彭玉冰博士在企业并购方面进行了多年的理论探索与研究，而且通过参与和见证科龙公司的历次变革，以及亲自主持格林柯尔、科龙所有并购企业的整合，积累了丰富的经验。本书是其对他三年来主持和参与的六家企业、八次并购整合的经历回顾、经验总结与理论提升，是其职业生涯的一个精彩记录，也是其诚信品质和职业能力的重要见证。相信本书不仅对于我国企业整合的理论研究将具有较强的参考价值，而且对于指导我国企业在今后的重组实践中抓住关键、规避风险也具有较强的借鉴意义。

本书作者1997年担任科龙集团人力资源顾问，2000年起至今一直担任科龙集团人力资源总监，经历了科龙四任董事长、六任总裁的变更，见证了科龙的“腾飞”及被并购的风风雨雨，也体验了由它带来的是是非非。

本书真实记录了海信、科龙、格林柯尔并购后的整合过程，介绍了作者主持和参与的六家企业的整合案例，以及由此对中国企业管理的系统思考．书中详细阐述中国企业并购后整合七大策略，对中国企业并购后整合具有权威性和实操性，对正常经营下的企业变革同样具有指导性。

本书具理论性、实用性与可读性，适合高等院校工商管理和人力资源管理专业的学生及研究生作教学参考书；对工商企业管理人员有现实指导作用；对企业管理感兴趣的广大读者，也是一本理想的入门读物。

序一——德才兼备酌经理人/毛蕴诗

序二/汤业国

绪论

我为什么写这本书

本书的素材来源

本书的写作思路

策略一 稳定压倒一切——绝不轻易辞退员工

一、亚星客车的工人罢工风波

二、并购给员工带来的冲击和影响

三、中国员工脆弱的心理承受力与再就业压力

四、裁员不是并购企业的唯一选择

五、人员稳定是企业再造的基础

案例分析：美菱电器企业再造

策略二 营销系统整顿——销售业绩是硬道理

一、科龙的“黄埔军校”计划

二、企业营销腐化现象分析

三、整顿营销刻不容缓

四、优化经销商队伍

五、整顿营销团队

案例分析：襄阳轴承营销团队整顿

策略三 资产财务重组——突出资产财务管理

一、企业多元化的陷阱

二、并购后企业的业务归核

三、企业资产重组

四、企业债务重组

五、财务管理体系重组

案例分析：科龙资产财务重组

策略四 组织机构整合——向高效组织要效益

一、企业并购与组织变革

二、目标企业组织调查

三、组织分析与部门设计

四、并购后企业组织结构形式

五、中国企业“三权分立”管理模式

案例分析：亚星客车组织机构整合

策略五 业务流程重构——没有规矩不成方圆

一、天津泰达公司客车延期交付事件

二、流程重构与并购后的不稳定性

三、核心业务流程确立与问题流程诊断

四、业务流程重构原则与方法

五、业务流程重构实施步骤

案例分析：美菱电器业务流程重构

策略六 在职人员优化——让明白人当家作主

一、科龙为何实施“组织转型”

二、中国企业在职人员现状

三、在职人员评价与优化

四、优秀人才留用策略

五、在职人员优化的常见错误

案例分析：美菱电器在职人员优化

策略七 企业文化重塑——万众一心才能得胜利

一、科龙公司的“整风运动”

二、并购产生的文化冲突及其影响

三、中国企业文化的历史局限性

四、中国企业文化的提升与发展

五、企业文化重塑实施步骤

案例分析：襄阳轴承企业文化重塑

结论

附录

附录一：安徽省人民政府专题会议纪要

附录二：襄樊市人民政府文件

主要参考文献

后记

三、整顿营销刻不容缓

彼得·德鲁克说：“任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业，任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当企业来经营。1900年以来美国掀起的经济革命主要是一场营销革命。”营销是企业的龙头，营销做不好，企业的一切工作都将失去意义；但这并不意味着营销做好了，就可以把企业经营好。科尔尼公司的全球PMI调查显示，76％的公司把并购后的重点放在效率协同上而不是增长协同上。效率协同的关注点是削减成本，而市场导卜]的增长协同则关注销售业绩增长。许多并购实践都证明，成功并购不是由得到众人关注的以削减成本或效率协同为导向驱动的，而是由积极的、以业绩增长为导向驱动的。所以，营销整顿需要在企业并购第一时间开始，营销整顿刻不容缓。

