在中国经营的企业，无论是外企还是本企业，都面临着如何找到适合自己企业、适合当时情景的人力资源管理思想和方法，而本书正是对沃尔玛、BP、壳牌、花旗银行等世界500强20多年“在中国”的发展过程中人力资源管理的回顾和总结。

在本书中，你能够看到沃尔玛、BP、壳牌、花旗银行、GE、IBM、西门子、家乐福、松下、辉瑞、惠普、宝洁、飞利浦、微软、摩托罗拉、欧菜雅、柯达和阿斯利康等18家财富500强企业“在中国”的HR管理思想和方法论。并且从他们的一些实战成功经验中向中国的企业展示了一些创新的人力资源管理方法。

第1章 沃尔玛欢呼在中国

 沃尔玛在中国

 沃尔玛如何看待员工?

 吸纳人才：开店之前先看有没有人

 留住人才是第一位的

 发展人才：从PN到P1

 沟通是多方面的

 你就是上一层领导的后备军

附文：沃尔玛中国“造人”

第2章 BP中国：安全第一

 BP在中国

 BP如何看待员工?

 对安全问题一刻也不能放松

 多元化和包容性融人人才招聘中

 给员工职业发展的“安全感”

 薪酬只是工作总价值的一部分

 利用第三方电话系统倾听员工

 人力资源统筹在BP

第3章 壳牌：在变革中重建I珉

 壳牌在中国

 丑闻之后的变革与重组

 壳牌中国战略新布局

 三个指标发现未来管理者

 在中国如何推广人才多元化策略?

 通过商业模拟挑战项目发现未来商业人才

 挑战与才能矩阵

 个人绩效卡连接考核与发展

 参与式管理与美心员工身心健康

第4章 花旗盘点人才

 花旗银行在中国

 花旗如何看待员工

 人才招聘定位在高层次

 富有前瞻陛的人才库计划

 平衡积分卡好处多多

 薪酬福利目标性强

 员工沟通全方位

 人才库盘点

 领导者发展

 花旗平衡员工工作与生活

 人力资源运作

第5章 HR为GE创造附加价值

 GE在中国

 选才第一关：核心价值观

 GE的招聘渠道

 GE的人才甄选标准

 GE的培训体系

 诚信观通过培训来加强

 GE如何培养经理人

 GE的管理项目培训

 GE中国的“克劳顿村”

 职业生涯管理：优化人才体系

 业绩管理三级划分

 评估业绩，也评估价值观

 整体薪酬在GE

 创新沟通渠道

 重视女性发展

 人力资源运作

附文：程静与GE中国六个西格玛招聘

第6章 IBM中国：职随需应变

 IBM在中国

 多元化的用人哲学

 随需应变的人才策略

 IBM的人才甄选标准

 IBM的培训发展

 IBM的领导力培训

 IBM的国际化技能培训

 通过PBC奖励高绩效员工

 薪酬管理重要的是期望值管理

 极具竞争力的薪酬包

 多渠道沟通

 女性职业发展

 人力资源管理运作

第7章 西门子自上而下

 西门子在中国

 如何看待员工

 西门子的人才素质模式

 招聘不设笔试环节

 通过高校建立人才储备

 西门子的多元化与本土化

 西门子的员工培训体系

 西门子管理学院

 西门子综合员工发展计划

 西门子的激励之道

 西门子平衡员工工作与生活

 沟通渠道

第8章 家乐福：零售赢在人才

 家乐福在中国

 我们拥有志气高昂的员工

 瓶颈在人才，赢也赢在人才

 店长选拔：百里挑一

 培训决定开店速度

 家乐福的薪酬福利

 沟通是成功的法则

 人力资源管理法则

第9章 松下中国：在破坏中创生

 松下在中国

 “制造产品之前先制造人”

 松下的培训与发展

 实施经营人才本土化战略

 变革，从薪酬人手

 五个等级评价员工

 独特的松下文化

 为实现“700亿销售目标”努力

第10章 辉瑞HR个性化

 辉瑞在中国

 让员工满意

 辉瑞的人才招聘

 多元化的培训发展

 满足员工发展的需要

 “领导行业”的薪酬福利战略

 不仅评估业绩，也要评估潜力

 设置内部沟通经理

 延伸至家庭的关怀

第11章 惠普之道在中国

 惠普在中国

 惠普之道

 看重推荐人

 培训讲求实战性

 惠普业绩管理

 薪酬福利贵在个性化

附文：在惠普，如何作“Business HR”

