高效地管理员工有难度，但也非做不到，关键是要找到规律。本书的22条天规告诉你——管理有捷径可走！只要你能做到：获得合理的授权管理、把制度放在至高无上的地位、使用正确、恰当的激励手段、以上下顺畅的沟通消除管理中的滞碍、以灵活的手段争取最佳的管理效果！这样你就能拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度，在一松一紧之间，达到管理艺术的境界。

这22条所谓天规，重点阐述这样几个管理理念：

一是要把制度放在至高无上的地位。制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误谅是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。

二是管理的高难度效率来自于正确、恰当的激励手段。每一位管理者都希望下属百分之百地投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。

三是没有合理的授权就算不上合理的管理。管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。

四是以上下顺畅的沟通消除管理中的滞碍，一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就行了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，哪里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普遍想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。

五是以灵活的手段争取最佳的管理效果。管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。

天规一：一定要树立制度高于一切的管理思想

 建立健全组织机构

 建立严格的用人制度

 设计好薪酬制度

 建立竞争机制

 制度的建立和完善应始终放在首位

 坚决抛弃法不责众的思维定式

 制度下以身作则

天规二：管理者有威信 管理才会出成效

 威信是管理者的第一要素

 树立威信要有战术

 慎重表态，说到就要做到

 用自己的风格感染下属

 适当时候要“御驾亲征”

 千万不能感情用事

 面对压力自己扛

 不做假公济私有损个人形象的事

 坚决拆散小圈子

 适度地发发火

 距离产生威严 

 对下属恩威并用

天规三：一碗水端平是管理者应常念的管理要诀

 公正比公平更重要

 处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类

 艺术性地解决冲突

 学会减少冲突的十招

 认清帮派的危害

 用竞争取代“内耗”

天规四：和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂

 站在员工的立场考虑问题  

 不要在危机时抛弃下属  

 关键时刻给予下属必要的帮助  

 当好员工的“家长”  

 让企业中充满人情味  

 放下自己的“架子”  

 记住员工的姓名  

 打成一片管理才有效 

 对员工进行感情管理  

 了解员工的满意度

天规五：顺畅的沟通可以避免管理的滞碍

 保证有效沟通，做到信息共享 

 在沟通中听比说更重要 

 拓宽上下沟通的渠道

 善于听取意见就能发挥员工潜能

 把快乐与下属一起分享   

 勇于认错是实现良性沟通的好方式

天规六：要给予下属发表个人意见的机会

 营造让下属大胆开口的氛围  

 让员工了解实际情况  

 识别员工的不满  

 正确对待员工的不满  

 认真听取员工的怨言

天规七：恰当的激励是高效管理的杀手锏

 以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能量

 给下属的优异表现以诚心诚意的赞美  

 重奖有功者是拉动人心的好方法  

 要掌握好奖与惩的时机和方式  

 建立一个高效的激励系统

 调动员工们的积极性

 充满诱惑力的“头衔”激励

 激励无效就得找原因

 不能搞平均主义

 金钱激励与精神激励相结合

天规八：正确看待下属的长处和短处

 巧施容短护短之技 

 不要轻易否定下属 

 对下属要多看优点少看缺点 

 要正确对待反对过自己的人

 让下属的缺点也能为我所用

天规九：批评讲方法是管理艺术的精髓之一

 认真地对待批评员工的方式问题 

 批评所要注意的三要素 

 带着爱心去批评

 委婉地指出错误更容易让人接受

 不要当众斥责下属

 简短有力的批评更有效 

 用“表扬”来批评 

 “狠批”勿忘善后 

天规十：该出手时要敢出重拳

 该果断时绝不可犹豫

 以明确态度纠正下属的错误

 原则问题上不能做墙头草

 以有效方法让狂傲者俯首听命 

 大胆挥起“解雇”这个杀威棒 

 不妨迁就一阵，也不妨威慑一次 

天规十一：不懂得授权就无法走上管理的快车道

 管理者不能凡事都亲历亲为

 不懂得授权就不是合格的管理者  

 给下属授权要讲究策略和技巧  

 授权时大权力小权力应区别对待  

 大度升职，让员工都当老板  

 要坚决清除合理授权的诸多障碍 

 在对下属的支持中把授权落在实处

天规十二：授权者的监管必不可少

 高明的管理者不会把权力一放了之 

 有限度地怀疑是防止授权失控的良方

 管理者在跟进中实现对权力的有效监控  

 应限制位重权高者的权力 

 谨防“反授权” 

