随着经济全球化的推进和知识经济的飞速更新，人才的充分使用成为管理的核心因素。而充分使用人才的关键就是激励，善于激发人才的积极性也成为跨国企业长盛不衰的法宝。在不同组织结构中，不同文化背景下，甚至每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，本书精选了36家跨国公司的激励机制，从中可以看到世界著名跨国企业是怎样激励员工，从而使他们在众多企业中脱颖而出。国内企业可以通过对这些企业激励因素的分析，设计出适合自己的有效的激励机制。

美国通用电气公司人力资源部经理麦考尔曾经直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”

随着经济全球化的推进和知识经济的飞速更新，人才的充分使用成为了管理的核心因素。而充分使用人才的关键就是激励，善于激发人才的积极性也成为了跨国企业长盛不衰的法宝。

我们编辑本书的目的就是想让众多受到员工激励困惑的企业，通过本书看到世界著名的跨国企业是怎样实行激励机制，从而使他们在众多企业中脱颖而出的。

前言

沃尔玛：原则激励

 通用电气：情感与理智并行

IBM：激发热情与创新

惠普：惠普之道，激励之道

可口可乐：这里没有“金饭碗”

柯达：一切为员工满意

麦当劳：信念激励上进心

 麦肯锡：独特的激励机制

联邦快递：激励胜于控制

英特尔：“一对一”的沟通激励

安利：个性化激励

花旗银行：考核激励，挑战员工

微软：高压产生激情

 戴尔：务实全面的激励

施乐：让员工得到晋升

诺基亚：激励以人为本

摩托罗拉：肯定个人尊严

西门子：重视激励机制的作用

阿尔卡特：激励三环节

 希尔顿：酒店激励的楷模

迪斯尼：自始至终的激励

巴斯夫：成功源于科学的激励方法

雀巢：满意的环境无形的激励

三星：不谋而合，重视激励

台塑：让员工有压力

 索尼：循序渐进的激励

松下：经营之神的激励法则

本田：人尽其才

东芝：目标激励三部曲

达纳公司：激励体制的改革

林肯电气：满足利益需要

 3M：激励创新的全过程

思科：激励使基业长青且永续领先

西南航空：快乐与团队整合

玫琳凯：为员工画未来

宝洁：开创激励的新方式

参者书目

         鼓励员工成为合伙人

沃尔玛式鼓励的最大特点就是把员工视为合伙人。沃尔玛鼓励员工持有公司的股份，并将股权打折卖给他们，还承诺退休后给予股票。虽然自己保持对公司的控制权，但沃尔玛以合伙制的精神扮演一个公仆和领导的角色。

沃尔顿之所以把雇员称为“合伙人”，这和他个人的经历有关。当他还是潘尼公司的店员时，老板詹姆斯把他的计时工雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在沃尔顿的脑海中留下了深刻的印象。而将此称呼在沃尔玛公司付诸实践的念头却来源于沃尔顿在英格兰的一次旅行。他看到J．M．刘易斯合伙公司的招牌，上面列有所有员工的姓名，告诉大家管理者与这些员工之间是一种合伙关系。山姆回到沃尔玛就做出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系，而不是像一般人想象的那样，只是一种形式上的称呼。

沃尔顿说：“与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也会把你当作一位合伙人，最终你们将创造出超乎寻常的业绩。”

这种激励方式把整个沃尔顿凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为沃尔玛公司的发展壮大而不断努力。沃尔顿指出，当一个管理者开始尝试把员工当作“合伙人”时，他很快就会发现，随着公司状况的改善，他们的薪酬也在增加，这对公司和员工都是有益的。

1971年沃尔顿采取了第一个步骤：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。这个计划规定：每一个在沃尔玛公司工作一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年的利润。这对员工的积极性是一个很大促进。在此基础上，沃尔顿又制定了一系列行之有效的计划。

雇员购股计划是沃尔顿让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买公司股票。这样，80％以上的员工或借助利润分享计划，或直接地拥有沃尔玛公司股票。

沃尔顿尽可能多地与员工进行交流，真诚地对待他们。在他看来“他们知道的越多，理解就越深，对事物也就越关心。”他认为，如果你不信任下属，他们就不会把你当作他们的合伙人。

沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会。每次股东大会，公司都尽可能多地让商店经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，做到心中有数，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。公司上下团结一心，努力工作，自然使沃尔玛公司的业绩不断攀升，直到发展成为全美最大的连锁商店。

1989年，沃尔玛公司93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票，这些人中，有不少是管理人员，甚至还有兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了其他员工努力工作的信心。

沃尔顿发现，这种合伙关系的建立的确使沃尔玛公司在该行业以及所在地区中增强了竞争力，他们以此吸引和留住了人才。

而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在沃尔顿看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司在竞争中不断取胜的重要因素。

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美国通用电气公司的人力资源部经理麦考尔曾经直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”

21世纪是竞争白热化的时代，随着经济全球化的推进和知识经济的飞速更新，人才的充分使用成为管理的核心因素。而充分使用人才的关键就是激励，善于激发人才的积极性也成为了一个跨国企业长盛不衰的法宝。

很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励却不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面上理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。另外，应该让员工参与管理，让员工参与决定要做的事情，员工会把事情做得更好；告知员工他所担任的职务的重要性，让他们有责任感。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感，孤立感。积极性受到打击，创造性遭到扼杀。

人才激励对一个企业能达到什么效果?

美国哈佛大学的心理学教授威廉·詹姆斯通过员工激励研究发现：在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20％～30％，甚至可能引起相反的效果；但是在适宜激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80％～90％。这样我们可以看出，同样的一个人，在通过充分激励后所发挥出的作用相当于激励前的3～4倍，这再一次印证了激励是跨国企业能够在激烈的竞争中立于不败地位的真正秘密。

随着社会生产力水平的提高，人类自身的激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，我们可以通过对这些跨国公司激励因素的分析，设计出有效的激励机制。所以，我们编辑本书的目的就是想让众多受到员工激励困惑的企业，通过本书看到世界著名的跨国企业是怎样实行激励机制，从而使他们在众多企业中脱颖而出。