第12章 宝洁看重校园招聘

 宝洁在中国

 人是宝洁最宝贵的财富

 宝洁的用人策略是内部培养

 校园招聘是根基

 早期责任发展职业宝洁人

 直接经理制度

 个人发展计划

 P&G大学

 公正地评价和奖励员工

 如何留住最宝贵的资产

第13章 “一个飞利浦”从HR开始

 飞利浦在中国

 飞利浦如何看待员工

 迈向一个飞利浦的变革

 从PPS开始

 培训全球采购

 流程化的培训与发展体系

 薪酬福利方案

 “TOTAL”发展计划

 如何甄别人才

第14章 微软中国加速

 微软在中国

 招聘：平衡优秀与合适

 在物质与精神激励之间平衡

 发展：平衡现在与未来

 氛围：平衡个体与集体

 通过微软成就的个人竞争力

 管理知识员工的五大法则

 研发人员的绩效管理

 整合人力资源管理运作

第15章 摩托罗拉从尊重开始

 摩托罗拉在中国

 摩托罗拉的尊重哲学

 人才的多元化带来创造力

 摩托罗拉欢迎什么样的人

 摩托罗拉的人才本土化

 尊重从招聘开始

 摩托罗拉的培训体制

 摩托罗拉的绩效管理

 薪酬福利策略让大家都有奔头

 留人策略差异化

 ESC平衡员工工作与生活

 摩托罗拉的沟通机制

 HR扮演着3个角色

 摩托罗拉的HR运作

第16章 欧莱雅：培养未来企业的目标

 欧莱雅在中国

 从培养“未来企业家”的用人哲学开始

 多元化、本土化带来丰富性和多样性

 用人理念：诗人+农民

 欧莱雅的战略性招聘

 欧莱雅全球校园企划大赛

 欧莱雅全球在线商业策略竞赛

 欧莱雅工业大赛

 欧莱雅录用什么样的人

 用游戏比赛挑选中高层管理者

 个性化、人性化地发展员工

 欧莱雅培训：环环相扣

 欧莱雅如何培训商业领导人

 绩效评估与薪酬福利

 欧莱雅重视女性发展

案例：女人需要的不仅仅是美丽

第17章 柯达以价值观用人

 柯达在中国

 以价值观用人

 柯达的包容性与本土化

 柯达的招聘渠道

 用价值观考核应聘者

 多方面储备人才

 由“培训”到“学习”

 以能力金字塔展开的培训

 EDPP计划发展员工

 以价值观展开的评估与激励

 平衡员工工作与生活

 柯达女性员工论坛

 员工沟通在柯达

 柯达的员工建议制度

第18章 阿斯利康中国提速

 阿斯利康在中国

 合并后五年冲到中国第三

 成功的关键是人

 人才招聘：胜任模型贯穿

 培训与职业发展：60小时与300万美元

 绩效管理：KPI+目标管理

 薪酬与奖励：在新加坡与阿杜同台演唱

 沟通延伸到员工家庭

 主要参考文献

沃尔玛在中国

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十六个国家开设了超过6500多家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国16个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。

2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯——家上榜的零售企业；同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的30个城市开设了59家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。其中沃尔玛购物广场54家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛在中国现有员工超过2．3万人。沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2．5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进人中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。

同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全翻商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一冢商场，均会为当地引入先k的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售国￡的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。  沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当阻制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品隧到95％以上。至今沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。在由中国淹锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部(原普华永道咨i询公司)主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”连续几年得分名列第一。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。

同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其他国家的商店。沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年为150亿美元，2004年达180亿美元。

沃尔玛将继续从五个方面加大与中国的投资和合作力度，促进经济的发展：

·继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其他国家；

·加大在中国的投资力度，支持中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部；

·通过投资提供更多的就业机会和增加政府的税收；

·与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；

·把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。  沃尔玛的全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说?零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工成天为“老板”服务，谁来服务员工呢?在沃尔玛就是领导。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OUR PEOPIJE MAKES DIFFRENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。

“具体来说，留住人，发展人，吸引人，就是我们开展人力资源工作的指针。公仆领导就是这样一个体现这种指针作用的理念。它实际上也是沃尔玛的全新人才管理概念。我们在制定一些管理政策时，都要以这一理念为指针。”人力资源副总裁王培女士说。“沃尔玛以其对员工平等相待来赢得员工对企业的忠诚。我们把员工当作沃尔玛的合伙人，正是沃尔玛留住人、发展人、吸引人的指针的直接体现。我们的工资一直被认为在同行业不是最高的，但是我们的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。”

王培认为，零售业是一个非常重视细节的行业，它要求每一个员工在工作中都能充分体现自己的主人翁精神，因为没有主人翁精神，要做到细节化的管理是根本不可能。所以沃尔玛强调员工就是公司的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛。P4-6

