一次重要的最后期限是某种形成的危机，它有可能影响到你在你所服务的组织中的前途。本书所描述的是在情节紧张、跌宕起伏的商业案例中，那些个人和组织所总结出来的最后期限管理的技巧，这些技巧具有很强的实践意义。本书中，那些商业巨人所完成的最后期限任务是各式各样的，涉及的组织也是各式各样的：特纳建筑公司，空中快递公司，美国宇航局，美国联邦调查局，波音公司和康菲石油公司。从那些项目的艰难考验中得出的最后期限管进原则，必定会使读者受益良多——不管你所从事的行业是什么，不管你将要对付的最后期限是什么。全是悬念丛生的故事，这些故事描写的是：顶级企业如何在困难重重的情况下完成不可能的任务。作者由此向读者展示了真正的“管理艺术”，即如何通过极其有效的管理来完成看似不可能完成的任务，他同时向人们递了一个深刻的理念：时间表是神圣不可侵犯的！

《最后期限》中的例子说明了承担高压力、与时间赛跑的项目需要的不仅仅是深夜在办公室加班。本书所描述的那些完成了令人不可思议的挑战的高管、经理人、团队成员以及整个组织，他们经常需要的是在管理方法，运营、客户关系和其他基本的企业流程上进行重大变革。本书强调了以下最后期限管理的重要经验：

·从现有状态开始，不要等着“清理桌椅”。

·现在就抓住任何机会。

·在真正需要你的项目联盟者之前就让他们“上车”。

·立刻解决冲突。

·培养普通员工的领导能力。

·承担风险。

·记住要倾听客户的心声。

·让你的团队知道，除了胜利，没有其他选择。

前言

引言 完成不可能的任务

第一章 特纳建筑：让落基山脉轰鸣

第二章 空中快递：2个小时内的极限游戏

第三章 奥德赛团队：200l火星探测

第四章 联邦调查局：终极最后期限——绑架

第五章 波音：挑战777广体客机竞赛

第六章 康菲石油：风暴过后的关爱周末

结论 最后期限管理中不断出现的主题

我在想波音的会计是不是快哭了，因为这样的庆祝费用可是不低的。有人可能认为举办这样的活动完全没有必要，毕竟，时间表上还有两年的活没干。难道波音的高管们还计划在项目结束的时候再进行一次昂贵的狂欢吗?几百名员工在他们日常工作中每天面对着这架飞机，他们会在一个本该去看橄榄球的周日来这儿吗?而且，为什么要邀请他们的家人呢?为10 000名员工举行这样一次庆祝已经被认为是足够奢侈了。另外，航空业的生意是周期性的，而当时正处在低迷时期，整个国家也处在经济不景气中。这可能不是一个进行这种奢华活动的正确时机和场合。

虽然波音的领导者们对777的团队成员毫无疑问怀有一种温情，但是举行这次盛大庆祝并不只是出于此原因，而是一个实际的商业决策。在项目完工后举行一场晚会是一种奖励，而在项目刚刚完成了一半多一点的时候举行晚会则是一种激励战略。实际上，选择的时机是很完美的——最后期限的目标已经呈现出了具体模样，777项目不再是一个抽象的概念了。虽然还有很多工作没有完成，但向后扫过的机翼和已装配好的喷气客机圆圆的鼻子似乎都在表达它们的迫不及待。这架飞机很显然不应该属于飞机库的顶棚下。这样做对整个团队产生了这样的效果，他们觉得好像自己要对延误了飞机投入服务而负责，他们必须尽快将飞机造好。

波音开放式的庆祝方式很有意义。从严格的公共关系角度来看，根本没有必要让100 000个人来参加。放给全世界观看的公关宣传片，本可以用波音和美联航的几个高管们的新闻采访原声摘要播出，再对着飞机拍几张极具戏剧效果的照片就可以了。波音并没有必要邀请几千个孩子，让他们咯咯地笑着在飞机库里跑来跑去，拉着他们父母的手要求到巨大的飞机上坐一坐，或者至少在控制台上坐一坐。但是毕竟，这100万美元的奢华场面是波音给自己员工的庆祝活动。通过邀请员工的家人，波音为员工提供了一次在他们最重要的人面前闪光的机会。从那一刻开始，新飞机得到的支持又进一步加大了，一个非正式的“管理层”由此创造出来——员工们不但在工作时会被问到进展如何，而且在晚饭桌上也会被这个“管理层’’问到。公司的员工“大家庭”又有了新的内涵。

