合对手走出逆境／19

杜邦公司：内改外拓转危为安／23

美国通用电气公司：精简机构扭亏为盈／29

中美史克公司：加强内部沟通化险为夷／34

吉田工业公司：“仁慈循环”经营哲学换新颜／40

米力波尔公司：健全财务制度摆脱危机／45

IBM公司：克服官僚主义终止亏损／50

ROVER：创建学习型组织，重振雄风／56

第2章 质量铸就品牌

索尼公司：以技术优势渡过难关／61

微软公司：加强产品的技术攻关／66

克莱斯勒公司：以质量创效益在灰烬中重生／71

一汽金杯：“减法”法则增收法宝／76

海尔集团：严把质量打出品牌／82

摩托罗拉公司：创完美，补遗缺／87

“碧绿液”公司：勇于认错，重树信誉／92

波音公司：加强改造重获竞争优势／97

第3章 展示灵活多变的营销智慧

希尔顿饭店：贯彻让利避险的投资理念／103

克莱斯勒公司：借助政府渡危机／107

飞利浦公司：调整结构，锋刃再出／112

荷兰皇家石油公司：强强联合吞并壳牌／115

武田药厂：“全民防伪”重挽声誉／12l

本田摩托：瞄准目标市场改变被嘲笑历史／125

肯德基：自爆家丑换取诚信／130

海尔集团：捉“虫”以和为赢／134

百事可乐公司：逆向思维占尽先机／140

浙益眼科中心：妙转公众注意力化险为夷／144

默克公司：主动回收化危机为契机／150

丰田公司：巧妙化解“霸道”广告危机／154

格兰仕公司：主动出击破除谣言／159

红牛公司：借助媒体摆脱公众误解／164

第4章 创新变革才能顺应市场

沃德公司：强化改革反败为胜／173

菲亚特公司：以技术创新驶出低谷／177

阿斯钟表：“弃旧图新”起死回生／182

可口可乐公司：“回头是岸”重导市场／187

奥里万蒂公司：“三颗金丹”治大病／192

三星公司：快速应变，扭亏为盈／196

宝马公司：认清不足，全面反击／200

麦考梅克公司：减时提薪重获生机／205

第5章 正确决策是企业生存的命根子

强生公司：以对公众负责为己任／211

佳能公司：实行长短计划，避危于无形／215

波音公司：飞出雷区的制胜之道／221

粤海集团：大胆重组摆脱困境／228

雀巢公司：及时调整决策，恢复勃勃生机／233

福特公司：迎合顾客需求重占市场／239

固特异轮胎和橡胶公司：卸下包袱“轻装”上阵／245

三菱公司：调整战略绝处逢生／250

埃克森公司：有效公关，渡过危机／255

西尔斯公司：顾客的信任是无价之宝／260

本田公司：巧妙回避摆脱困境／267

福特公司：正确用人扭转劣势

绝处逢生

公司危机重重，福特二世责无旁贷，他担起了使福特起死回生的重任。福特二世知道，要想挽救这样的一个“死亡公司”就要进行一番彻底的改革。而要完成这一改革，关键是要有一个具有全面管理经验的人。亨利找到了他所急需的人才——原通用汽车公司的副总经理欧内斯特·布里奇。福特二世“三顾茅庐”，布里奇被这位年轻人的诚意所感动，终于答应了他的邀请。1946年，布里奇走马上任，当年就使公司扭亏为盈。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。尔后利润逐年上升。1950年，利润高达2.58515亿美元。就这样，福特公司东山再起。

可以说，福特公司的成功在很大程度上得益于福特二世精明的用人之道。

“用人必须不拘一格”是福特二世的一大特点。他认为，只要是对发展公司事业有利的，就应该把他放到最有用的位置上来。事实上，几十年来，福特二世也一直坚守这一信条。他出任公司董事长时，对其他高级职位，他总是不断地更换人员，他认为有时一个部门的负责人也能对全公司起巨大作用，他们的存在不可忽视。