1.整顿营销对于并购后企业的意义

营销对于企业就如同血液对于人，无论人体器官多么健康，如果血液断流，人就无法生存；企业如果没有营销活动，无论企业组织功能多么健全，企业也会立即死亡。营销系统的好坏直接决定着企业再造的方式和效果，销售量的不断提高有利于消化企业再造过程中的许多问题和矛盾，反之销售业绩的不断萎缩会恶化企业再造的环境。新管理层之所以喜欢首先从裁员和削减成本开始，是因为这样做可以立即产生“真实的数据业绩”，止股东或董事会觉得自己的工作成效很大。削减成本的确很重要，并购企业通常需要新公司的“首战告捷”来满足公众和股民的心理预期和投资期望，借以提升并购企业的社会地位和影响力。但是过度关注效率协同的作用而忘记销售业绩协同增长的价值，对于并购企业最终是有害的。并购不会自动产生业绩增长，如果企业不能快速启动营销，并购会产生销售量萎缩、销售力下降等问题，没有实现业绩增长的并购不是一个真正成功的并购。

2.销售停滞给科龙带来的巨大损失

2005年4月，中国证监会决定对科龙公司实施立案调查，“科龙事件”的爆发使科龙陷入信任危机和资金危机的双重夹击。公司当时的生产系统几乎处于停滞状态，只是部分外销定单还在零星生产。其实早在证监会对科龙立案调查之前，公司的流动资金就已经非常紧张，大量的采购资金无法及时支付，供应商不愿意供货，经销商打款也变得越发谨慎起来。有些供应商开始上门催要货款，银行开始只收不贷，已经打款的经销商已经在暗吔里派人进驻公司催要货物。公司没有资金安排生产，也无法支付每月6000多万元的员工工资及其他费用的开支。那段时间，停产给科龙每月造成直接经济损失大约1亿多元人民币，资金短缺使科龙一下陷入万丈深渊、万劫不复的竟地。

顾雏军最后决定自己亲自去北京进行危机公关，希望游说战略投资者和银行注入资金以帮助科龙度过资金难关。当时，国内有不少大企业以及投资者对科龙很感兴趣，美国和香港的一些著名投资公司也纷纷前来科龙考察洽谈，但是，真正进入实质性操作却很少，很多投资者担心科龙可能存在一个巨大的资金黑洞，不敢轻易打人资金。顾雏军当时在北京竭力说服一家大型进出口公司，希望他们能够代理科龙国际贸易业务，并通过这家进出口公司注入资金来恢复科龙的生产和销售秩序。当顾雏军在北京每天早出晚归与各种投资机构和银行谈判时，公司内部已经悄悄开展“自救运动”。好像当年南泥湾大生产一样，科龙全国各生产基地开始独立对外承接经销商的定单，经销商的货款直接打到各个生产基地，实行专款专用，公司通过这种方式使得部分生产基地得以维持基本运作，减少了公司的亏损。像科龙配件、科龙冰箱这些能够直接承接定单的公司，因为能够接受定单既而可以维持员工工资的发放；而那些不能对外承接业务的公司则基本处于停产状态。2005年9月，当海信决定收购格林柯尔拥有的科龙股份时，海信首先是从营销系统开始介入科龙，通过与科龙董事会签定代理销售科龙产品协议，从而稳定了科龙的营销系统，使得风雨飘摇中的科龙逐步走向稳定。海信新管理层进入科龙后，也是首先从营销系统整顿开始，在完成营销整顿之后，最后才转向对集团各部门和集团所属各生产企业的整合。

3.发展才是硬道理

并购企业进入目标企业后，通常会雄心勃勃地提出新的发展战略，给员工描绘一个诱人的发展前景。但是，如果企业并购后的销售业绩不升反降，就会让员工对所描述的前景产生怀疑，甚至认为新管理层没有能力驾御企业，从而会失去对并购企业的信心。对于刚刚并购后的企业来说，员工对企业的信心至关重要，而销售业绩是提升员工信心的最直观、最有效的办法。

合肥关菱电器于2003年6月被并购后，在整合开始的前三个月，也就是6—8月，共销售40万台冰箱，比2002年同期增加了9万台，增幅达30％。其中6月份销售电冰箱15万台，创下关菱历史最高记录。截至2003年10月，美菱冰箱销量与2002年相比增长22.24％，其中，内销同比增长12.2％，出口同比增长81％。

销售的快速增长给了美菱公司员工极大的信心，即使在后来人员优化中，22％，的管理干部从领导岗位优化下来，也没有入主动提出辞职。员工看到企业销售和生产快速发展，对美菱企业的未来非常有信心，信心让员工愿意接受挑战和面对困难。企业利润一般比较隐秘，即使是上市公司，其利润的真实水平也只有在公布年报的时候才有可能得到较为真实的反映。所以，销售业绩往往是非专业人员，尤其是普通员工衡量企业发展的主要指标。销售业绩增长不仅说明企业有希望，同时也说明新领导班子有能力，任何员工都会愿意选择在一个充满希望的企业里工作。在襄阳汽车轴承股份有限公司的再造中，企业的销售业绩增长不仅令在岗员工倍加珍惜自己的工作机会，同时也使那些曾经离开公司的优秀人才受到鼓舞，多名过去的离职人员主动要求回到襄轴公司工作。然而，在扬州亚星客车股份有限公司则出现另外一种情形，并购当年的前两个季度，公司销售业绩与上年同比增长了43％，如此快速的业绩增长让许多员工深受鼓舞。但是，企业下半年的销售业绩开始逐步下滑，最后导致2004年亚星公司的销售额同比上一年减少了300万元。销售额的下降带来了公司的经营亏损，企业好不容易从金龙公司等竞争对手那里高薪挖来的营销人员也开始纷纷辞职。销售业绩好自然有利于吸引和留住优秀人才，而销售业绩不好，同样也会导致优秀人才的离职。

