为本土项目经理量身打造的实战宝典，中国著名项目管理专家张佩星先生，在书中与读者分享其涉及众多行业的多年实战心得，阐述了“管”住项目而不是被项目“管”住的秘诀。

本书基于中国项目管理的现状与困境，不仅提供基本理念，更以实务为目标，使读者可以直接进入项目管理的核心，不论面对什么样的项目问题均可从容应对。项目管理是一种行动力，是一种文化，更是一种思维方法，不仅对每个项目管理人员目前的工作有利，更会使企业和个人的未来发展受益无穷。

项目管理有别于传统管理工作，它因任务需要而成立，至项目结束而终止。中国著名项目管理专家张佩星先生，在书中与读者分享其涉及众多行业的多年实战心得，阐述了“管”住项目而不是被项目“管”住的秘诀。

项目经理需要拥有“魔鬼”般的能力，才能驾驭日益激烈的竞争和客户多种多样的需求，成为高绩效、高声望与高收益的项目经理。而做到这一点的秘诀，就是“软硬兼施”：既要修炼硬素质(项目本质把握能力、项目发起能力、项目计划能力、项目执行能力、项目控制能力、项目收结能力)，又要提升软素质(领导力和影响力、风险掌控与决策能力、团队建设能力、沟通能力、谈判能力、创新与问题解决能力)。

本书基于中国项目管理的现状与困境，不仅提供基本理念，更以实务为目标，使读者可以直接进入项目管理的核心，不论面对什么样的项目问题均可从容应对。项目管理是一种行动力，是一种文化，更是一种思维方法，不仅对每个项目管理人员目前的工作有利，更会使企业和个人的未来发展受益无穷。