财富500强“在中国”的HR思想与方法论创造新的HR思想与方法

管理无定律，皆因管理的变量因素太多。

在中国经营的企业，无论是外企还是本土企业，都面临着如何找到适合自己企业、适合当时情景的人力资源管理思想和方法，而本书正是对财富500强20多年“在中国”的发展过程中人力资源管理的回顾和总结。

从二十世纪八十年代中到今天，外资企业或者说财富500强在中国的经营和发展历史，已经超过20年了。这20年，外资企业从设立办事处、销售机构，到设立中国公司，再到设立生产基地和研发中心，再到把亚太区总部搬到中国来，众多外资企业已经把中国作为其全球市场的最重要的区域，“到中国去”、“成为中国社会的一分子。成为财富500强这20年最强劲的口号之一。那么，每一个财富500强在中国，从管理几个人，到管理上万名员工，从零营业额到近千亿营业额，从只是代表处职能，到研发、生产、销售和市场等全部搬到中国，再到“从中国出发到全球去”，他们成功的背后，其人力资源管理究竟是如何不断变革，适应这种跨越式的发展呢？

在本书中，你能够看到沃尔玛、BP、壳牌、花旗银行、GE、IBM、西门子、家乐福、松下、辉瑞、惠普、宝洁、飞利浦、微软、摩托罗拉、欧莱雅、柯达和阿斯利康等18家财富500强企业。在中国”的HR管理思想和方法论。

通读全文，你可以看到，在中国，他们提出了很多创造性的思想和方法论。而今天，更多的财富500强仍然在努力。

邰宏伟，是IBM高级培训I设计中心的高级设计师。他从IBM美国总部外派到中国人力资源部门，他的使命是了解在中国的经营环境，了解IBM中国的业务运作，从而设计适合IBM中国、甚至是与。IBM中国相同市场环境的学习与发思方案。

杨国安，现任中欧国际工商学院飞利浦人力资源学捐赠教席教授、管理学蓼授以及人力资源和组织研究中心主任。他曾经担任宏基集团首席人力资源官，右密歇根大学商学院攻读战略人力资源管理博士时，师从国际顶级人力资源大师Dave Urich。他之所以到中欧任教，是因为他有一个梦想：找到融合了东西方文化和管理理念的中国式人力资源管理思想和方法。他认为，目前中国人力资源管理郜首要切入点，应该是从CEO入手，否则很难有所作为。他在中欧建立了CEO学乏联盟，目前已经有15家跨国公司的CEO是这个联盟的会员。

我的一位朋友，曾任华信惠悦中国区总裁的Frank T. Gallo博士，不断地探索如何发展“在中国”企业的领导人才等中国“命题”。

其实，“在中国”不仅对跨国公司的HR管理是一个“命题”，对于中国本地企业而言，也是一个“命题”。所幸，有很多中国本地企业已经交出了很好的“答卷”。家长会，这种学校常用的管理手段，被招商银行创造性地应用于人力资源管理中，起到了很好的效果。在招商银行的实践中，部门领导都要走一走自己部门员工上下班的路，并进行家访。

研祥智能，在人力资源管理中创造出了很多“非经典”的方法。比如设有跳槽热线；比如招聘面试时凭“味”录用；比如鄙视360度评估，倡导简化的绩效管理；比如针对业务人员的薪酬结构，放弃呆板的“底薪+提成”单一模式，而是给员工菜单式的选择……研祥探索出了一套适合自己企业的人力资管理方法论。

其实，不管是财富500强还是中国本地企业，当我们面临同样的商业环境，面临同样的经营挑战，面临同样的管理问题时，这些。在中国”的思想与方法论，是能够相互启发和互为利用的。

来吧，到舞台中央

“人力资源管理实际上是不存在的。”

“当HR总监1门总是在讨论如何成为企业的战略伙伴时，说明HR部门是个被边缘化的部门。因为产品和销售部门从来不讨论自己如何成为战略伙伴。”

不做人力资源总监的李善友，曾经在搜狐的角色是总编辑和高级副总裁。当他发表上述言论时，他反复强调自己不是危言耸听，而是他担任负责业务的高管之后的最大感慨。

唐骏，这位明星式的CEO，在最近的演讲中，似乎表达了高管阶层对CHO们的反感。“(他们)动不动就搬出HR领域的一套方法，动不动就是HR的Policy(政策)对满嘴HR专业词汇的人，有时我们会很反感。”他说。

对CHO们失望或者反感的，不仅是唐骏。IBM在2005年全球人力资本研究中出现，超过50％的CEO们不认为CHO们能够帮助自己。然而，CEO们忧心忡忡地三大问题之一仍然是。人的问题极大地限制了企业成长性及市场响应能力。”