              P57-P60

    序一

     ——德才兼备的职业经理人

        毛蕴诗

新时期人才的衡量标准是德才兼备。而对于一名职业经理人来说，最为重要的“德”必属于诚信品质，最受青睐的“才”莫过于职业能力。

科龙是我国的著名企业，近几年经历了四次变局，每次变局都带来巨大的震荡和重组，企业内组织架构和人员设置都被重新洗牌。本书作者彭玉冰博士亲身经历了科龙历次重组的变局，并在其中扮演了极其重要的角色，早在2000年的王国端时代，他作为“空降兵”登陆科龙；今日海信入主，他依然留任，是硕果仅存的高层管理者。

历次变革就像一面面镜子，透视每个人的品质，检视其行为和态度。在四次变革历程的透视下，折射出彭玉冰博士作为职业经理人所拥有的诚信品质和职业能力。让一个老板满意比较容易，能够让每一任老板都满意并委以重任，更需要有良好的职业道德、包容的处世哲学以及坦荡的为人处事。

在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军连环并购招引了不少是是非非，然而彭玉冰博士听主持一例又一例的并购后整合，却是实实在在的，是卓有成效的，是有历史记录的。2003年，彭玉冰博士开始涉足并购企业整合。当年6月，主持合肥美菱的企业再造；同年12月，直接奔赴扬州，主持扬州亚星的企业再造；次年6月，继续马不停蹄地赶赴湖北，主持湖北襄阳轴承的企业再造；与此同时，指导河南冰熊冷藏汽车有限公司的企业再造；年底回到广东，又取道中山，主持中山威力的另一场整合。

并购后企业整合是企业管理的重大挑战。无效的整合是并购失败的主要原因。并购后企业亟须尽快回复市场轨道，而由于在并购初始內外交困，企业往往弥漫着各种利益的冲突和文化的碰撞。彭玉冰博士凭借其出色的职业能力，成功地引入企业再造的先进方法实现了有效整合，取得了有目共睹的成绩，赢得了所有被并购企业的一致认可和普遍尊重。

本书是彭玉冰博士对他三年来主持和参与水六家企业、八次并购整合的经历回顾、经验总结与理论提升，是其职业生涯的一个精彩记录，也是其诚信品质和职业能力的重要见证。在即将付梓之际，我谨以上文为序。

(作者系全国政协委员、广东省政府参事、中山大学管理学院教授、博士生导师)

作者通过对中国企业文化的现存问题和历史根源进行深刻剖析，总结出中国企业文化重塑的五大步骤，具有很强的系统性和实操性。一定程度上突破了目前国内企业文化研究和实践的概念化、理论化和空洞化倾向。

  中国人民大学商学院教授、博士生导师 李宝山

并购后整合最重要一点就是用好人，尤其高级经理人。一旦用人不当，将会使企业比整合前衰得更快，输得更惨，甚至会拖垮原本具有优势的企业。本书提出的人员评价“一二三法则”，对于企业识别人才与庸才非常有效。

  扬州亚星客车股份有限公司总裁 徐粉云

本书通过一个个真实案例的片断，揭示了中国企业背后所蕴含的深层问题具有一定的理论高度。该书不仅对于从事企业管理实务的人具有很强的指导意义，而且对于该领域的理论研究者亦具有一定的参考价值。

  华南理工大学工商管理学院院长、教授、博士生导师 蓝海林

本书提出“稳定压倒一切——决不轻易辞退员工”的观点，对于国有企业转制及其变革意义重大。作者提出的一系列追求以人为本、保持企业稳定的举措，既非空谈、更非说教，深入浅出、通俗易懂，值得借鉴!

  湖北襄阳汽车轴承股份有限公司董事长 高少兵

本书是作者实际从事并购后整合的经验总结，在借鉴西方企业并购相关研究成果的基础上，独创中国企业再造的MASSCOP模型。这种模式不仅对于并购后的企业整合，而且对于正常经营下的企业变革都具有很好的指导价值。

  美世咨询公司大中华区总咨询师兼并购总监 王宪亮博士