如果一家公司只能举行一次这样的庆祝活动，那么波音在最后期限任务进行到一半时举行庆祝而不是等到完成时的例子，值得其他公司好好考虑一下。一个经过合理设计、可能会有激励作用的庆祝，为什么要等到事实发生之后再举行呢?应该在员工正在工作时给他们鼓舞士气。十个员工中有九个会对这种真诚而又充满情感的纪念活动产生积极回应。要记住，虽然是管理层安排的这次活动，但是他们也会受到这种活动的感染。证据就是，波音的高管们在他们精心策划的庆祝活动中也掏出了手绢。奢华是没有必要的，但在完成一个重要里程碑时，让最后期限的团队成员们进行一次聚餐活动，会产生物超所值的长远影响。让员工的家人们参与这样的活动更是锦上添花——管理层们为大家创造了交朋友的条件，而且要完成手头工作的承诺再一次得到了确认。P172-173

我一直认为，对项目最后期限进行管理的诀窍，只有通过那些曾经亲历过类似挑战，并取得最终胜利的高层管理者、经理人和团队成员之口才能揭示出来。因此，本书在选择最后期限管理的故事时，我最关心的首先是能否采访到真正参与实践的人，其次就是当事人或者他们所在的公司愿不愿意将他们有关最后期限管理的理念与其他公司分享，当然，其中很可能也包括它们的竞争对手。我决定在每一章中都要揭示出新的技巧，因此我选择了来自不同行业的、形形色色的挑战。满足上述所有条件，最终我选中的是一座全美最大的橄榄球联盟体育场的修建，一个覆盖全国的超快速电影发行系统的建立，一次不可思议的火星探险任务，一次绑架危机，一架未来派的喷气式客机的设计制造，以及在一个“完美风暴”之后的救援努力。

我在选材的早期就发现，并非每个公司都愿意让一位作家在它的公司里四处闲逛，并且闲逛的目的是要将它们的管理机密著书发表。然而同意纳入本书的6个组织对打开大门任由公众参观并没有任何不安，部分原因是高层管理者对他们的组织充满信心，而更重要的是，每个组织中都有某个人不遗余力地“推销”参与本书将会给组织带来怎样的利益。如果我们希望能够获得关于一家组织的详细信息的话，我们就需要在组织中有一个拥护者——一个能够热情接纳本书理念的人，一个愿意不辞辛劳安排并实施繁杂的采访时间表的人，一个安排交通工具帮助作者到实际工作现场参观的人，一个满怀耐心和幽默感来协助作者排解疑惑的人。

十分幸运，我碰到了6位这样的拥护者：特纳建筑公司的特里·库夫里克(Terry Kuflik)，空中快递公司的罗伯特·明茨(Robert Mintz)，喷气推进实验室(JPL)的玛莉·哈丁(Mary Hardin)，联邦调查局的劳拉·伯斯里(Laura Bosley)，波音的黛比·希瑟斯(Debbie Heathers)和康菲石油公司(Conoco)的马戈·威廉姆斯·汉迪(Margo Williarns Handy)。感谢他们的支持，正是由于他们的帮助，我才能轻而易举地获得近100小时的时间去采访那些日理万机的人物。正是由于他们的保护，我才得以避免了一些本意良好却与实际情况有出入的修改，读者们才能够在本书中读到真实的、未加修饰的商业叙事——而不是新闻发布稿的官样文章。

在这70场采访中，我时常会被所采访的高管、经理人和团队成员的能力所震撼，他们接受了似乎无法战胜的挑战并最终获得了胜利，虽然这些任务在别人看来几乎是根本不可能完成的。他们中没有一个是“花架子”，每个人都给我留下了深刻的印象，他们的组织应该为拥有他们而感到万分幸运，而我惟一希望的就是通过我的努力，能够将他们的丰功伟绩真实地展现在读者们的面前。

我欣喜地发现，本书讲述的用以完成令人窒息的最后期限的所有技巧，都能够帮助我战胜自己所面对的一些不甚困难的最后期限，其中最微不足道的一个挑战就是本书的付梓。

“对于任何一位想要改善自己组织的领导者来说，这是一本棒极了的书。丹·卡里森研究了企业中形形色色的最后期限管理原则的优点，他向我们提供了一条路线以使我们不断地改进。”——迪克·戴维森，太平洋联合公司(union Padfic Corporation)董事长