本书使用对象：项目经理人、项目管理初入门者及相关管理人士。

推荐序一 做正确的项目，把项目做正确／1

推荐序二 训练有素者，方为佼佼者／3

自  序 别让项目管住你／5

上篇

第一章 项目本质把握能力／3

不搞项目行不行／5

厘清对于项目的含糊认识／6

吃透四个要素，把握项目本质／8

子项目和群项目在实战中的双向应用／9

项目与运营有别／10

项目管理定义及实战技能／11

项目管理管什么，不管什么／14

从PMO到OPM3：混战而至成熟／16

第二章 项目发起能力／21

项目启动，重点在哪里／23

项目目标的权衡和确立／25

用SMART法则对目标具体化／26

用足用好项目章程／28

项目策划要讲究层次、分清步骤／30

不要把可行性研究搞成可批性研究／32

不会选择项目，不是好的项目经理／32

第三章 项目计划能力／35

一个完整的项目计划应考虑的方面／37

有效洞察客户需求，善于界定工作范围／39

WBS：最基本的往往是最厉害的／43

如何恰到好处地分解项目工作／45

制定项目进度的步骤和技巧／46

用关键路线法确定项目总体工期／51

优质的进度是紧凑的进度／56

概算和预算不是一回事／57

项目预算如何精确到位／59

质量第一，计划先行／6l

质量规划方法举要／62

如何获取和安排项目人力资源／63

组织架构和角色配备／65

难道沟通也要规划／68

谁忽略风险计划，风险就爱找谁／69

自制或外购，如何取舍／71

从采购计划到合同工作说明书／73

第四章 项目执行能力／77

十大高执行力项目行为／79

客户导向的市场预测和需求分析／8l

光说不练，再好的流程也没用／83

成本驱动!／84

借助工具软件，但不唯工具是从／87

QA是敌人还是朋友／88

如何让招投标既规范又有实效／89

招投标“猫腻”的防范技巧／95

合同计算和合同管理／96

如何选择和管理供应商／1 02

第五章 项目控制能力／107

范围、时间、费用折冲平衡／109

没有数字，遑论控制／111

偏差管理和趋势分析／112

用挣值工具监控项目进展／114

既要压缩进度，又要控制成本／115

掌握质量工具，改善项目过程和产品／117

变更，有人欢喜有人忧／120

灵活应对工程变更／122

变更控制过程中的配置管理／123

客户的需求为什么总是在变／125

控制范围蔓延的实用手段／126

当计划不如变化／128

第六章 项目收结能力／13l

高屋建瓴，全盘收尾／133

成功收结项目的十一种策略／135

项目验收和审计的学问／136

重视项目后评价，方能厚积而薄发／137

项目失败的八大原因／142

双赢收尾／143

下篇

第七章 领导力和影响力／149

要领导还是要管理／151

项目环境下的领导力／152

项目活动中的七种领导风格／153

你有哪些权能可以利用／155

领导者影响力和人际影响力／156

如何对项目干系人施加你的影响／157

有效的项目授权／159

项目经理人的职业特征／160

第八章 风险掌控和决策能力／165

项目有哪些风险／167

风险并非不可管理／169

如何识别和定位项目风险／170

风险分析要先定性，再定量／171

不利风险与有利风险／175

应急和权变／178

监控风险衍变，防范风险驻留／179

人的风险态度影响着人的决策／181

决策制定和决断力／182

项目经理常用决策方法／183

无效决策行为／185

机会提升和威胁消除／186

第九章 团队建设和人员激励能力／191

团队不是乌合之众／193

项目团队的发展阶段／194

指挥式管理和支持式管理／201

对项目团队实施情景领导／202

项目人员获取和班子组建技巧／203

利用责任分派矩阵分派项目任务／205

团队建设几个注意事项／206

巧妙运用虚拟项目团队／208

从项目角度看激励／210

激励是一个循环／211

人的期望决定人的行为强度／212

X管理和Y管理，究竟哪个好／213

不同的员工，不同的激励／215

第十章 项目沟通能力／219

人与人是怎样进行沟通的／221

把握项目活动中的沟通技巧／222

倾听是一种修养，提问是一种艺术／225

项目沟通十大不良习惯／226

项目沟通管理过程／227

信息不是随随便便就能发布的／229

项目绩效报告要点／231

如何让项目干系人成为你的左膀右臂／232

项目需要开什么样的会i义／233

会议管理技巧／234

项目演示与成功演讲／236

文化冲击和跨国项目沟通／237

第十一章 项目谈判能力／243

谈判谈判，既要谈又要判／245

零和与双赢／246

假如你不是谈判高手／247

谈判计划要有可操作性／249

从容运筹项目谈判／250

如何讨价还价／251

项目谈判十大常用策略／254

识破恶意谈判伎俩／255

以不变应万变：哈佛谈判术／257

第十二章 项目创新与问题解决能力／261

项目要创新，观念先转变／263

职能到矩阵，别患变革恐惧症／264

撬动行业增长的战略项目创新／265

令人拍案叫绝的营销项目创新／267

不拘一格的产品和技术创新／269

超越期望的服务创新／270

分清问题的轻重缓急／272

成功解决问题的六个步骤／273

业务部门与项目的冲突问题／275

棘手的项目人力资源问题／276

管理层有没有问题／277

当技术不再万能／278

突破思维，突破自我，突破项目／279

附录 PM能力测试点评分析／285

不搞项目行不行

我曾经带教过的一位EMBA学生，10年前，从浙江农村一间破瓦房里白手起家，创建了一家劳动密集型的制造业工厂，如今人数已逾两千。身为老总的他，在企业规模急剧扩张、销售额翻倍增长的时候，同我探讨，想把他的工厂改制为项目型企业。

他为什么要做出这样的决策?项目管理，作为一种在工程建设、产品研发、系统集成领域具有较多成功应用的现代管理方法，为什么会深深诱惑一个以生产运营为主的老总，并使他油然而生一种转型的豪气呢?

生产运营和项目管理，历来是两大性质迥异的管理模式，但今天我们面对的事实是，市场和客户纷纷选择项目管理，即便其运营的是一家工厂也是如此。其实，岂止生产运营单位，我曾经接触过的许多服务性企业、文体娱乐组织，乃至非赢利性的政府社会机构，都已经开始以项目的方式管理他们的业务、工作、人事和组织。

之所以出现这种情况，是因为在当前这个商业时代，消费者的需求与偏好快速变化，市场和生产模式不断改变，使得我们的工作和管理方式，已经无法再复制传统运营模式，企业组织乃至配套的生产经营方式，也不得不进行变革。那么，应对这种变革的新发展模式，哪一种相对较佳呢?作为极具代表性的一类客户，上述那位老总的选择给出了答案，这种较为理想的方式就是：项目管理!

上至企业老总，下至项目人员，其实每个人都有各自的困惑。搞技术的在问：产品的生命周期为什么越来越短?技术是不是继续万能?建设规模膨胀与工程基础薄弱的瓶颈如何突破?搞经营的在问：客户究竟需要什么样的产品和服务?企业战略搁浅了怎么办?全球性的消费竞争和市场变革何以那么疯狂，又那么脆弱?搞管理的在问：传统运营管理的死角在哪里?供应商究竟发生了什么问题?团队和部门协作如何更加有效?员工绩效如何提升?政府官员以及非企业界人士也在问：为保持GDP两位数增长，为政者还需要哪些作为?非传统意义的项目，比如娱乐和体育项目，如何更加吸引眼球?甚至我们每一个人都在问：自己究竟还有哪几条职业道路可走?项目管理作为黄金职业，自己应该掌握哪些关键技能，应该如何把握机会?

一连串的问题，既暗示着某种机会，又像达摩克利斯之剑一样，高悬在我们头上。我们不得不反思：我们为什么要搞项目?我们如何搞项目?当然也有人问：不搞项目行不行?可能也行，但是，在某些领域和场合，你的竞争力可能受到影响。达摩克利斯之剑的把柄上面，只有一根马尾巴的鬃毛系在那儿，随时可能掉落下来，那时，你必须拿出更高的招法，你行吗?

难怪项目管理专家彼得斯·霍布士斩钉截铁地回答：在这个依靠驾驭项目制胜的商业时代，很难想象，有哪位成功的商业人士不具备项目管理的能力!

厘清对于项目的含糊认识

我经常问大家这样一个问题：你做过多少个项目?