那么，到底是什么让CEO对CHO们如此失望?一个CEO们经常会问到CHO的流行问题是：“你是否正在做这样的一些事情——仅仅是因为：HR部门一直在做？你是否思考过为什么要这样做?我们是否可以停止这些事情?”韦尔奇曾经尖锐地批评HR部门是“大多数公司里的死水潭。”尽管这样，CEO们仍然认为HR部门是公司里最重要的部门，与财务部门一样重要，他们对HR部门仍然抱有很高的期望。

事实上，CEO的失望并不是对CHO的否认，正如亚瑟王所说：“你固然有你的功绩，但是，如果你没有更高远的追求的话，这些功绩都是毫无意义的。”IBM和美世咨询的最新研究表明，在人力资源管理的流行思想和方法中，有很多都是与商业事实和真相相悖的。正是这些“相悖”，使CHO的功绩在CEO眼里，变得毫无意义，或者说与商业经营的结果毫无关系，甚至是负面影响。CHO们也许需要全新的思想框架，深入探究事实和真相，找到接近真理的解决方案。

忘掉吧，忘掉要成为战略合作伙伴和CEO最信任的顾问这样过时的论调，下基层，走到商业经营的舞台中央，这样，你才能成为主角。

这也许是我们能从本书感悟的另外一个重要思想。

功夫在诗外

“汝果欲学诗，功夫在诗外。”

这是南宋大诗人陆游在《示子聿》中告诫后人的诗之道。

其实，对很多事情或者说职业的成功而言，“功夫在诗外”都是可资借鉴的方法论。而对目前商业环境中的CHO而言，“功夫在诗外”则更为重要。

随着越来越多的非HR背景的高管人员担任CHO，那些一直在HR职业阶梯上奋斗的HR经理或者说总监，开始受到伤害。。天哪l他一点儿都不懂HRi要做我这个做了十几年HR的头儿!”这是我听到的不少抱怨。而就在我们的准CHO们(有可能成为CHO的HR总监和经理们)抱怨的时候，CEO可能正在想：。这个根本搞不懂我的想法的人，总是拿那些所谓的HR政策给我添麻烦，得找个理由让他卷铺盖走了。”

这典型的商业情景，正说明了不少HR经理人“诗外工夫”的缺失。

首先，要明确CHO也好，HR总监也好，与CFO(财务总监)、CMO(市场总监)等一样，都是企业组织里的职业经理人，一个称职的职业经理人所要具备的素质，HR经理人都至少应该具备。不仅如此，HR经理人作为企业人才或者说人力资源管理职责的守护者，似乎在此方面，应该比其他职业经理人具有更良好的职业素养和操守。如若不然，HR经理人很难赢得其他同级经理人的尊重和支持。职业经理人素质和操守的缺失，将造成HR经理人职业生存环境的恶化。

其次，成为CEO战略合作伙伴的愿望往往面临着两重障碍，HR经理人如不能克服这些障碍，将无法成为CEO的战略伙伴，更无法成为成功的CHO。第一重障碍就是，因为HR职能绩效的难以测量，导致HR工作在CEO心目中是“说起来重要，做起来不重要”，因此是否能够用足够的数据说话成为HR经理人能够克服这一障碍的关键。第二重障碍就是，HR经理人局限于自己的经历和角色，不具备与CEO对话的思维和语言，这一障碍主要体现在因为职业经历和角色体验而造成的高度不够、视野不开阔。具有业务背景的其他职能高级经理人，在此方面似乎比HR经理人具有更多的优势。

最后，受HR专业癖好。毒害”的HR经理人，很难从自己的职业情结中摆脱出来，真正站在CEO或者说企业组织的角度看问题。不少HR经理人似乎更愿意谈论今年又上了一个多么体现专业性的HR项目，而他们并不考虑这是否是公司需要的。事实上，HR部门很多时候都是在自娱自乐。这是客户导向的缺失。

“功夫在诗外”。看了本书可以告诉我们更多。

致谢

本书的完成，是建立在众多同行采访和研究结果的基础上的，他们中的大部分已在。主要参考文献”中一一列出，再次表示感谢。

本书权当抛砖引玉，如能启发—二，已甚是欣慰。不当之处，敬请不吝赐教。

郑大青

2007年1月11日

具体来说，留住人，发展人，吸引人，就是我们开展人力资源一作的指针。公仆领导就是这样一个体现这种指针作用的理念。它实际上也是沃尔玛的伞新人才管理概念。

——沃尔玛中国人力资源副总裁王培

要连续、长期地重视发展员工。

——壳牌中国集团主席林浩光

在GE制定人的战略方针、做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。

——GE中国人力资源总监王晓军

能够让员工满意的雇主才是最佳雇主。

——辉瑞中国区人力资源总监肖卫红

微软公司的学习理念：70％的学习来自工作，20％的学习来自经理和同事，10%的学习来自专业培训。

——微软大中华区人力资源总监施大卫