本书场景般地再现了一段惊心动魄的私企改革发展史。

作者以一个职业经理人的视角，叙述了一家私企在面临倒闭的情况下，历经冲突和碰撞，最终走向规范化发展的道路。令人扼腕的是，主人公却在形势一片大好的情况下，被意外踢出局。

对于关注私企如何长大、老板与职业经理人如何相处、私企文化与外企文化的碰撞等问题的读者来说，本书无疑提供了一个鲜活的案例。而职业经理人在私企历经的一番遭遇，也让人唏嘘不已。

真实、实用是本书最大的特点。本书笔者本着实事求是、尊重客观事实、对读者负责、对书中当事人负责的精神，力求把一个发生在一家中国普通民营企业的改革故事准确、真实、完整、具体地展现出来。让读者了解一段发生在民营企业的产改革故事，体味民营企业改革过程中真真切切发生的种种艰辛，引发讲者的深入思考。

相信本书能够给所有中国企业的管理人员和在读MBA学员一种启迪，让他们真正有所得。

前言／1

第一章 职业经理人徐刚／1

第一节 追寻理想／1

第二节 遭遇日本人／5

第三节 做中国的杰克·韦尔奇／12

第四节 加盟成雄／14

第二章 老板赵成雄／20

小序／20

第一节 国有企业的采购员／20

第二节 下海淘得第一桶金／22

第三节 讲信誉赢得忠诚客户／24

第四节 管理不善公司面临转卖／27

小结／31

第三章 把脉公司／32

小序／32

第一节 家族化色彩浓厚／33

第二节 组织结构混乱／35

第三节 公司人员素质低／37

第四节 虚假的Is09000体系／40

第五节 研发和生产系统混乱／41

第六节 企业风气败坏／46

第七节 老板文化／50

第八节 如此现状，是走还是留？／53

小结／55

第四章 实施改革／56

小序／56

第一节 重建组织架构图／57

第二节 一开始就阻力重重／68

第三节 别无选择，只好引进“空降兵”／73

第四节 建立新体制／77

第五节 颁布一系列规章 制度／84

第六节 拿“皇太子”开刀／87

第七节 5S行动：整理“脏、乱、差”现象／90

第八节 培育员工的执行力／93

第九节 推行严格的管理／103

小结／108

第五章 视见成效／109

第一节 月产量比之前提高了40％／109

第二节 员工的能动性被激活／112

第六章 深化改革／118

小序／118

第一节 第二轮“空降兵”登陆／119

第二节 尝试去除关系网／127

第三节 新管理架构／135

第四节 重建质量体系／140

第五节 废除陈规陋习／147

第六节 夯实基础／157

小结／164

第七章 遭遇冲突／165

小序／165

第一节 针锋相对的状况每天都在上演／166

第二节 销售额下降改革受到怀疑／177

第三节 落后的企业文化／183

第四节 老板忽左忽右／188

第五节 走出低谷／191

小结／196

第八章 反对力量／198

小序／198

第一节 工作出现失误引起一片反对声／199

第二节 公司还有一套暗规则／209

第三节 四面楚歌／218

第四节 人事大地震／224

小结／232

第九章 改革成功／233

小序／233

第一节 德国客户对公司的剧变感到惊讶／233

第二节 公司进入良性运转状态／237

小结／242

第十章 意外出局／243

小序／243

第一节 关键时刻遭遇背叛／243

第二节 老板下了逐客令／247

第三节 求安全最后一晚住宾馆／250

小结／254

第十一章 回望改革／255

小序／255

第一节 注定的悲剧／256

第二节 文化差异／259

第三节 自我检讨／261

小结／267

第十二章 萧规曹随／270

第一节 管理模式被沿袭／270

第二节 在深圳碰到落魄的金老板／273

结语／276

1963年9月，徐刚出生在湖北宜昌的一个书香世家，徐刚随母亲姓。父亲姓李，广西临桂县人，与李宗仁同乡同宗，家里所在的村子与李宗仁家所在村子仅一河之隔，方圆几十里十多个村寨的村民全部姓李，据说是明朝末年一个得罪了皇帝的李氏大家族为躲避朝廷追杀从山东迁移至此的。徐刚的爷爷曾经在李宗仁的桂系国民党军48军中当过兵，参加过抗战中的台儿庄战役，用大刀砍下过一个日本士兵的头。