 把握必要权力，防止授权失控 

 不要省掉“检查工作”这一环节 

天规十三：从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙

 把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起

 最需要培育的是员工的信念和精神

 通过提升精神档次来提高员工的工作成效 

 把建立管理道德作为提高管理能力的重中之重 

 把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙 

 通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力 

天规十四：合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质

 选好人才能用好才 

 不遗余力地留住优秀的人才 

 要挖人就要舍得付出 

 用人不妨适时“中庸” 

 用人要量才适用、扬长避短 

 管理者要区别对待新老员工

天规十五：对重要员工要有特殊对待的胸怀

 高薪为何难留人 

 找到员工流失的原因  

 用好另类的“能人”  

 保住员工的“四利器”

 用“技术级别”留人

 让员工对未来充满希望

 适当做出让步

天规十六：最大限度地释放团队的能量

 要建立坚固的管理团队

 团队精神是团队稳定的保证

 员工的团结是塑造团队精神的前提

 让团队中的合作与独立相平衡

 鼓励主动工作

 激发创造性，鼓励创新

天规十七：柔比硬有能产生更佳的管理效果

 学会以柔克刚的管理术

 领导者先要管好自己的脾气

 把反对者变成拥护者才算真本事

 给犯错误的下属戴罪立功的机会

 通过化解矛盾调动下属的积极性 

 “戴高帽子”是一种聪明的管理术 

天规十八：把握好松与紧的管理尺度

 不要让自己的指令成为一纸空文

 奖与罚都应以业绩考评为依据

 正确看待下属没有完成任务的情况

 以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感

 用适时的责惩和赞赏表明在原则问题上的明确立场

 以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起

 学会隐藏于制度身后“无为”式管人

天规十九：装糊涂能让你管得更明白

 有些事情确实需要装糊涂  

 要装糊涂而不要真糊涂  

 利用模糊思维，巧妙回避问题  

 推功揽过也是一种“糊涂术”  

 切忌与员工抢功

天规二十：细节管到位事情才能做到位

 对待管理中的小事要控制好感情

 领导工作不能忽略下属的个性

 背后批评下属是愚蠢的表现

 以正确的方式释放积极的信号

 工作中注意一言一行的细节

天规二十一：用不一样的手段追求不一样的管理效果

 学会控制一下自己的形色

 刚升职的管理者为什么变“傲”了

 不要轻视“推”的作用

天规二十二：通过培训不断提升整体竞争力

 岗位再培训同样重要 

 边干边学言传身教 

 把继续学习看成工作需要 

 让员工通过培训实现自我提高 

 确立长期的人才培养计划

建立健全组织机构

组织机构是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织机构不健全，管理者就无法使其指挥发生功效。

一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，以活动的组织而言，直接管理4～6人为宜。有效发挥领导力必须充分重视这一点。

首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就有必要对各人的自由意志加以一定程度的限制。

日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：一是人为；二是目标的贯彻；三是各自的自发行动。

所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。  

管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。

因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生意志的自由受到限制产生的不愉快的感觉。

这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。

以平常人而论，如果桌上摆3、4部电话，尚可以应付得来，如果超过了6部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。

同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥2000人，就如同指挥4～5个人一般轻松。

军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松些。

比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。

指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。

如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么一般的领导者能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。