在有些人的想法中，总认为福特二世用人反复无常、变化多端，其实，这一点恰恰体现了他不拘一格选用人才的原则。曾经，以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是第二次世界大战美国空军的一个统计小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。让人没有想到的是，在“二战”结束后，福特竟然把他们全聘到公司来，并委以重任，组成了“桑顿小组”，当时，这些年轻军官退役时都还只是二十几岁，大多数人认为，福特把公司交给这帮“愣头儿青”，一定不会有什么好结果。可是，从20世纪40年代到60年代，这个“桑顿小组”的10名成员，竞先后产生了4位公司高级主管，为福特公司的发展立下了汗马功劳。其中曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长，10个人中个个做出了令人惊叹的成绩。就连美国报界也曾称“桑顿小组”为一群“天才小子”。还有克鲁索，他是一位十分精通财务管理的人才，到福特公司时，他已经52岁了，这在公司的历史上是前所未有的。但是当他展露出了超人的才华时，福特迅速将他提升为公司的财务主管，并在很长一段时间内让他负责公司的全部工作。于是，其他高级职员曾对此愤愤不平，福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜。”

福特二世用人不但不拘一格，选贤举能，还不讲情面，凭业绩用人。对待那些“功臣”也从不额外照顾，坚持凭业绩取人。亚柯卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场立下了赫赫战功，福特将他提拔为公司总经理。但是到了20世纪70年代中期，亚柯卡的优势已让位于考德威尔，这时，福特居然让考德威尔代替了亚柯卡，以推进公司的发展，这也就是凭业绩取人的激励效应。福特二世的这种铁面无私不仅仅是针对外人，就算是对待福特家族成员，他也严格按照“贵以授爵，能以授职”的行事原则，不让平庸的家庭成员去占据公司要位。他说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”1979年比尔退休时，亨利·福特二世郑重其事地宣布，他的弟弟“比尔的表现太令人失望了”，从而，没有将总裁的职位传给福特的任何一位家庭成员，而是交给了非福特家族成员的考德威尔。

在20世纪70年代福特二世辞职前，福特汽车的年销售额仅次于埃克森石油公司和通用汽车公司，是名列全美大公司第三的公众持股公司；拥有资产221亿美元，雇用工人30多万；在美国22个州设有100多个工厂，1979年生产汽车300余万辆；在40个国家和地区设有汽车制造、装配和销售点，协作厂商约4万家，每年用于外购协作配件的款项达200亿美元，成为汽车制造行业当之无愧的“大哥级”厂商。  案例启示

企业是由人才构成的，什么人去什么岗位才能发挥出最佳的效益，就要看经营者的用人之道是否达到了人尽其才、物尽其用的目标了，美国福特公司的成功范例就是最佳的用人之法。

几乎是白手起家的福特与其继任者福特二世，历尽种种磨难和考验，几经起伏，最终创造出了令世人瞩目的宏伟业绩，就因为他们注重发挥人才的最佳效益，福特从不把公司的安危系于某一精英的身上。从1946年到1986年，40年间共换了10任总经理，平均4年一任。这个平均数正好吻合了创造力周期理论得出的结论。

美国学者克库克提出的人才创造周期理论认为，人才的创造力在一次就业中呈现出一个由低到高，到顶峰后又逐渐衰落的过程。在一个工作岗位上也体现出这个特征。其创造力高峰大约维持3～5年，如若在衰退期来临之前，适时变换岗位，便能充分发挥人才的最佳效益。福特公司正是按照这一规律，采取“智力接力赛”的形式，把那些优秀人才的最佳创造期截留在公司的最佳岗位上，从而保持了公司长期稳定的发展。

清代人顾嗣协有首《杂兴》诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长就其短，智者难为谋。生才贵运用，慎勿多苛求。”这首诗其实就是告诉我们，在我们经营管理的过程中，要想获得最大的经济效益，管理者必须做到人尽其才、物尽其用，就算是危机重重，也可以化险为夷。