徐刚的外祖父是当时湖南农业大学的副院长，1948年广州国立中山大学土壤学硕士研究生毕业。外祖母是湖南农业大学的讲师。徐刚的父母均在湖北的一家学校任教，是典型的知识分子。

徐刚从小就生长在一个知识分子聚集的环境之中。

从徐刚记事起，就经常听到别人骂他的父母是“臭知识分子”。而他父母也常常以“臭知识分子”来自嘲。1970年，6岁的徐刚随父母下放到湖北沙洋的一个“五七干校”劳动改造。徐刚上的第一所学校是一所农村小学。徐刚在学校里跟一帮穿破衣烂衫的农村孩子一起上了三年学，学会了一口土话。1973年邓小平复出，解散了“五七干校”，全家人才得以回城。

少年时代的徐刚特别喜欢文学，他每次作文都是全班第一名，常常做着美丽的文学梦，梦想着自己能成为中国的巴尔扎克。他经常写一些“鸿篇巨著”。但从未能发表过。最让徐刚头疼的是英文课，每一次考试都是不及格。

从中学时代起，徐刚就感到当时的学校里有一种压制学生创造力的倾向。老师们很少尊重学生独立思考的能力，总是不停地强调“集体主义”和“统一性”。学生的所言所行都被限定在一定的范围内，都必须符合某种原则和秩序，这让少年时代的徐刚感到压抑。

由于徐刚总喜欢提出一些与众不同的问题，对于一些问题经常发表独特的看法，因而中学时代的老师没有几个喜欢他，为此他还经常遭到老师们的训斥。徐刚和老师的关系经常处在一种紧张状态。在高中二年级的一篇《我的理想》的作文里，徐刚写他自己的理想是做一名伟大的文学家，达到巴金和茅盾那样的水平，因而被老师斥为狂妄自大而打了“零”分。这件事让徐刚一直耿耿于怀，他永远忘不了老师对他的评价。

但有一位教语文的王老师让徐刚终身难忘，原因是这位老师对徐刚总是持一种理解和支持的态度。

当徐刚走向社会后发现，中学时代的那些被老师们誉为模范、经常被评为“三好学生”的同学，在社会上表现得并不佳，没有几个人取得什么特别的成绩，很多人至今下岗待业，生活上处于一种贫困状态。而那些跟徐刚一样喜欢独立思考、表现与众不同、常常被老师训斥为“另类”的学生，在走向社会之后反而取得了不错的成绩，有的当上了企业董事长，有的当上了市长，有的当上了高级外交官。

这表明二十世纪七、八十年代中国的教育制度和教育方式存在着严重问题。那是一种压制学生创造力、否定个性的一种教育体制。

由于英文成绩太差，1980年徐刚高考落榜，正在他苦闷彷徨之际，恰巧有部队来征兵。

1980年11月，17岁的徐刚应征入伍来到广州空军航空兵部队的一个战斗机飞行团。

在新兵训练的一天，当班长喊了“立正”口令时，徐刚正在全神贯注地看前面两只小狗打架，没听见口令。班长怒气冲冲地走过来朝徐刚腿部踢了一脚，把稍息姿势踢成了立正姿势，然后严厉训斥道：“你给我站好！”

当天训练结束之后，徐刚找到班长说：“你小子就会欺负新兵，别以为自己多当了几年兵就了不起，老子不怕你！走，咱俩找个没人的地方单练，看看到底谁打得过谁！”

山东籍大个子班长根本不把徐刚放在眼里，哈哈笑着说：“嘿！小新兵蛋子，看不出你小子还真有种，愿意奉陪到底！说吧，上哪儿练？前面操场宽敞。”