而训令的方式只在于表示意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。

至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。

因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。

举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。

建立严格的用人制度

制度需要严格执行，已是不争的事实。企业在用人时更要如此。在用人方面日趋严格，这已经是大势所趋。松松垮垮的领导只会把一个团队搞成一盘散沙，无法协作工作。

著名企业马克西姆餐厅的用人制度十分讲究，对于员工严格任用、严格管理，使每个员工都素质很高。  严格任用就是用高标准来要求员工，以事择人，不能勉强。一旦发现用人上的失误和漏洞要及时修正，不能将就。马克西姆餐厅有着严格的等级制度，在提升和任用各级管理人员时，他们有着十分严格的标准。不够条件或条件不成熟的，决不轻易迁升。没有达到领班水平的，绝不能提升为领班，即使在领班短缺的情况下，也不可改变这一原则。这样做的结果是最大程度地保证了每一级工作人员的水平，有利于提升整个餐厅的服务水准。

严格管理主要体现在各项规章制度上。马克西姆餐厅从卫生条件到服务，甚至到回答客人的各种问题，都有严格的规定。内容全面具体，任何员工都不得违反。例如有这样一条规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答不知道。如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，马上去问，然后给顾客一个满意的答复。这在服务人员中已经形成了一种职业习惯，即必须尽力给顾客以满意的回答。

规章制度的建立并不困难，难的是长期有效地执行。马克西姆餐厅在这一点上，有它自己的独到之处。虽然它们也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但他们似乎更注重调动工作人员的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。

有章可循是用人的关键点，在管理中落实下去也同样重要。不能随意姑息迁就，否则就会使企业疏于管理而陷人混乱。只要全体工作人员都能认真主动地工作，就能够给企业带来财富。

设计好薪酬制度

工资是企业付给员工的合理报酬。它应当是公正的，而且应尽可能使员工和企业管理者都感到满意。报酬率首先取决于不受领导和员工思想左右的环境，如生活费用、人员的余缺情况、一般经营条件、企业的经济地位等；其次取决于采用的支付方式。常见的工资支付方式有计时、计件、包工三种。这些方式各有利弊，其效果取决于环境和领导人的能力。支付方法和报酬率有赖于管理部门的能力和才智，工人的热忱和车间的平静气氛也在很大程度上依赖于它们，如果运用得好，便可激励员工的干劲。

既然薪酬在激励中具有重要作用，领导者在设计与管理正规化的薪酬制度时，应遵循以下原则：

第一，公平性原则。企业职工对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否公正的判断与认识，是企业在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括三个含义：本企业工资水平与其他同类企业工资水平相当；本企业中同类员工工资水平相当；员工工资与其所做贡献相当。 

第二，激励性原则。企业在内部各类、各级职工的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，人们分析得已经很多了，这里不再赘述。

第三，竞争性原则。在社会上和人才市场中，企业的工资标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定。但要有竞争力，开价至少是不应低于市场平均水准的。  

第四，经济性原则。提高企业的工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人力成本的上升，所以工资制度不能不受经济性原则的制约。不过企业人力资源主管在考察人力成本时，不能仅看工资水平的高低，还要看职工所能取得的绩效水平。事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。也就是说，员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若过多计较他们的工资给多给少，难免因小失大。P2-5

对于大多数管理者而言，管理员工始终是个棘手的问题。员工的知识水平不一，地域文化各异，对于企业管理理念和管理方式的接受能力就不一样。加上时代的迅速发展，使员工不断吸纳新事物，从而让员工的思想状态始终处于变化之中，要求管理的手段必须跟上这种变化。

高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变得温顺，低效的团队会变得生机勃勃。本书的22条天规告诉你：管理有捷径可走。

这22条所谓天规，重点阐述这样几个管理理念：

一是要把制度放在至高无上的地位。制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。

二是管理的高难度效率来自于正确、恰当的激励手段。每一位管理者都希望下属百分之百地投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。

三是没有合理的授权就算不上合理的管理。管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。

四是以上下顺畅的沟通消除管理中的滞碍。一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命4"T面执行就行了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，哪里有时间去沟通呢?其实，管理者的这一普遍想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就无法了解下属的真实想法和企业运行的真实状况，且人为的拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不取的一种做法。

五是以灵活的手段争取最佳的管理效果。管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这时候，用一些招法，耍一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好，而且效果会更佳。

总之，管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。