其实，要想选择和用好人才并不难，主要有以下几点：

◆运用人的长处

一个管理者要运用人的长处，面临的第一关就是择人。有效的管理者择人任事和使其升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。在一个组织里倘若所用的人都没有短处，那么这个组织至多只是一个非常平庸的组织。所谓“样样都是，必然一无是处”。才干越高的人，其缺点也越明显，谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集相比，任何伟大的天才都是不能及格的，世界上并没有真正能干的人，问题只是在哪一方面“能干”而已。

一个管理人员如果仅能见人之短而不能见人之长，从而刻意避其所短而非着眼于其所长，也就是说一个管理者用人的出发点不是关注人的长处，那么这个管理者本身就是弱者；如果他总觉得别人的才干可能构成对其本身的威胁，那么这个管理者就是一个庸才。其实，世界上从来没有发生过因为部下的才干而害了领导者的事。美国的“钢铁之父”卡内基墓碑的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡内基所用的人之所以能力比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处工作。

◆让员工参与管理

让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，从而来影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：

首先是权力，即提供给人们足够的做决策的权力。这种权力的形式是多种多样的，主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。

其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工那里。这些信息主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。

再次是知识和技能，参与管理的员工应具备做出好的决策所必需的知识和技能。组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。

最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值的实现；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。

在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们做出好的决策的。

另外有效的方法还有：给予员工相应的权力，同时保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训。但若并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工同样会失去参与管理的动机与热情。让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。它一方面使员工将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感受，并且，员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度。

P8-13

在全球经济一体化大潮的滚滚洪流中，世界各地大大小小的企业每天都为我们献上一台台精彩纷呈、波澜壮阔的表演。从某种意义上来讲，经济舞台上的表演，类似于戏曲舞台上的表演，成败得失、悲欢离合、生死荣辱，尽在其中。

昔日风光无限的巴林银行、冠生园、王麻子剪刀、瑞士钟表、奥兹莫比尔等百年老店渐渐隐退于帷幕之后；通用汽车、沃尔玛、中国石化、联想、海尔、蒙牛等主角如日中天，引领着时代的潮流。当然，还有一些年轻企业崭露头角，与“前辈”同台竞技，大有“初生牛犊不怕虎”之势。

面对你方唱罢我方登场的纷繁局面，我们会以沉重的心情目送远去的百年老店，同时为经济舞台上的主角送去欢呼和掌声，为后起之秀加油助威。可是最令我们崇拜不已的，却是那些历尽劫难而又绝处逢生的企业。

运动场上，我们经常看到大逆转和反败为胜的精彩赛事，因为在许多运动员和教练员的头脑及意识里“赛场即战场”；同样，在优秀企业家的眼里“商场如战场”的说法毫不夸张，在商场上演绎反败为胜的“战例”比比皆是。这些企业面临绝境并没有坐以待毙，而是高高举起了挑战困境的大旗：或调整决策方法，或完善管理体制，或狠抓质量，或创新突破……在跌宕中求生存，在困境中求发展。经过不屈不挠的努力，终于渡过难关，迈上稳步发展的轨道。

在竞争异常激烈的现实中，存在着一种我们不愿看到却又无法回避的现象：由于某种原因陷入困境后，在巨大的压力之下，有许多企业铩羽而归、折戟沉沙。

在为这些企业感到惋惜的同时，我们决定编写此书。书中精选的世界知名企业，都曾经陷入过尴尬的境地。针对这些企业的成长经历，我们从“陷入困境”、“绝处逢生”、“案例启示”三个部分入手，前两部分回顾了他们曾经走过的由衰而盛的道路，第三部分由资深企业管理研究人员执笔，对案例进行了深刻分析，旨在为陷入困境而难以自拔的企业提供可借鉴的宝贵经验，帮助他们东山再起，重展雄风。

愿所有企业勇闯难关，再铸辉煌!

编 者

2007.11