战友们纷纷围上来制止，并将两人拉开。

新兵连连长得知此事，把徐刚叫到连部办公室询问原因。徐刚气急败坏地说：“班长踢了我一脚！”

连长听明情况后对徐刚说：“班长的行为确实有不对的地方，但是，你有没有考虑到你自己的错误？一个军人，首先就必须服从命令。部队正在进行队列操练，你作为一个新人伍的士兵，不听班长的口令，却在看狗打架，这是违反纪律的行为！你必须明白一个道理，在部队里，一个军人在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任！你要再敢找班长打架，我就关你禁闭！”

连长说的“在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任”的话让徐刚陷入了深深的思考。

新兵连训练结束之后，徐刚被分配到强击机地勤机务中队，当了一名强击机军械员。

几年的军队生活过得平平淡淡，完全没有一般军事题材电视剧上面的那种激情沸腾的场面，他只是参加了两次军事演习，也并不惊心动魄。80年代初，中越边境上硝烟炮火不断，徐刚总是盼望自己所在部队能够开赴前线参战，以便生命中能够有一段光荣的作战经历。但是，一直到退伍，这种期望也未能成为现实。

1983年12月，徐刚退役后被分配到湖北襄樊一家冶金工业部地质勘探公司工作，半年后他考上济南历城的山东冶金地质学校，读物理化学探矿专业，毕业后仍然回到原单位工作。

在湖北襄樊的那些年月里，徐刚当过为期一年的野外地质勘探队员，当过单位里劳动服务公司经理(24岁)，被襄樊市福英峰然时装厂聘为副厂长(25岁)，被襄樊市特种材料公司制鞋厂聘为副厂长(27岁)。P1-P3

随着上海、江浙一带经济的迅猛发展，从2000年开始，国内的人才市场出现了一个很重要的潮流——“孔雀由南向东飞”。珠江三角洲的许多外企和高科技企业的技术及管理人才向上海、浙江和江苏等地大量流动。、同时，大量上海、浙江和江苏的企业纷纷到深圳、东莞和广州高薪招聘人才。

徐刚就是这个历史大潮中的一员。

2003年6月，徐刚从深圳来到浙江温州成雄电器有限公司，随即强力推行改革，整个过程惊心动魄，使一个粗放型管理模式的家族企业转变为一个按现代企业模式运作的企业。但是，企业的整体文化氛围没有改变，它原有的根深蒂固的农耕文化并没有得到彻底地改变。企业最高决策人的思维方式及工作方式没有改变。

一方面来讲，徐刚是成功者；但从另一方面讲，徐刚也是一个失败者。

2004年底，在进入这家公司整整18个月的时候，徐刚带着壮志未酬的遗憾、带着疲惫的身躯离开了这家公司，回到了深圳。

当代中国民营企业面临两道鬼门关，一个是“五千万”，一个是“一亿元”。企业从小型规模发展到中型规模时，凡是年营业额接近五千万元时，企业在管理、机制、人才、企业文化等方面都面临着巨大的危机，面临着一道难以逾越的门槛。如果能改善企业管理、优化内部机制，企业就能跨过这道门槛。而如果无法改善内部管理，就永远在五千万以下徘徊或面临破产倒闭的命运。当企业成功跨越了这道门槛，成为了具有一定规模的中型企业后，它就会面临从中型企业走向大型企业的第二道门槛——“一亿元”。如果一亿元门槛也过去了，那么，再往高处发展就会十分顺利。这一规律从20世纪90年代开始就反复地被无数家民营企业的发展历史所验证，没有任何一家企业能够逃出这一规律。

有关中国企业管理类图书，要么是从纯理论的角度对企业经营管理进行论述，要么就是讲述海尔、联想、TCL等明星企业的经营发展之道，却很少讲述普通民营企业从粗放型管理模式向现代化管理模式转型的过程。这就好比军事著作中要么像《战争论》这类讲述纯军事理论的书，要么就是描述斯大林格勒保卫战这样大规模战争的书，而没有一本像美国电视剧《兄弟连》(描写二战中一个普通美国步兵连作战经历的故事片)那样描述一个普通作战连队实战经历的军事著作。