回答两三个的有之，十几个的有之，也有人谦虚地说“没有做过项目”，只有极个别的人，斗胆回答：“数不清了!”

前面几种回答，其实是说他们在企业里做了多少个具体的有形的项目，比如架桥一座、盖房两栋、开发汽车底盘三种、研制化妆新品四款、集成电信系统五项……

美国项目管理协会(PMI)对项目的定义是：项目，是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力(参见《项目管理知识体系指南》，简称PMBOK)。  国际项目管理协会(IPMA)中国项目管理委员会对项目的定义是：项目，是一个特殊的将被完成的有限任务，是在一定时间内，满足一系列目标的多项相关工作的总称(参见《中国项目管理知识体系》，简称C-PMBOK)。

5-6

做正确的项目，把项目做正确

在当今的经济大环境中，最为关键的能力是什么?答案是：有效的项目管理!我们生活在一个全球化的经济格局之中，项目利益相关者分布于地球的各个局部，在这个格局中，我们所有的人都成了全球供应链的一个组成部分。进一步看，一些国家，比如中国，已经展现了是如何利用项目来打开变革局面的。中肯地说，在许多场合，变革管理和项目管理已经成为同义词。假如像中国这样的国家打算继续推进他们的进程，那么，他们的领导者一定懂得需要教育和培训更多的项目经理，使之能够有效指导和操控更复杂的项目。

张佩星先生在他的《项目经理魔鬼能力训练》这本著作中，从启动一个项目，到领导这个项目，再到收结这个项目，通过对整个项目生命周期的透彻阐述，探讨了复杂项目的有效管理以及与此相关的、事关成败的相应问题。这本著作将帮助项目经理明确判断哪些领域是他们的努力应该聚焦的方向，而哪些则不是。正如书中所揭示的，一个项目经理最为重要的能力，就是知道自己的精力在何处会得到最佳的利用，自己的领导才干在何处能够得到最佳的发挥。

有无数理由表明，项目管理已经成为一个亟待深入研讨且极端重要的课题。最近这些年来，大多数项目的管理工作，已经变得非常复杂。例如，项目经理必须知道如何选择和管理全球承包商，这些承包商的工作，不仅24小时不间断，而且在世界各地进行。从张先生的管理实践中我们可以发现，有经验的项目经理深深懂得，分包以及供应商管理从一个侧面刻画了一个组织的核心能力，被涉及到的所有单位和部门对此都必须予以谨慎考虑，分包商可能影响一个项目从供应链管理到客户满意度的所有方面。

有效项目管理也是开发一个新产品的关键所在。许多高科技产品只有很短的生命跨度，需要以一个更快的时间推向市场。项目管理工具有助于管理开发过程，从而使新产品能够适时地被引入市场。最近的数据表明，不少公司宣布了新产品的发布日期，到期之时却又拿不出产品，由于延期，这些公司遭受了巨大的损失。

在本书中，张先生还讨论了选择项目的重要性以及如何策略地选择合适的项目。借用一句耳熟能详的说辞来加以演绎：对于项目经理，有两件事情是十分基本的，那就是——做正确的项目，把项目做正确!项目经理必须知道应该发起哪些项目，何时审查项目并做出可能的调整，以及何时克服阻碍项目进展的障碍。

我很荣幸为张先生的这本新书写序。透过他在项目管理领域的丰富经验，尤其是在一个像中国这样快速发展的国度里，他向我们揭示了项目管理技能的多样性和重要性。张先生的著作聚焦于项目经理，阐明了如何立项、如何计划以及如何实施和控制一个项目，同时也阐明了在项目环境中如何领导和激励人员、如何建立项目团队、如何沟通和谈判以及如何创造性地解决问题。我相信，无论你是一个项目业主，还是一个项目承包商，本书将帮助你有效地达成项目目标!

2007年9月，于美国西雅图

张佩星先生所主持和完成的项目之漂亮，可以由他所获得的lBM成就奖来诠释；张佩星先生所演绎的管理课程之精彩，可以用IBM众多客户的口碑来佐证。想知道其中的奥秘吗?打开本书，便豁然开朗了。

——IBM培训业务服务部大中华区经理 连文

每当我从纽约飞抵浦东机场，便会由衷感叹这个出自张佩星先生手中的国际离港工程的非凡。作为中国项目管理先锋之一的他，现在已经把他所亲历的各种精彩案例以及精妙的管理方法，浓缩在本书中了。

——美林银行ET总监 Paul Cao

理论，总揽全局；实战，丰富多样。张老师的这本经典之作向我们展示了他对项目管理的真知灼见和成功实践者的独到经验。

——梅赛德斯－奔驰公司高级经理 王国忠博士

本书内容横跨多个领域，涉及各行各业。项目经理读后自然会获益匪浅，而其他读者倘若静心一阅，其个人职业，其所在组织的全面发展，也一定会更顺利、更成功!

——微软Windows首席软件开发主管 顾建荣

无论你是一个项目业主，还是一个项目承包商，本书将帮助你有效地达成项目目标!

——美国华盛顿大学商学院教授 Ted Klastorin