而本书正好弥补了这方面的不足。

在中国经济发展大潮中，像海尔、联想这样一类的明星企业毕竟是极少数，98％以上的都是中小型企业，这就注定了中国98％，以上的企业管理人才和98％以上的即将成为企业管理人才的高等院校MBA毕业生都只能为中小企业服务。

我把温州成雄电器有限公司改革过程中的经历写出来，提供给中国民营企业的管理人员、所有MBA课堂上的同学以及对企业管理有兴趣的人们，让大家了解在MBA正规课程内容之外的那些企业中实际发生的问题。这就好比军事院校的学生听完戴着眼镜的教授按正规军事理论教材讲授的各种课之后，再听一下一个刚刚从炮火连天战场上归来、头上还缠着浸着血的绷带的陆军少校讲述亲身战场经历一样。陆军少校会告诉你敌军步兵连冲锋时的队列形状、敌军炮火的具体射击规律、审讯敌军俘虏时的有趣细节，感受及收获会截然不同。

本书所讲述的全部是真实发生的真人真事。我本着对读者负责、对书中当事人负责的精神，力求把一个发生在一家中国普通民营企业的改革故事准确、完整、详尽地展现出来。

让读者了解一段发生在民营企业的改革历程，体味民营企业改革过程中历经的种种艰辛。  本书的结尾笼罩着一层悲剧色彩，给人一种巨大的遗憾，相信能引起人们深深的思考。

相信本书一定能够给所有中国企业的管理人员和在读MBA学员一种启迪，让他们真正有所得。如果真能够如此，我的目的也就达到了。

本书描写的是普通民营企业的经营改革历程。它不是斯大林格勒保卫战和诺曼底登陆一类大型史诗，不是描写海尔、联想、科龙一类大型企业经营管理的鸿篇巨著，它讲述的是目前占中国企业总数比例98％以上的普通中小型企业的实际改革经历，它贴近98％以上的中国企业管理人员的实际工作，讲述的是他们每天都亲眼看见、时时刻刻发生他们在身边的故事。

美国经济的强大并不在于拥有摩托罗拉、通用汽车、可口可乐、惠普和微软这样一批顶尖的明星企业，而在于有几百万家管理完善、经营良好的中小型企业。事实上，真正支撑美国经济的主体力量仍然是数量庞大的中小型企业。这种情况在欧洲和日本也是一样。在全世界也都是一样。

当今中国MBA教学和企业管理书籍都有一个共同的特点，所有企业管理及改革案例几乎全部都列举的是诸如海尔、联想、可口可乐、松下、惠普、摩托罗拉、华为、TCL、康佳这一类明星企业的发展经历，这样，从中国各大学走出来MBA学生们“言必称海尔”或“言必称惠普”，他们对于占中国企业总数98％以上的中小型民营企业的实际情况所知甚少。

我本人也是MBA硕士研究生，两年的MBA教育经历让我感到，目前课堂上大都是讲授一些理论知识，而对于企业转型变革中遇到的种种难题，特别是对中国家族式企业向现代企业转型过程中遇到的各种实际问题完全没有涉及。一个。MBA硕士研究生读两年书，毕业之后仅了解一些诸如企业战略、市场营销、人力资源管理之类的理论知识，但仅仅只是具备这些完全不能够成为真正的企业管理人。

愿本书能给中国所有中小型民营企业的管理者带来一些触动和启发。

愿所有中国中小型民营企业能够逐渐摆脱自身的种种弊端和不足，逐渐发展成规范化、国际化的现代企业，真正成为中国经济发展的支柱。

祝成雄公司在未来的岁月中更加发展壮大、更上一层楼！

祝所有中国民营企业发展壮大！